经典的工程部经理简历.docx

个人简介-杨晓涛姓名： 手 机： 出生日期： 户口所在地：职称： 毕业学校： 本科 毕业时间： 山东#设计院 2002 - 2005结构设计 工作职责和业绩：淄博金马小区1-17号住宅楼、金创元住宅小区商业配套、梦圆商业广场结构设计；参与前期方案设计、扩初设计及现场验槽、主体验收、竣工验收；及时解决现场各种技术问题；参加甲方召开的重大技术变更讨论会。 2005/062009/06：#集团#房地产有限公司 工程部经理、区域工程部经理 工作职责和业绩：职责一：配合开工前的手续办理和施工准备工作，协调完成政府部门相关关系和要求；根据公司对项目交付时间的要求，编制总体进度计划及一二级甲控节点计划，按月分解成具体工作计划进行实施，并组织相关部门验收工程项目，最终移交物业公司； 职责二：组织或参与总包、分包、监理单位及甲供材料的招投标，编制材料招标计划、分包单位入场计划和预估资金需求计划；制订甲供材料计划及贯彻执行材料入场要求（区分甲供材、甲定乙供材料）；参与制订招标书中的技术标，协助完成筛选投标单位；协助对投标单位进行资质审查和招标文件、标底的审核； 职责三：对设计单位进行管理和沟通，按要求完成方案、扩初及施工图设计，并适时对设计图进行设计优化（建筑、结构、设备；通过外部专家组）；协调设计解决施工中的各种技术问题； 职责四：项目建设现场质量、安全、进度及文明公司的全面严格管理；最快速度协调解决设计单位、监理单位、总分包及政府相关职能部门各种要求和问题；审查施工组织方案；协调工程部与其他部门工作关系；协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题； 职责五：定期召开工程例会、重大技术专题会及其他专题会；按公司要求或部门内控制度定期进行质量、安全及现场文明的大检查，形成检查结果及监督落实；对监理单位的出勤率、工作表现、质量安全问题的发现率等进行全面考核； 职责六：负责部门内的日常管理、培训和考核，打造优秀的管理团队；负责分解部门的工作计划，按专业合理分配工作内容；内部人员定期必须制学习度、学习专业技术和现场管理能力并作为重要一项考核指标；并及时完成领导交办的其他任务； #中央商务区规划建筑面积约为#万平方米，集高层住宅、办公、商务、大酒店、绿轴景观、地下人防与车库等于一体的大型城市综合体（具有深基坑、大底板、边坡支护、深井降水、灌注桩、综合配套、市政桥梁、市政道路、雨污水强弱电景观公园等）。 #无锡公司 2009.6 - 至今 工程总监 工作职责和业绩：1、直接对公司总经理负责；2、对开发项目的设计、工程、预算负直接领导责任，管理各部门的日常工作；3、与集团设计管理中心协作，参与方案设计，按分工组织完成高质量的施工图设计；，及组织有关部门、专家审核规划设计等方案；负责项目勘察、设计委托及管理工作；4、审批图纸会审记录、施工组织设计，签证等关键性工作把关；重点控制设计阶段的成本控制，完成结构、建筑做法及设备的优化，并形成优化成果月报；5、负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招投标工作；组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作；各参建单位工作任务、计划审定，审批工程款、材料款；6、工程项目成本、质量、进度工作的全面管理、监督、监控；负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调；7、全面把握工程验收并组织与物业交接工作；公司工程管理规范化工作、工程管理得失的总结及经验推广；8、负责组织编制、完善各项管理制度，加强公司员工队伍建设工作；参与选聘、任用主管部门各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案：对内负责处理下属部门与公司其他部门之间的协作关系，对外做好相关外联工作；9、负责楼盘全程的整体营销推广策略，从市调、企划、销售、招商等全部过程的管理、督导、推动等项工作。10、完成总经理交办的其他工作事项。 该项目为小城市综合体，规划建筑面积约为#万平方米，共分为5期，目前处于一期收尾阶段，项目业态为超高层住宅，商业、酒店、小高层、会所等项目管理心得进度方面：1、按总体规划目标制订总进度计划含一级节点计划和甲控二级节点计划（可并入施工合同），按此计划审核批准施工详细计划。2、按全面分解的计划进行有效的监控计划执行，评估施工单位必需的人力、机械设备等配备情况并进行督促3、甲控单位进度计划制订：设计单位：针对非常规施工时（方案获批即可施工情况），分步设计进度计划（如桩基或基础、正负零以下及正负零以上；如按专业先土建配筋图后安装预埋图等与实际施工计划的有机结合）的制订及正常设计全过程进度计划制订；总包单位及各分包单位的进度计划审核；相应人员、材料（双包需认质认价的、特殊材料如电梯、铝合金加工时间的考虑）进场、设备数量等资源计划的审核内部协作部门的计划节点要求或督促，如分包单位招标、材料物资招标、设计招标；审价或预算进度、合同法务进度、财务筹资付款进度等水、电、气、通信等事业单位的进度计划及把握随总分包进度情况安排的最早进场计划；非正常情况下的综合管网计划及景观计划、道路计划及外立面完工计划的有机结合并实施，如需抢工完成小区或分区开工分区交付的情况下。质量方面：1、贯彻公司质量标准和制度，并按职或按专业明确分工和责任2、坚决实施多级立体化的过程控制、超前控制；如建立和加强完善现场质量控制体系，分包单位质量监控、总包质量监控、监理单位及建设单位质量监控；注重施工方案作用、注重重要部位交底作用、注重质量通病及质量问题多的环节；注重各道工序的自检、互检交接检作用3、强化验收程序，推行隐蔽验收及分工序验收留存照相资料及书面签字程序4、材料控制方面，实行材料进场三方签字制度，封存样品核对制度5、质量巡检制度。成本方面：1、注重设计阶段优化，扩初阶段及施工图两阶段（外聘优化专家及内部优化相结合），曾多次组织优化并有成功案例2、分专业优化，重点三方面结构、外立面及建筑做法、设备3、根据资金及质量要求等综合情况，确定甲供材、甲定乙供、确定总包范围4、注重大宗材料进场时间的安排，尽可能不影响施工时少占用资金5、现场签证量价控制6、实行优化建议奖励制度。安全文明方面：1、合同明确总分包单位负全部安全责任2、建立安全文明检查体系并重点落实，定期检查整改3、总包合同单列现场文明措施的部分费用需按期检查考核确定，明确文明工地等级4、要求现场施工总平布置图需建设单位批准，并严格实施5、执行公司安全文明标准和制度，落实当地政府职能部门的要求。其他方面：1、注重团队建设，激发团队精神，建立团队高昂工作意志2、分工明确、责任明确；注重培养和定期业务学习，始终处于不断提高中3、重视看图、技术优化能力，加强市场价值观4、团队人员必须做到眼勤、手勤、腿勤、脑勤、口勤，工作实实在在、扎扎实实5、建立现场问题的反馈制度，最快速度解决各种现场问题6、注重参见单位重要人员的要求，施工的项目经理及技术总工、预算及质量员素质；监理单位总监要求；设计单位实际设计人员的锁定7、充分利用专家团队的优化能力，对钢筋、混凝土、建筑做法、设备方案重点优化8、重视引进两家施工单位的竞争对比作用、抢工作用等。3