华北制药集团有限公司事业部的构建和探索.docx

华北制药集团有限公司
事业部的构建和探索
一、企业概况
华北制药集团是目前国内规模最大的化学企业集团，生产抗生素、半合成抗生素、医药中间体、维生素、基因工程药物、保健品、农药、兽药等类别的数百个品种，是国家120家试点企业集团之一，现有员工1.8万人。集团母公司华北制药集团有限责任公司是520户重点国有企业和国家经贸委确定的首批六家技术创新试点企业之一。公司的华北制药厂是国家“一五”计划期间的重点建设项目，由前苏联和民主德国援建，1958年建成投产。投产42年来，华药不断发展壮大，主要经济指标始终处于国内同行业前列。到1999年底，华药已累计实现利润总额64.4亿元，上交国家利税63.2亿元，创汇5亿美元。2000年华北制药集团预计完成销售额34.6亿元，利润2.8亿元。
二、华药集团原组织结构及存在的问题
改革前华药集团组织结构的演变可以为分为两个阶段：
一是从华北制药厂建厂到1991年。在这一阶段，华药是一家产权结构单一的国有工厂，到1991年时，共有15个生产车间和6个分厂，员工1万人，品种近百个，产值7.1亿元，销售6.7额亿元。华药这一阶段内部管理的组织结构是典型的直线职能制，直属车间主任和分厂厂长直接对总厂厂长负责，16个按专业分工的处室作为职能部门，对生产车间和分厂业务实施专业管理。
二是从1992年到1999年。1992年，华北制药厂对生产经营主体进行股份制改造，经定向摹仿后组建华药股份公司。其后几年间，根据“八五”、“九五”期间关于“加大投资力度，加快技改和新产品产业化步伐，实施产品结构调整”的战略思想，华北制药厂在1996年改制为国有独资的华北制药集团有限公司，它与其控股的华药股份公司分别投资设立、购并了若干家公司，其中包括以技改和新建项目为载体设立了16家中外合资、合作公司。1994年华药股份公司上市，围绕上市公司又进行了一系列资产重组，并形成了现有的集团架构。目前，华药集团公司拥有25家子公司，华药股份公司其最大的控股子公司，下设14个生产车间、两个分公司和12家子公司。华药集团是以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团。在这一阶段华药集团规模增长很快，到1999年，工业总产值为49亿元，销售额为33.7亿元，生产品种达三百多个，员工1.8万人。
这一阶段华药集团采取的是一种“直线职能抽＋准事业部制”的混合型组织结构。一方面，整个集团公司具备各种职能，集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理。另一方面，大多数子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作。这一组织结构可以用图1描述。

图1 华药集团的混合中型组织结构
华药集团公司总经理

国际部
环保部
企管部
保卫部
生产技术部
投资管理部
设备动力部
开发部
工程部
安全管理部
人力资源部
财务部
综合计划部
总经理办

财务公司
金坦公司
先泰公司
…………
华北赫司特公司

北元公司
…………
康欣公司
一一七车间
…………
一O二车间
一O一车间

2家分公司，24家子公司
14个生产车间

12家分公司

（准事业部型管理）
管理
（职能型管理）

华药在改革前的组织结构存在几个非常突出的问题：
（一） 关联交易和内部竞争多
为吸引外交并利用三资企业的优惠政策，华药“八五”以来大的技改和新建项目都采取设立合资、合作子公司的形式，一些新购并的公司也基本保持了其原有的组织形态，加之华药在业务布局上缺乏统筹考虑，造成了集团成员间较多的关联交易，给经营管理带来了大量的组织协调工作；一些公司之间存在业务交叉、产品雷同的问题，部分医药中间体、抗生素原料药和制剂、VB12都有两个以上的公司生产，导致了内部竞争和不必要的资源浪费。
（二） 职能部门庞大，层次多
集团公司职能部门庞大，分工过细且部分职能交叉，很多工作需要多个部门的共同完成。集团独立核算实体多，共有40家分公司、子公司，很多规模小的子公司也功能齐全，造成了组织资源分散，管理复杂，决策环节多，执行层次多，办事效率低，市场反应慢。
（三） 制剂药产销脱节
1997年为树立统一的市场形象，推选统一的市场策略，根据制剂药的客户及销售渠道的特点，成立了华北制药集团销售公司，统一销售制剂公司、北元公司、华药股份公司等单位生产的制剂产品，年销售额在12亿元制剂药销售有效地促进了华药制剂药销量的增长，但也造成了制剂药产销脱节，以至于“生产单位没有市场压力，销售单位没有利润压力”。制剂生产公司根据经营计划生产的制剂只需转给销售公司，就可以完成计划，因此强烈要求扩大产量，并要求维持市场售价，而销售公司以产品全部售出为目的，强烈要求降低产量和售价，集团公司计划部门为此要做大量的协调工作。这种条件下，制剂生产公司类似于一个成本中心，降低了经营者的积极性，同时削弱了华药集团整个制剂药市场的应变能力。
（四） 经营权责不明确
集团公司高层领导按职能分工，不独立承担损益责任；集团公司职能部门只承担业务管理，没有利润压力；华药股份公司直属生产车间缺乏损益“责任人”，只是作为成本中心考核。集团公司与子公司的管理界面和管理程序不很清晰，造成职能部门对子公司业务管理上的盲目性。
（五） 集团公司高层领导精力分散
随着集团规模扩大，品种类型增多，子公司增加，集团公司高层管理售货员管理幅度过宽，陷入大量日常经营性事务，不能集中精力做好企业重大事项的决策以及开展战略性、前瞻性的研究。
组织结构中存在的上述问题已经严重的制约了华药的健康发展是华药改进管理、提高管理效率需要首先解决的问题。
三、改革方案设计
华药实施组织结构改革是根据集团内外环境的变化、待业特点，从改革管理的角度进行的。1999年华药与一家管理咨询公司合作，进行“改进营销和销售能力”的专项研究咨询，并在咨询中提出了改革组织结构的设计方案。重点是将“直线职能制＋准事业部制”的混合型组织炎事业部制的组织结构。
（一） 方案概述
1. 华药目前的职能型与准事业部型混合式的组织结构带来许多问题，诸如制剂药的产销脱节、经营权责不明晰、高层管理精力投放不合理等，为解决这些问题，华药将着手建立责权清晰的事业部制；
2. 成立制剂药事业部、抗生素原料药事业部、淀粉糖VB12事业部，按产品类型将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司；
3. 事业部将成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团的职能部门逐步调整，以后只管一些全局性的和跨事业部的问题；
4. 成立事业部面临一个较大的挑战是解决事业部结构与法人结构不同的问题，在现阶段管理结构和法律结构可分离，两套核算体系并存，但最终目标是通过重组实现事业部结构和法律结构的吻合；
5. 三个事业部的建立都要分步骤展开，制剂药事业部的基础较好，可以在较短时间内建立并开始运转，而另两个事业部的建立和完善要经过较长的一段时间，进展取决于与合资/合作伙伴的谈判进程；
6. 华药最终事业部结构将选择按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）设事业部或是按原料药、制剂药划分事业部，具体形式根据实际过渡的难度和事业部之间关联的重要程度决定。
上述工作完成后，华药将从复杂的混合型的内部管理组织结构，过渡到清晰的事业部型的组织结构；从庞大的集团职能部门群，到精简高效的职能部门设置；从最高管理层事必躬亲，到最高管理层通过一些管理程序管理考核有限的管理售货员；从利益各异的业务和职能设置，到以事业部为平台的，利益一致的机构设置。
（二） 采取事业部制的好处
事业部（也称业务单元）是企业规模大型化、企业经营多样化的条件下出现的一种分权式的组织模式。划分事业部的主要标准有产品、地区、顾客或销售渠道等。
事业部有以下显著特征：一是有清晰的市场定位，明确的经营目标；二是掌握其业务系统内的重要职能，有完整的价值链，比如工程、生产、销售、营销；三是负责制定本部门的经营战略和管理的具体运作；四是在集团公司政策允许下拥有关键性的人员和资金决策权；五是对集团公司负有利润效益的责任，应按集团公司生产经营计划的要求，完成本事业部的经营效益、财务和市场业务方面的指标。
事业部制的上述特征决定了华药建立事业部制有以下几个明显的好处：一是解决制剂药产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变得容易。二是建立清晰的权责体系。事业部制的就是清晰损益责任，事业部的主管对整个事业部的业绩表现负责，高层领导对事业部的考核将非常明晰。三是建立对市场的快速反应机制。相对于职能型组织结构，事业部型的组织可以实现更快的市场反应，因为事业部被赋予更大的权责，使他们能够积极地应变。四是明确高层管理分工，精简集团共享职能。集团总部只设一些重要的职能，如营销战略部、财务部等，解放高层管理者，使其有更多的精力思考战略问题。五是合并一些子公司的职能部门。在建立事业部的过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职能机构的机会。六是有利于培养人才。由于创造了一些有明晰权责的职位，使华药有机会用这些职位培养综合性管理人才，给他们创造职业发展的机会。七是全球组织专业化生产。同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本，并可集中使用各种资源。
（三） 华药总体结构设计
以产品及销售渠道为标准，组建抗生素原料药、制剂药和淀粉糖VB12三个事业部。抗生素原料药事业部由倍达公司、华胜公司等6爱抗生素原料药公司以及华药股份公司12个原料药车间组成，生产十余种抗生素原料药及医药中间体，客户主要是制剂生产厂和一些原料药生产厂。制剂药事业部由北元公司、制剂公司、销售公司等5爱生产经营制剂产品的公司及华药股份公司的两个制剂车间组成；所有制剂生产单位的均由销售公司销售，客户主要是药品经销商和医院。淀粉糖VB12事业部由康欣公司和威可达公司组成，这两家公司都征税维生素B12。新的组织结构可用图2表示：

抗生素原料
药事业部
制剂药
事业部
淀粉糖
VB12事业部
华药集团公司总经理

倍达公司
…………
财务公司
金坦公司
销售公司
北元公司
华胜公司
威可达公司
康欣公司

……

其它子公司
管理

制剂车间
一一四车间
一O五车间

…………

原料药车间
一O二车间
一O一车间

根据图2所示，华药集团新的事业部结构（或称管理结构）与法人结构（或称法律结构）截然不同，最为典型的是华药股份公司的生产车间被分别划分到两个事业部。事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。但对于子公司存在合资合作伙伴的情况下，新的管理模式一般应征得对方的认可，有必要时要通过协议确定。
事业部作为一个利润中心，将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是华药事业部组织结构的一个特点。
图2所示华药集团的事业部结构是个阶段性结构。一方面，华药需要进一步实施重组，减少法人数量，逐步实现管理结构和法律结构的重合，届时两套财力核算体系也会合而为一。另一方面，华药集团需要对游离在事业部之外的公司逐步进行整合，形成长远的组织结构。华药集团最终结构将有两选择：一是按照销售渠道特点管理重组为制剂药的原料药两大事业部，这种方案是目前图2 所示结构的进一步发展，其优点是最大限度地利用同一形态的销售队伍，缺点是相关原料药和制剂药之间的协调工作要在事业部之外进行；二是按产品系列划分事业部，比如抗生素事业部（包括原料药和制剂）维生素事业部（包括原料药和制剂）等，这种方案钭对现组织结构进行较大的变动，优点是在事业部内部协调一个产品系列的经营，使全体利益最大化，缺点是可能在每个事业部下都有不同形态的销售队伍（原料和制剂），浪费资源，只有当将来华药开发出许多非常不同又相对独立的产品系列，并形成一定规模时，这种结构才是可取的。因此华药集团最终结构选择何种方案，要服从于集团发展战略的需要。
（四） 职能部门的整合
由于管理对象发生变化，集团公司职能部门需要重新。集团公司职能部门整合的原则：一是集团总部的职能应该集中在某些全局性的问题上，比如制定长远战略，协调下属部门间的资源分配、管理考核事业部、培养后备人才等；二是将职能部门和业务经营部门明确分开，各司其职；三是事业部财务部门归集团财务部和事业部两条线领导，以确保其可靠度；四是职能部门的设置应尽量精简，事业部以下尽量少设职能部门；五是总部对事业部的领导、管理通过管理程序实现，包括战略规划程序，经营计划程序人力资源计划管理程序，而不是对日常活动的具体干预。
具体实施过程中集团公司一些部门职能要合并、分设或下放到事业部中去，机构要精简。新的部门设置中，营销战略部、财力部和人力资源部将是最关键的部门，也是与事业部关联关系最多的部门。三项职能在集团层面和事业部层面的主要分工是：
1. 营销职能。
集团公司营销战略部：主要有集团战略、事业部之间的协调、综合营销计划、市场调研、公关形象及广告支持五项职能。主要职责是协助集团高层领导在集团战略制定过程中起驱动作用；为集团领导提供客观全面的市场信息，使之成为高层管理决策的依据；缺点是制定和监督；为事业部营销提供市场调研及其它专业服务；协调事业部之间的经营关系。
事业部营销部：主要有政府关系（药证申请等）和产品经理两项职能。主要职责是事业部战略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持。
2. 财务职能。
集团公司财务部：主要有财务、计划统计、资金运作、会计等四项职能。主要职责是确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险。
事业部财务部：承担财务、会计与统计、资金等职能。主要职责是在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作，包括对资金流动的控制及财务报告；在事业部经营计划的制定和监督执行中提供技术支持。事业部财务主管由集团公司财务主管任命。
3. 人力资源部。
集团公司人力资源部：主要有人才培养、劳动人事、激励薪酬等职能。主要职责是制订集团人力资源战略及实施计划；建立有效的人员招聘及保留体系；协助事业部做好对从略资源的开发、培养和优化配置；建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗，优秀人才脱颖而出的良好氛围。
事业部人力资源部：主要职责是在集团的总体战略方针与原则下，制定与事业部经营特点相符的人才资源调配办法和内部人员的具体奖惩制度，对事业部主管和副主管以下人员进行调配和定员的管理（事业部财务主管除外），培养选拔优秀人员来充实事业部下属管理职位。
四、方案的实施及效果
上述组织结构改革方案是华药集团“改进营销和销售能力”咨询项目的一个重要组成部分。这一项目的其它内容分别是“集团营销组织建设”、“集团经营计划及审议程序改革”、“制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”。为突出重点，保证其它各项改革工作的顺利推行，保持企业平衡转制，华药在实施上述方案时采取了逐步推进的方式。即：在2000年首先组建了抗生素原料药、制剂药和淀粉糖VB12三个产品事业部，但当年改革的重点是制剂药事业部。因为建立制剂事业部的条件较为成熟，而且与“集团营销组织建设”、“制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”关系密切，是生产经营的当务之急。抗生素原料药事业部和淀粉糖VB12事业部重组逐步推行，当年的重点是加强同类品种经营计划的协调和市场开发工作的协调。集团公司职能部门的改革也采取了稳妥的做法，重在调整与事业职能的划分，而没有立刻大幅度地对部门进行调整。
（一） 方案实施的准备工作
为保证改革方案的有效推进，成立了由最高管理层直接领导的几个改革推进小组。分别是：制剂药事业部、抗生素原料药事业部和淀粉糖VB12事业部推进小组，三个小组负责组建三个事业部，包括设置机构、选聘人员、制定各项管理制度；营销组织推进小组，负责组建集团公司营销战略部；职能重组和人员资源推进小组，主要负责调整集团公司管理职能，设计管理程序，选派人员；系统推进小组，主要负责变革进程中所需的系统支持，如财务核算和信息系统方面的的支持。几个推进小组制定各自的表，紧密配合，互通信息，协调工作进度。
在方案制定阶段，定期召开项目报告会，使主要的管理售货员了解改革思路并参与方案制定。在改革方案最终确定后，开展各个层次的宣传沟通工作，包括在全集团中层干部大会以及职工代表大会上进行动员，使干部职工了解变革的原因、本质和意义，统一思想，消除疑虑，明确自己在变革中的角色和做好相应的思想和业务工作的准备。通过企业报刊和电视台展开宣传，介绍改革的主要内容和进展情况。
（二） 组建三个事业部
2000年初，抗生素原料药、制剂药和淀粉糖VB12三个事业部按照既定方案分别成立，三名集团公司副总经理（或总经理助理）分别担任了三个事业部的主管。在事业部内的组织结构上，三个事业部均设立了包括营销、销售在内的若干职能部门，但具体运作方式各不相同。现阶段抗生素原料药事业部重点加强对华药股份公司抗生素生产车间的管理，对倍达、华胜等子公司主要在经营计划、技术、市场策略等方面加强协调，各子公司仍承担相应的损益责任，是较为分权的管理模式。淀粉糖VB12事业部现阶段也重点加强两公司在技术和市场方面的协调，并为实施资产重组积极开展工作。制剂药事业部因和方面条件较为成熟，实施了比较全面的重组，在事业部内采取了集权的管理模式。
（三） 制剂药事业部的建设
制剂药事业部包括5个独立核算的生产经营制剂药的公司以有华药股份公司两个制剂生产车间。5个公司是北元公司、制剂公司、华药股份公司所属的天翔分公司、华泰公司、销售公司、两个生产车间是华药股份公司的105车间和114车间。重组前5个公司均有较完整的管理层，承担损益责任。
事业部正式成立后，实施了较大规模的重组。取消了下属公司一级的管理层设置，有关管理人员经重新选聘后组成了制剂药事业部的六个职能部门――营销部、销售部、综合质量管理部、生产部、财务部、公共支持部，各公司保留车间级管理人员，公司虽然未注销，但不承担独立的损益责任，由利润中心转成为成本中心。事业部采取直线职能型管理模式，生产车间向事业部主管负责，职能部门辅助决策，实施专业管理。为了使华药股份公司105车间、114车间在财务核算上与抗生素原料药事业部分清并且物流走向更为顺畅，将两个车间重组为华药股份公司制剂分公司，但该公司也只作为一个财务核算的载体，不设管理机构。重组后的制剂药事业部结构如图3所示。
事业部主管

销售部
营销部
公共支持部
生产部
财务部
管理部
综合质量

西南大区
西北大区
。。。。。。。
华北大区
天翔公司
华泰公司
北元公司
制剂公司三车间
制剂公司二车间
制剂公司一车间
股份公司一一四车间
股份公司一O五车间

事业部六个职能部门主要职责是：
营销部－参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考核监督，组织新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门提供市场信息。
销售部－负责国内销售网络珠管理；与营销部门共同制定制度销售计划，将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效措施，扩大销售，保证回款。
财务部－在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算，对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。
生产部－参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对经营计划加以确认；资金运经营目标详细分解到各车间；监督生产运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部门协调；与营销部定期沟通生产情况。
综合质量管理部－质量控制、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。
公共支持部－生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保障工作。
财务核算方面，事业部的5个独立核算公司及新成立的华药股份公司制剂分公司继续作为核算的载体，各公司生产车间发生的成本费用按制度分摊到各公司。事业部的利润完成情况为所有公司利润未完成情况的汇总数。这些工作由事业部财务部门完成。即财务部要同时完成多份财务报表。
制剂药事业部组建后的另一项工作重点是在销售部（即原销售公司），推行“制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”。
（四） 集团公司职能部门的调整
根据稳妥推进的原则，2000年的工作中，集团公司职能部门没有按照的既定的改革方案进行大幅度的整合，只是做了一些微调（比如将原综合计划部改组为营销战略部），重点是在现有部门的基础上，调整职能部门与事业部的权责划分以及新的管理程序，一些应由事业部管理的职能逐步下放到事业部中去，集团公司各职能部门对各项工作进行重新定位。
（五） 改革的效果
华药集团实施的组织结构改革在一年来已经取得显著成效，原组织结构中存在的一些问题已得到解决或明显缓解，尤其体现在以下向个方面：
1. 新的清晰的经营责任体系得到确立。事业部主管对事业部损益负责，华药股份公司直属车间利润落实到人，华药集团投资中心、损益中心和成本中心的层次十分清楚。
2. 各事业部内部人、财、物等资源得以合理配置，可以集中技术力量进行新产品开发和技术攻关，形成内部竞争的品种在事业部组织下采取统一的市场策略，同品种之间的技术交流增加。
3. 制剂药事业部实施的重组简化了管理层次，机构精干，资源集中，管理费用减少，工作效率高，市场反应快。
4. 制剂药产销脱节的问题得到解决。产销协调在事业部内部完成，营销部门以利润最大化为目标，选择合理的营销组合，协调事业部的各种生产经营活动，市场压力引入各生产单位，生产单位主动采取种种方式降低成本，包括积极推动难度很大的减员工作。
5. 集团公司职能部门重新定位，全局性、战略性的工作逐步得到开展，比如在战略规划管理、经营预算管理等方面。
五、体会和收获
（一） 不同的组织在不同的发展阶段具有不同的特点，适合所有组织的理想的组织结构模式并不存在。各种类型的组织结构都有其优势和劣势，企业选择何种类型的组织结构要有明确的目标，比如服务于发展战略，或是为了解决管理上的某些问题等等。
（二） 华药现阶段管理结构和法律结构是分离的，在财务核算等方面比较复杂，但是责权非常清楚，衡量利弊，仍然是可以接受的。
（三） 组织结构改革是个系统工程，要在各个方面共同推进，否则会出现某些环节的脱节。华药从稳妥的角度，在母公司管理职能合方面没有立刻着手实施，在一定程度上造成了母公司功能不能完全到位，对事业部及子公司的管理有些脱节。