房地产工程管理探讨与研究.docx

房地产工程管理探讨与研究
（一）设计方案的研究、确定
现在房地产开发公司购买的土地已经含有土地的使用性质、用地强度、容积率等设计条件，因此房地产开发公司购买土地后，根据政府部门的设计条件，就要进行项目调研：项目周边的环境，项目的市场情况，项目地点的风土人情。进一步进行项目的定位：项目的档次，项目的销售对象以及项目的目标。根据以上资料进行建筑方案的研究、设计和确定，做到建筑平面布置合理，结构设计施工经济。此阶段是决定项目成功与否的关键，同时也决定着项目的投资收益。例如:某房地产开发公司过高的估计项目所在地的消费能力，将其开发的高层项目的套型面积定位在130--200平方米的户型上，并且一次完成了5栋共计496套，结果该公司完全陷入了困境。因此，设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。在条件许可的前提下，应该尽量考虑项目营销的方便。设计除了遵循专业规范以及技术要点之外，还应尽量考虑中国传统建筑景观学说的基本禁忌。
（二）审核图纸
现在设计院出来的图纸，因为工期、责任心、技术力量等因素往往错漏百出，特别是一些细部节点的建筑做法，这就要求房地产开发公司的项目管理人员组织好监理、施工单位，同时协调好公司有关的技术人员多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，减少施工阶段的设计变更和工程签证，挽回工期和经济损失。延伸一下，就是在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备。同时针对工程实际情况，了解工程做法是否与工程建设实际配套，目前，受专业水平的限制，房地产开发公司设计委托任务书的内容不全面，对于工程主体完成后，装修标准现场定，造成工期控制难度加大，工程费用增加。
（三） 研究项目范围和确定合同内容
我们要对项目范围进行详细研究、确定合同条款内容，根据项目范围确定采用固定总价合同还是使用固定单价合同。根据项目范围情况研究合同的风险，约定项目的风险范围。合理规避合同风险，全面履约，预防和减少合同纠纷。对承包企业的承诺、服务做好充分的了解熟悉，解决标书的合同范围是否有遗漏、是否有重复，才能有利于以后的工程管理，加重我们与对方的商谈砝码，赢得对方的尊重。
（四） 核对招投标文件、合同、施工图纸与施工现场实际是否相符
我们要充分了解施工现场的情况，核对招投标文件、合同、图纸是否与施工现场实际相符，将问题在事前解决。例如：有一工程中，空调发包供货合同明确指出：“供需双方若对合同提出变更意见，应采取书面形式于交货之日前30天向对方提出合同变更请求，”工地代表在了解合同内容后，想到曾收到一份设计变更，取消两台风机盘管，立即召集供货单位落实，虽然事后确认合同数量已减少了这两台风机盘管，但如果我们不了解，而合同中又包含，那么我们需支付这两台设备的费用再比如我们某工程配电箱招标后，专业工程师在收到投标文件后，发现漏报一种开关，因数量多，总价相差约四五万元，在未签合同前，通过双方协商，圆满解

房地产工程管理探讨与研究，题目有点大，是偏向于房地产项目的项目施工管理么？对于环节而言一般就是质量 进度 成本 安全 等的控制。对于主体而言，还有就是建设单位、设计单位、施工单位、监理单位的协调；对于过程而言就是立项、可研、初步设计、预算、施工图设计、开工审批、实施、验收等阶段。论文很多的，个人认为主要抓住一点去写就可以。

如何做好房地产工程管理
如何做好房地产工程管理工程管理是开发商工作中的重中之重，公司里一般都会重点配置工程管理人才，但实际上，似乎很多企业并不太清楚如何从开发商的角度管理工程。

工 地现场，有乙方的工程管理人员在管工程、监理公司的监理工程师在管工程、还有甲方的现场工程师也在管工程，都是专业人士，在三方共同管理之转：如何做好房地产工程管理工程下，应该说把工 程管理好是没有问题的，但恰恰相反，工程管理往往是房地产公司出问题最多、最难以协调、占用领导层时间最多的一个环节。

问题出在什么地方？

从流程上看，从工程前期准备到入住，工程主要包括以下十个部分的工作：
1、工程前期准备
2、工程计划管理
3、工程技术管理
4、工程质量管理
5、工程成本管理
6、工程监理管理
7、安全文明施工
8、工程质量记录管理
9、工程移交
10、保修期服务

工程管理出问题出在哪个环节？一般而言，容易出在计划管理、质量管理和监理管理上。

计划管理为什么容易出问题？

工程部的人会说，施工计划谁不会？我们做的很专业很细，没问题。

问 题不在施工计划本身，而是出在施工计划的配套计划上。工程部经常存在施工拖期的问题，为什么？该施工了图纸没到、该装门窗了施工队还没进场、该装电梯了电 梯还没到货等等——这是配套计划的问题，工程部在编制每个月施工计划的同时就应该编制完成出图计划、分包进场计划、材料进场计划、资金使用计划等配套计 划，然后把这些计划提交给相应的部门，要求相关的部门在计划规定的时间点之前完成工作，工程施工的问题工程部自已可以解决，涉及到部门之间配合的问题，就 必须提前做好准备，以计划的形式明确的提出要求，如果工程部提不出具体的时间表，其他部门如何配合工程？

计划是工程管理的牛鼻子，只转：如何做好房地产工程管理工程有计划安排的好，公司各个部门的工作才可以协调起来，严细合缝地配合工程项目进度的完成，因此，工程部在编制施工计划的同时，要保证配套计划的完成以及配套计划之间的配套关系，学会用配套计划调动公司的整体资源。

质量管理为什么容易出问题？

质 量管理最大的问题是，中小开发商往往不太会提出自己对于质量的管理标准，而是要求施工单位、监理公司按照国家公布的各种标准、规范来管理工程，“国际”的 目的是什么？“国际”的目的是为了保障工程的安全，不会出安全问题，它是所有建筑工程必须达到的最低标准。但开发商是要面对客户的，客户关心什么？万科曾 经专门对客户投诉的质量问题做过统计，最集中的十类问题分别是：

防水工程、层面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、试水试压通球、管材阀门质量、燃气管道、厨卫预留口和电气件安装。

这十类问题如果按“国标”来看的话，根本就不是质量问题，不在施工单位、监理单位质量管理的范围之内，但对于客户来说却是天大的事情，真接影响到客户对商品房的判断。

实 际上，开发商做为甲方，是付款的一方，完全是可以以更高的标准要求工程的质量。因此，开发商在项目开工前，应当形成一套《工程管理指导书》，从工程进度、 工程质量、工程成本、技术管理、材料管理、会议制度、现场环境、现场安全、紧急事件处理等等方面制转：如何做好房地产工程管理工程订出详细的管理标准和技术标准，在开工前向监理单位和施 工单位进行交底，明确要求《工程管理指指导书》做为工程管理的标准，一切按照此执行，只有这样才能保证工程质量可以满足客户的要求。

监理管理为什么容易出问题？

监 理管理的问题在于，开发商签约时是和监理公司确定合作关系，到现场进行管理的却是监理工程师个人，开发商对监理工程师没有直接的管理关系，很难调动他们的 工作积极性。但施工单位却很容易和监理工程师打成一片，以致于在工程出现问题时，监理工程师或明或暗在帮助施工单位说话。怎么解决这一问题？

有 一个好的办法是，在和监理公司签订合时进行约定，开发商在监理费用之外，提供部分额外的奖励基金，如果现场工程师在项目监理过程中对工程进度、成本、技 术、质量管理有重大贡献的，甲方对监理工程师进行个人奖励；同时还约定，如果现场工程师在项目监理过程中对进度、成本、技术、质量管理有重大失误的，甲方 要对转：如何做好房地产工程管理工程监理公司进行处罚，扣减监理费用。

这样，采用奖励个人、处罚公司的办法

浅谈房地产工程管理
摘要：本文讨论了房地产工程管理的内容、出现的问题以及相应的对策建议。
关键词：房地产；工程管理；问题；对策建议
一、房地产工程管理的内容
（一）房地产开发的规划管理
规划管理是房地产开发工程管理的第一阶段。俗话说“万事开头难”，项目开发刚开始，千头万绪。这一阶段的重点工作，就是确定建筑的规划方案，此时一定要避免为赶时间而忽略了建筑规划方案的谨慎取舍，因为建筑规划方案在整个项目开发中具有极其重要的作用，关系到项目开发的成败，所以必须认真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。
（二）房地产开发的设计管理
设计理念的先进与否、建筑布局的适用效率、结构设计的规范合理，对给水、排水、供热、燃气、电气、电讯、智能化安防系统等统筹设计的好坏，都将直接影响工程管理目标的实现。为此，房地产开发设计管理应做好以下几个方面的工作：
1、注重对设计单位的选择，切忌因过分强调节约设计费用而选择素质差、缺乏设计实力的设计单位。一定要以《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等国家有关法律法规为依据，择优选择设计单位承担设计任务。
2、保持与设计人员的工作性沟通，随时掌握设计的进度，及时解决设计中出现的，需由房地产开发企业确定的相关事宜，同时要把对于项目的设计要求、希望达到的目标等与主要设计人员进行沟通、探讨。
3、要督促设计单位严格执行国家有关强制性技术标准注重提高工程的科技含量，并按要求进行施工图审查。房地产开发企业要以身作则，不要自行变更已审查批准的施工图设计文件，以杜绝工程隐患，确实需要改进图纸时，必须按照有关规定程序办理手续。
（三）房地产开发的施工管理
房地产开发的施工管理，具有时间跨度长、内容多、影响大、涉及面广的特点，它与工程管理目标的实现有着最直接的关系。应遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则，择优选择施工企业，从工程开工到工程竣工，处理好每一个重要环节。严格执行国家相关的法律、法规和规范，从而完成工程的质量、工期、成本三控制。
1、施工合同管理
房地产开发企业与施工企业签订的施工合同，是房地产开发企业对所开发项目进行施工管理的法律依据。该合同条款的制订是施工管理的第一步，也是首要任务。
2、施工质量控制
施工质量控制是施工管理工作的重点。房地产开发企业的工程管理人员，要善于把握全局，引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好施工质量的控制任务。
3、工期控制
工期控制在房地产项目的施工管理中是极为重要的工作内容。因为其不仅关系到房地产开发企业和施工企业的切身利益，还涉及到第三方——购房者的利益，可以说它是个连环套。为此，要督促施工企业结合工程实际，编制出切实可行的施工组织设计和进度计划，以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。
二、房地产工程管理中出现的问题
（一）对所开发的工程建设前期工作准备不充分
开发企业对地块关注的焦点大多是位置、商业环境和周边配套。而作为建筑产品的建设单位，往往对前期工作准备不充分，尤其是对技术资料普遍掌握不足。可能会有开发企业为加快开发速度或是对此类工作不了解，匆匆上马。由于没有掌握有关工程管线情况，没有在基础设计前委托地质勘探，设计依据不充分，出现基坑开挖到地下管线、打桩打打倒流沙层完全淹没的情况。也有的开发企业对城市有关配套管理规定不清晰，发生了交付业主使用的建筑仍使用着施工用临时水、临时电的情况。
（二）对有关施工许可的规定重视不够
开发企业一旦决策了开发项目，就希望工程进度尽快满足销售的要求，实现收入。在政府建设行政主管部门完善施工巡查制度之前，加上办理施工许可证的手续较多，不少房地产企业对办理许可证的要求不重视，往往要求施工单位不等办完有关施工许可手续就匆匆施工。也有开发企业打擦边球，先办理基坑开挖的手续，在没有得到上部施工许可的情况下连续施工，结果导致城管部门要求施工单位停工、建设主管部门对施工单位罚款及通报、对房地开发企业罚款等结果。对此环节的薄弱管理使得企业处于被动，影响工程的顺利推进，还有可能造成不好的社会影响。
（三）对工程验收及备案管理不到位
对于开发企业而言，工程竣工验收意味着可以“交楼”，工程验收也是能越快办完越好。然而，开发企业往往在工程实施过程中对相关的分部分项验收、隐蔽工程验收、消防验收、规划验收等中间环节管理不到位，到竣工时验收资料不齐、结算依据不足，不能办理验收，造成备案滞后和拖延交付使用的后果。如果实施建筑施工的是多个土建、安装、设备单位，那么工程验收和备案管理就显得尤为重要。
三、相应的对策建议
（一）始终掌握工程管理的控制权
作为开发企业，其拥有的核心资源和能力主要是对房地产需求的预测和判断、资金运筹、策划和营销。但无论如何，都不能放弃对自己销售的建筑产品本身的控制。开发企业必须对整个工程建设有全局的统筹，在整体的质量、进度、各专业之间的配合等方面，要有统筹和控制能力，要有具备相应经验的管理班子。房地产开发企业工程总监应全面掌握工程情况，制定计划，明确目标，督促各参建单位完成各自任务。
（二）在策划阶段做深做细全局控制计划
高级工程管理人员在策划阶段就要深度介入，将工程建设与营销计划、资金计划相配合，以协同形成可行的项目计划书。这样可以达到公司层面的优化，有利于公司层面对全局的掌握和统筹。而且要对全局的计划进行分解，就像公司的战略要转化为执行力一样，将全局控制计划形成各层各单位可操作的指导文件。
（三）形成组织记忆，发挥经验的作用
如果说对工程建设前期报建、竣工验收等程序性工作的掌握，是在熟悉相关法律法规基础上的运用，那么对工程建设过程整体质量和进度的控制，则是一种经验的体现。一个高级工程管理人员要经过实际工程的锻炼，一个组织也是如此。做一项工程，可能会出现错误，也会有成功的经验，把几个人做过某个项目的经验加以总结合提升，并为组织所共享，就可以形成组织记忆。现在不少开发多个项目的大型房产公司开发楼盘能够做到越来越顺利、工程建设控制得越来越好，就是因为建立了组织记忆系统，形成了公司独有的知识体系。
参考文献：
[1]黄毅.房地产工程项目管理刍议[J].重庆国土房产，2007，（4）.
[2]旷开萃.房地产开发经营的工程管理研究[J].建筑管理现代化，2003，（3）.
[3]李鸿杰.房地产工程管理中的几个关键问题[J].铁道技术监督，2007.2，35（2）.
房地产职业工程师经验交流（课件，送你十年项目管理功力，房地产工程管理经验交流）
房地产工程管理人员，如何在自身专业知识、经验丰富的基础上增强自身管理知识，打造自己的核心竞争力？如何从执行层到管理层的逐步迈进？如何成为一名优秀的房地产职业工程师？在此本人借助国内规模性、盈利性十强房地产企业工程管理成功经验及本人多年来从事建设行业的浅薄经验和现场实例，与大家共同探讨、进步。
企业的竞争，最终是学习型忠诚人才的竞争。如何建设有高效执行力的职业化团队，是挡在高层管理人员面前的紧要课题之一。个人的发展需要舞台，企业有什么样的舞台就有什么样的演员。搭建学习型企业文化的大舞台，拥有高效执行力的职业化团队，有谁相信这样的企业不健康持续快速发展？
企业的不断持续健康快速发展从学习型员工开始，逐步渗透整个团队，形成学习型的企业文化。交流中通过工程实例在相互提高的同时，或吸取已节省近几千万成本的数百个技术案例中，为您的公司立即节省几十万至几百万不等的成本。我相信您的优秀员工在共同探讨的短暂时间里，每人要是吸收一点适用知识，用到日常工作当中并实现效益，就已经达到了我的目的，同时您的企业也发展了一大步。

有希望交流的房地产企业，可与我联系，本人可免费为企业当面交流。
地产工程现场管理工作交流
淄博世龙房地产：许广志
电话：[phone]
邮箱：sdzbxgz@
2009.12.01

自我介绍
1. 自我评价：没有多高的学历，有较高的求知欲；没有多高的职位，有一定的管理技能；没有高深的理论，有丰富的基层工作经验；没有漂亮的话语，有诚信的为人；没有得过多高的奖项，有用心做好每一件事情的习惯。
2. 自我定位：没有光环的实战型房地产职业工程师。
3. 现任某房地产公司副总经理兼设计技术总监、工程总监
前言
1、 房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。
2、 讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。
3、 说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。
4、 工作交流意在取长补短、共同提高。
5、 受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。
房地产职业工程师简介
一、基本概念
1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简单的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。
二、工程管理人员管理水准的三个阶段
1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层
2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标
3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。
三、房地产管理人员知识面划分
四、房地产管理人员巡视现场的时间比例
房地产行业工程管理常见的问题
1. 现场工程管理人员流动性加大。需平衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。
2. 灰色收入层级分明。责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。
3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/人年。
房地产工程管理人员，如何在自身专业知识、经验丰富的基础上增强自身管理知识，打造自己的核心竞争力？如何从执行层到管理层的逐步迈进？如何成为一名优秀的房地产职业工程师？在此本人借助国内规模性、盈利性十强房地产企业工程管理成功经验及本人多年来从事建设行业的浅薄经验和现场实例，与大家共同探讨、进步。
企业的竞争，最终是学习型忠诚人才的竞争。如何建设有高效执行力的职业化团队，是挡在高层管理人员面前的紧要课题之一。个人的发展需要舞台，企业有什么样的舞台就有什么样的演员。搭建学习型企业文化的大舞台，拥有高效执行力的职业化团队，有谁相信这样的企业不健康持续快速发展？
企业的不断持续健康快速发展从学习型员工开始，逐步渗透整个团队，形成学习型的企业文化。交流中通过工程实例在相互提高的同时，或吸取已节省近几千万成本的数百个技术案例中，为您的公司立即节省几十万至几百万不等的成本。我相信您的优秀员工在共同探讨的短暂时间里，每人要是吸收一点适用知识，用到日常工作当中并实现效益，就已经达到了我的目的，同时您的企业也发展了一大步。
 有希望交流的房地产企业，可与我联系，本人可免费为企业当面交流。
 房地产工程现场管理工作交流
淄博世龙房地产：许广志
电话：[phone]
邮箱：sdzbxgz@
2009.12.01
自我介绍

1. 自我评价：没有多高的学历，有较高的求知欲；没有多高的职位，有一定的管理技能；没有高深的理论，有丰富的基层工作经验；没有漂亮的话语，有诚信的为人；没有得过多高的奖项，有用心做好每一件事情的习惯。
2. 自我定位：没有光环的实战型房地产职业工程师。
3. 现任某房地产公司副总经理兼设计技术总监、工程总监
前言
1、 房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。
2、 讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。
3、 说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。
4、 工作交流意在取长补短、共同提高。
5、 受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。
房地产职业工程师简介
一、基本概念
1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简单的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。
二、工程管理人员管理水准的三个阶段
1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层
2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标
3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。
三、房地产管理人员知识面划分
四、房地产管理人员巡视现场的时间比例
房地产行业工程管理常见的问题
1. 现场工程管理人员流动性加大。需平衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。
2. 灰色收入层级分明。责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。
3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/人年。
4. 合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码。案例：某工程的工期违约条款。
5. 现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。外部关系协调能力、内部关系配合能力。自己不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目的。案例：某项目进度款不到位的协调事例。
6. 忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，应小心使用。案例：某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。
7. 成本控制抓不住关键点。往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误不犯第二次。案例：城市丽园一标段基础提高1.4米，节省几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小20mm，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。
8. 结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。
9. 办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。案例：某技术方案的变更流程。
10. 官僚作风长期存在。按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。案例某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流动象走马灯，部门业绩常年如故没有起色等不良后果。
11. 监理单位难以行使自身的权利。监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。案例：某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。
12. 进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。现场管理当中进度计划屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。进度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发进度计划是关键，合同详细约定是重点。案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。
13. 管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场出现问题，以施工方的角度看问题，容易形成错误决策。管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。案例：某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。
14. 寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。合理利润空间的战略合作伙伴关系。案例：某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。

房地产设计技术管理重点
一、组建自己的设计技术中心
1 工程管理与设计技术管理是不可分割密切关联的部门；分工不分家。
2 以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。
3 一专多能的专业设计主管。设计技术总负责人不一定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。
二、设计过程中的全程层层审核管理
1 项目的市场调研与产品定位应准确；设计任务书标准化。
2 选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。
3 设计文件的过程控制需层层把关、审核。
4 不可或缺的设计交底。
三、施工现场中的全面技术管理
1 一专多能的管理型工程总负责人。管理知识、专业技能较好的复合型总负责人。
2 专业人员全面负责
3 注重技术文件的收集与整理
四、物业管理阶段的设计技术管理
1 维护人员专业齐全
2 竣工图的交接管理
工程部现场管理工作应着重注意的事宜
一、 应有较为齐全的工作指导性资料、文件
1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。
2. 承包合同文本。
3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。
4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。
二、 工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区
1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。
2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。
3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。
4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。
5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。
7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。
8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。
9. 老好人的管理方式。
10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。
三、 工程部管理人员容易发生的思想误区
1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点
2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识
3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整
4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。
5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）
6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。
7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；
8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。
四、 工程部管理人员管理深度的把握
1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向
2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理
3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡
4. 抓大放小，把握工作关键点
五、 工程部管理人员的角色定位
1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。
2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。
3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。
4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。
六、 正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因
1. 权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。
2. 可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。
3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。
七、 容易让领导误解的几个方面
1. 忠诚度的误解
2. 协作度的误解
3. 责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。
八、 不可触及的高压线
1. 廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。
2. 合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。
3. 把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？
4. 支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。
5. 借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。
九、 工程现场各方管理人员的工作配合与协作
1. 与上级之间的配合。自己去唱黑脸面子给上级。
2. 与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。
3. 与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。
十、 对现场监理人员的管理
1. 严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。
2. 项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。
3. 控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。
4. 了解每个监理人员的专业与管理技能情况。
5. 关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。
6. 严格把关在场监理人员的不正当行为。
7. 善于发现对方的“闪光点”，用其长，避其短。
8. 象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。
9. 做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。
十一、 工作流程的标准化
1. 流程化管理是管理工作的核心之一。
2. 工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。
3. 流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。
十二、 工程部管理人员应具备的专业技能
1. 精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。
2. 掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。
3. 合同管理能力。
4. 资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。
5. 专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术知识会越少，用到的管理知识同时相应增多。
十三、 工程部管理人员应具备的管理能力
1. 计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。
2. 组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。
3. 执行能力
？ 计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。
？ 把握原则，讲究灵活。即坚持服从，又不盲从。
？ 执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。
？ 自动自发，没有任何借口，
？ 合理的要求是训练，不合理的要求是磨练
？ 发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。
4. 纠偏能力。PDCA管理循环
PDCA循环的8个步骤与所用方法
阶段 步骤 质量管理方法
NO 管理内容
P阶段
计划 1 分析现状，找出质量问题 排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法
2 分析产生质量问题的原因 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法
3 找出影响质量问题的主要因素 排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法
4 制定措施计划 目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法
D阶段 5 执行措施计划 系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法
C阶段检查 6 调查效果 排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验
A阶段处理 7 调查效果 标准化,制度化,KJ法
8 提出未解决的问题 转入下一个PDCA循环
5. 总结能力。