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房地产企业产品线研究报告
上篇　开发模式与产品线
由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。
无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。
    １、项目开发的两种方式
项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：
    ◎ 开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化
    ◎ 设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化
    ◎ 项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”
    ◎ 组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系
    ◎ 制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程
    ◎ 不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范
    ◎ 个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果
    ◎ ……
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。
所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
中篇　市场已进入标准化时代
经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。
怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。
是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略发展规划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，如果不实行多个项目的同时开发，也是不可能做大S的。当然如果能同时进行多项目大盘开发，就更好了，比如阳光100、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。还有的企业实行nA＋B模式，A是指连锁开发的项目，B是指零散项目。这种模式以富力集团最为成功，A就是“富力城”，B如富力桃园等零散项目。
从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大M，实现跨越式、可续续发展的必由之路。
一、一线企业基本都已标准化
事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。
例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等; 
          绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等;
          金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）; 
          世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）; 
          阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列;
          万达集团的“万达商业广场”系列;     
          龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等;
          SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）; 
          世纪金源集团的“世纪城”系列;
          央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。
可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。
…………………………
二、中小企业也可以标准化
提及产品线，很多人认为这是一线企业的“专利”，或谓之只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。这实属误解。
诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作的项目数量少，而且项目差异性较大，很难提炼出相类似的产品系列，但是这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。
湖北某房地产企业，成立于2008年4月份。成立后主要做了两个项目，一个项目在武汉，是一个面积为8万平方米的高档公寓、写字楼项目，一个项目在某县级城市，规划建筑面积是42万平方米。现在，两个项目都已进入中后期。在对两个项目进行投资效益和市场前景分析后，该公司初步决定，以后以在四线城市开发30－50万平方米的城市新住区为主，并以正在开发销售的现有项目为蓝本，进行标准化复制，使该类项目数量占到整体项目结构比例的70%左右;同时在二三线城市开发30%左右的“短平快”项目，以便为前一类项目的开发供应持续的现金流。
相信很多企业的项目数量比湖北这家企业要多。可见，能否标准化不是条件是否具备的问题，而是想不想的问题。
对中小企业来说，无论项目数量多少，总能找出一两个做得比较成功的项目。这类项目通常具有以下特征：
    ◎ 项目规模适中;
    ◎ 投资效益较好;
    ◎ 企业资源、能力优势更利于发挥，操作起来更加得心应手;
    ◎ 有比较广阔的市场前景和拓展空间。
如果有这种项目，企业几乎都可以将其形而上为标准化产品线。
下篇　如何实现标准化
据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践的启发，当前已有越来越多的企业开始了产品线的思考和研究。但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，许多企业在这方面的工作进展都比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。
但市场快速发展和竞争格局的变化已容不得企业慢慢来。
根据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作可以先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。
一、产品线研究的八个步骤和两项成果
通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：
    第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。
    第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。
    第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。
    第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点发展的一个或几个产品线。
    第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。
    第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目管理模式。
    第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。
    第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。
显然，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，相应地也是必要的两项成果。
【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。
　　【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。包括
    ◎ 产品线品牌价值
    ◎ 城市选择 
    ◎ 项目选址（城市区位选择） 
    ◎ 投资模式 
    ◎ 土地获取模式 
    ◎ 规划设计模式 
    ◎ 工程建设模式 
    ◎ 营销模式 
    ◎ 商业物业运营与管理模式
鉴于不同企业产品线研究基础和标准化率要求不同，以上两项成果的内部和深度也会有所不同。例如，兰德咨询为某一线企业制定的《技术标准》中的“产品设计标准”就包括五项标准。见下表。
CPX0201
二线城市高层公寓产品线
01产品设计标准
01规划设计
0201建筑设计—户型设计
0202建筑设计—立面设计
03形象系统设计
04精装修设计
05景观设计
02部品标准
03工艺工法标准
04产品交付标准
05产品成本标准
每一项内容还应该充分、细致地展开。以“规划设计标准”为例，该企业每一条产品线的“规划设计标准”都包括以下六个组成内容：

0101
规划设计
01
规划理念（导则）
02
规划布局（说明及图示）
03
空间形态（说明及图示）
04
道路交通组织，包括出入口设计、道路系统（说明及图示）
05
竖向设计和边界设计（说明及图示）
06
公共配套设施设计（说明及图示）
再以“产品成本标准”为例。所谓成本标准化可以简单理解为产品线项目的成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级二百多项科目的成本予以标准化、定额化——就像工程造价定额一样。成本标准化不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。
总之，产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂的系统工程，需要整合企业内部相关部门的力量，还要有外部专业机构、设计单位的协助和配合，投入一定的精力、财力是必然的。但相较于产品线之于企业的重要性，初期的投入还是十分必要的。
二、从标准化产品线到标准化体系
标准化产品线只是企业标准化体系之一。
根据兰德咨询的4P理论，房地产企业要实现发展目标，取决于四个基本要素：产品（Product）、制度/流程（Process）、人员（People）、运营（Project）。其中，运营（Project）主要是指运营计划，包括经营计划和项目开发计划。因为各项工作——无论是内部管理工作，还是开发经营工作——的最终表现形式是合同（对内是劳动合同，对外是商务合同），所以运营标准化主要包括计划标准化和合约标准化。
由此，房地产企业全面、系统的标准化体系由四个标准化组成：
    １、产品标准化——产品线
    ２、流程标准化
    ３、人力资源标准化
    ４、计划和合约标准化
关于标准化体系详见
三、左右脑并用，左右手齐推
无论是起步阶段的标准化产品线建设，还是更高阶段的标准化体系建设，不取决于企业规模大小和项目数量多少，而是取决于是否意识和决心。
例如，评审一份户型图时，如果具有标准化意识，你就要想到这张图用于本项目是否可以;还要想到，是否还可以用到下一个项目。再例如，你审核或拟订一份《成本分析报告》，你要想到，这份报告的质量如何;还要想到，这份报告是否可以当作范本，今后都要参照使用。如此，只要具有这种意识，企业的标准化素材就会越来越丰富，建立标准化体系也就有了基础。
据科学家研究，人的左右脑是有抽象和具象分工的。既然如此，面对任何工作时，为什么不左右脑共用呢？
据说，肯德基在培训炸鸡技工时，只要培训六个小时，新技工就能达到老技工的技术水平。至少，普通顾客吃不出有什么不同来。再举一个例子。早年，国际奥委会并没有奥运会举办期间升旗仪式的标准，导致有很多国家抗议。制定了升旗仪式标准后，无论是东京、汉城奥运会，还是北京奥运会，升旗仪式都是一个标准：用多长时间，电视画面如何组合等，都规定的非常详细。抗议也就再也没有了。
房地产开发错综复杂，各项工作千头万绪。各个企业面临的一个共同问题是：随着新员工的不断流入和团队规模的不断增大，如何让新进入员工，让那些经验、能力、责任心不强的员工，像有丰富实战经验、能力突出的老员工一样具有战斗力。显然，这需要传承，而传承必须有载体。产品设计也好，管理流程也罢，先进的、有效的东西，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样水平，达到同等绩效的。也正是因为缺乏可传承的载体，导致有些企业一犯再犯同样的错误。
这个载体，就是标准化！
试想，如果有了标准化产品线，新项目启动后，组建一个核心团队，让这个团队“左手持技术标准手册，右手持开发操作手册”，不就能保证产品不变样、不走形了吗？再试想，如果有了标准化流程，明确规定了各项工作应该怎么做，要做成什么样，如何奖惩，不就能保证工作绩效了吗？
所以我们说，标准化是从根本上提供效率和效益的基础，是实现企业可持续、跨越式发展的必由之路