提升企业核心竞争力毕业论文.doc

北京交通大学毕业设计（论文） ABSTRACT中文摘要 本文是对企业的核心竞争力来进行详细讨论。企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源，正是由于核心资源的不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。目前，随着我国市场经济的逐步完善，企业的竞争进入了新的历史阶段，打造企业的核心竞争力，提升企业的竞争能力成为企业所面临的重大问题。本文将以海尔集团为例，首先对企业核心竞争力的概念、特点以及形成过程进行了简单的论述，为后文做铺垫。然后对海尔集团核心竞争力形成的具体内容进行详细的分析。最后在总结海尔集团培育核心竞争力成功经验的基础上，结合我国的国情，就中国企业如何培育和提升核心竞争力提出了相应对策。关键词：企业核心竞争力；核心资源； 海尔集团ivABSTRACT This article is carries on the detailed discussion to enterprises core competitive power. Enterprise core competitive ability is the enterprise formed for a long time, contain in the essence of enterprise, enterprises unique, support enterprises in the past, present and future competitive advantage, and make the enterprise in a competitive environment can be obtained in a long time the initiative of core competencies. In a market economy, the competitiveness of the enterprises from enterprise owned by the core resources, it is not the replication of core resources and cannot be traded to the enterprise relative to competitors, market power, thus formed the enterprise competitive advantage. At present, along with our country market economy gradually perfect, the enterprise competition has entered a new historical stage, makes the enterprises core competitiveness, improve enterprise competition ability to become important issues facing the enterprise. This article in the case of Haier Group, first of all, the concept and characteristics of the core competitiveness of the enterprise and the forming process were described in simple, for later. Then the core competitiveness of Haier Group to form the specific content of a detailed analysis. Finally in the summary of Haier Group to foster the core competitiveness, on the basis of successful experience, combined with Chinas national conditions, Chinese enterprises how to cultivate and enhance the core competitiveness puts forward the corresponding countermeasures.Keyword：Enterprise core competitive； The core resources ； Haier Group北京交通大学毕业设计（论文） 目录目录中文摘要iABSTRACTii1 绪论11.1 选题背景11.2 选题的目的与意义11.3 国内外研究现状21.3.1 国内研究现状21.3.2 国外研究现状21.3.3 小结31.4 研究内容31.5 研究思路与论文结构42 企业核心竞争力的概念与特征52.1 海尔集团简介6 2.2 企业核心竞争力的形成过程7 2.2.1 构成企业核心竞争力的要素7 2.2.2 影响企业核心竞争力形成的基本要素73 海尔集团核心竞争力的培育方案93.1 企业文化93.2 品牌效应93.3 企业战略管理103.4 售后服务103.5 创新能力11 3.5.1 战略创新11 3.5.2 观念创新11 3.5.3 技术创新113.6 人力资源管理12 3.6.1 人力资源发展战略12 3.6.2 立体人才培训体系124 提升核心竞争力的策略与措施144.1 以技术创新为核心策略144.1.1 着眼市场需求进行有效技术创新144.1.2 技术创新战略模式及选择144.2 以信息化为动力策略154.3 以企业文化后盾策略154.3.1 通过企业文化的创新提升核心竞争力155 结论16参考文献17北京交通大学毕业设计（论文） 绪论1 绪论1.1 选题背景 最近几年，随着市场逐渐开放，短缺的经济时代已经结束，出现了以买方为主的相对过剩的经济。同时，人们的消费观念在发生着巨大的变化，消费者对产品的认知有了更高要求。因此，企业之间的竞争较以前相比更加激烈，中小企业只有通过培育其竞争优势，进一步提高其内部素质，才能在激烈的市场竞争中稳步发展。随着世界经济全球化趋势的日益增强，我国与世界经济的联系越来越紧密，国内国际市场一体化程度在不断的提高，企业之间的竞争也变得越来越激烈。我国中小企业正在面临着竞争环境由地区性的、全国性的逐渐地过渡到全球性的。另一方面，中小企业由于其自身的特点，使其与一些大型企业相比，在市场竞争中还处于弱势，还有不少的困难。这些主要表现在市场的竞争能力不强，产品科技含量低，竞争能力不强；管理者的文化素质不高，知识结构老化，导致管理水平较低；技术创新能力不足;生命力比较脆弱等特点。就目前来看，我国的中小企业遇到了前所未有的困难。我国中小企业在发展过程中所遭遇的内部和外部问题，使其缺乏可持续发展的能力，比较突出的问题就是缺乏核心竞争力。未来市场的竞争正是核心竞争力的竞争。1.2 选题的目的与意义海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。核心竞争力是企业所有能力中最关键、最重要、最根本的能力。企业核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。随着我国经济的不断发展,作为中国家电的第一名牌，海尔已经跃居为世界白色家电的第一品牌，海尔的核心竞争力也已经非常的明显了。品牌是海尔集团永远的竞争力，“创新能力”是海尔核心竞争力的核心，而支起这些外在核心竞争力的是海尔集团的企业文化，它是海尔核心竞争力的实质和源泉。通过研究海尔集团的成功，可以给我国其他中小企业带来更多启示与指导。1.3 国内外研究现状1.3.1 国内研究现状：中小企业在国家的经济中处于重要地位，它在确保国家财政收入稳定，创造更多的就业机会，以及实现技术创新等方面有着巨大的优势，它也是大型企业的得力帮手。在国内主要扮演的是一个补缺者的角色，特色与差异化经营成为大部分中小企业的经营战略，中小企业更是在某个技术上已经达到国际技术领先水平，更多的微创新，占领空缺、独特的市场，经营模式也逐渐步入规范化，少数的企业步入国际贸易。与此同时，中小企业也存在以下缺点，融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高，很难向大型企业过渡。很多国内的企业经营者和职工没有受过高程度的国民教育，往往只注重眼前的收支和短期的利益，并没有做好长远策略，与国外对比，很多国内中小企业设备落后，更多的是劳动密集型，职工的文化程度较低，科学技术含量低，总是凭着过去已有的经验经营，拥有某个技术、人才、产品、人际关系后，就不再关注其他方面，不注重企业的长期发展。总之，无论在产品质量、管理、服务等都还有待改善。近些年来，许多优秀的企业家已开始将企业核心竞争力作为企业的战略核心培育，通过一段时间的观察，我们可以看出这些优秀企业的成功都有着突出的核心竞争力作为后盾。这些核心生产力既体现在技术、营销等方面，也体现着服务、生产等各个领域。在市场营销方面，我国的许多优秀企业已创建了自己独特的营销方式，摆脱了初级简单的营销方式。在技术核心方面，我国的一些企业在经过多年的积累与实践中，逐步形成了自己的核心技术，通过以核心技术为基础，企业在降低生产成本，提高和完善产品质量的同时，还在市场中取得了巨大的优势，增强了企业的抗风险能力。以海尔集团为例,数字化技术是海尔核心技术中的一种,以数字化技术为基础,海尔成功开发了数字化电视，进入了IT产业领域;海尔的主打产品是冰箱,海尔在做好冰箱的同时,利用核心技术进入了空调领域,实现了企业产品的多元化。1.3.2 国外研究现状自上世纪60年代，以Andrews和Ansoff为代表的学者首次提出公司和竞争战略，指出了战略管理在企业竞争中的重要作用以来，战略便扎根于企业管理理论和实践之中。在战略管理短短的几十年发展历程中，产生了许多受到关注的理论。尤其是在80年代，管理大师迈克尔波特提出了用五力模型来分析战略环境，企业选择自己的发展战略，并划分了差异化、成本领先和目标聚集这三种一般战略。波特的理论也得到了许多学者和企业家的认可并付诸实践。但是随着社会经济的发展，市场竞争变得日益复杂，环境也在不断变幻莫测，波特的理论在应用中逐渐也失去了效果。人们对企业战略的分析逐渐从外部环境转移到了企业自身内部。1989年，GaryHamel、C.K.Prahalad和Yves.L.Doz在哈佛商业评论上发表的CollaboratewithYourCompetitors-andWin一文中指出企业产品的质量和性能是决定企业竞争力的短期因素，而在长期，培育新产品的核心技巧，即企业的核心竞争力将是决定性因素。1990年，在TheCoreCompetenceoftheCorporation.一文中，Hamel和Prahalad正式提出了核心竞争力的概念。自此，西方学术界掀起了一个空前的研究企业核心竞争力的高潮。核心竞争力理论认为，企业就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。企业经营中要充分培养和发展能使其在未来市场中占有有利地位的核心竞争力，只有建立在自身优势之上的战略才会使企业获取或保持持久的竞争优势，给企业带来更多的利润。该理论很好地解释了许多大型公司，尤其是跨国公司的战略行为，并发展成为战略管理理论的又一重要分支。1.3.3 小结随着全球经济一体化的趋势不断加强和知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈，核心竞争力已经成为我国企业在国际市场上竞争的关键因素。特别是我国中小企业，在国有大型企业强劲的打压和国外企业全面“入侵”的双重压力之下，必须具有核心竞争力才能在激烈的竞争中占有一席之地。全球著名企业家、创建了全球白色家电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官的张瑞敏认为，中国企业要想与狼共舞，就必须先把自己打造成一匹狼，必须具备自身的核心竞争力，特别是在国际上的核心竞争力，这样才能有与世界先进企业在同一个开放的国际市场上竞争的能力和实力。本文将首先介绍核心竞争力的内涵和外延，分析其特征以及影响核心竞争力的主要因素，然后以海尔集团为例，分析海尔所具备的核心竞争力，为其他企业提供借鉴。1.4 研究内容基于以上背景和现实问题，本文着重研究以下内容：在回顾已有文献的基础上，对企业文化和企业核心竞争力的概念与特征做简单的概述，以海尔集团为例，对海尔集团的企业核心竞争力进行研究，重点研究海尔集团是如何在企业文化、企业战略管理、品牌效应、售后服务、创新能力以及人力资源管理方面培养企业核心竞争力的。通过对海尔集团的研究，从而进一步探索适合我国企业自身发展的新道路。1.5 研究思路与论文结构 企业文化理论 核心竞争力理论海尔集团的核心竞争力人力资源管理企业文化售后服务创新能力品牌效应战略管理中小企业发展的新道路 图1-1 研究路线图根据以上研究思路，本论文共分为三章。第一章简要介绍企业核心竞争力的概念与特征，并对海尔集团核心竞争力的情况进行分析。第二章从企业文化、品牌效应、企业战略管理、售后服务、创新能力以及人力资源管理等方面对海尔集团培育企业核心竞争力进行详细的分析。第三章我国中小企业提升核心竞争力的有效策略和措施。16北京交通大学毕业设计（论文） 2 企业核心竞争力的概念与特征核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里哈默尔（Gary Hamel）在其合著的公司核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。按照上面提到的核心竞争力的概念，我们认为一般企业的核心竞争力或核心能力一般都具有如下基本的特征：用户价值：核心竞争力必须特别有助于实现用户看中的产品和服务的价值。而且只有用户才是企业核心竞争力所创造价值的最终裁判者。占用性：个人对企业内部某些战略资产产生的，不能归企业所有的利润的占有程度。显然，对资产的占有性越低，企业持续获得利润的能力就越高。耐久性：主要指核心能力作为利润源头的持久程度，那些经久不衰的老字号必有它们的核心竞争力。独特性：与竞争对手相比，企业的核心竞争力具有独特性。买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，不能分开，不能交易，难以模仿的。延展性：企业核心竞争力的延展性是指企业能够从该项能力衍生出一系列的新产品或服务。可变性：企业核心竞争力的可变性是指价值的可变性，相互关联性：核心竞争力是许多不同的人或不同的环节相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被对手模仿，它不是资产，不会出现在企业的资产负债表上，也有别于名牌、专利等无形资产，但它是企业目前成功必不可少的要素，更是未来维持竞争优势的保障。综上所述，我们可以将核心竞争力理解为：核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，它不是简单的某个分散的技能或知识，随着市场的变化，减少容量的适应是不容易被复制的但在生产和经营的价值链活动的企业。2.1 海尔集团简介崛起于1984年改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调等13门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标已成为了中国家电的第一品牌。海尔集团完成如此华丽的转变并取得如此骄人的业绩，是因为海尔集团在发展中形成了它坚不可摧的企业核心竞争力。海尔集团的发展过程大致可概括如下： （1）名牌战略阶段(1984 年1991 年)，为了提高冰箱质量，海尔从德国引进居于世界领先地位的电冰箱生产技术和设备，在国内市场中形成了质量可靠和技术先进的优势，1990年海尔通过美国UL认证，这标志着海尔走向国际市场的思路已开始付诸行动。 （2）多元化战略阶段(1992 年1998 年)，海尔集团以“海尔文化激活休克鱼”的创新思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营和规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。 （3）国际化战略阶段(1998 年2005 年)，海尔提出“走出去、走进去、走上去”三步走的战略，以先难后易的思路，首先进入发达国家创名牌，再进入发展中国家，在海外逐渐建立了设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式，使得Haier 品牌走出国门，在世界范围内都享有了一定的知名度和美誉。 （4）全球化品牌战略阶段(2006 年至今)，特征为：自2006 年起海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入全球化品牌战略阶段，并逐步适应了全球经济一体化的新形势，开始在全球范围内运作自己的品牌。2.2 企业核心竞争力的形成过程分析 海尔集团以冰箱产品作为发展战略的突破口，在经过了一个阶段的不懈努力之后创建了良好的品牌效应，并积累了一套完整的经验、管理模式，使其最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。而后在此基础之上，海尔成功地实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。2.2.1 构成企业核心竞争力的要素我们在对一个企业的核心竞争力构成要素分析时,该企业所在的行业以及具体的外部环境因素是必不可少的。因此，针对以海尔为首的家电企业核心竞争力的构成要素，我们可以归纳为两点：创新能力。一般企业核心竞争力具有价值可变性，随时间推移价值会逐渐降低，可海尔集团的核心竞争力价值不但没有降低，反而是升高的，这主要源于海尔集团的创新能力，海尔通过不断的创新，来满足客户的需要，逐步强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内涵，形成了一套比较完善的企业创新体系。管理能力。管理能力不仅仅是整个企业，甚至涉及到了每一个部门和员工，这种能力决定了企业内部的工作效率，最终通过企业竞争力在市场环境中表现出来。海尔经过短短几十年，从一个濒临倒闭的小企业迅速成长到具有世界声誉的大型家电企业，它的管理模式和管理方法以作为成功案例，成为了全球的通用教材。海尔先是借鉴国外的先进管理方法，创造了OEC模式，层层分解，量化到人，做到了人人都管事，事事有人管。1999年，海尔又创立了“市场链”SST负债机制，将外部竞争转移到内部，让每一个海尔人直接面对市场。随后海尔集团又灵活的将“马特莱法则”运用于干部管理，使海尔集团的运转变得更加高效，权利职责，赏罚分明。2.2.2 影响企业核心竞争力形成的基本要素以海尔为首的家电企业核心竞争力，在形成过程中的影响要素包括以下几点：资源，企业必须拥有和控制其他企业难以模仿、难以交易的内在关键资源，才会有更加持久的竞争力。企业文化，企业文化所形成的经营理念和价值观，一经内化，必然产生一种强大的规范力，从而形成人们的行动准则，促使人们去达成既定目标。企业文化对企业经营战略的重要性表现在：一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位，现代企业经营战略是在企业文化核心要素所规范的总体经营思路的指导下产生的。另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施，企业经营战略需要全体员工自觉实施贯彻，而企业文化正是其所营造的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企业既定的战略，保证战略目标的实行。创新，创新是核心生产力最大的源泉。在优胜劣汰的市场竞争中,企业要想生存，就必须不断的创新，海尔CEO张瑞敏曾说过“企业不断高速发展，风险非常之大，好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车，而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断打破现有的平衡，然后建立一个新的平衡”这句话给现代企业的发展指出了一条睿智的道路。创新已经是企业增强核心竞争力的必要法门，为企业的发展打开了一扇大门。管理能力，管理能力是企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。管理者在管理中起到主导地位，管理者能力的高低，对企业目标的实现和管理能效起到决定性的作用。在通过上述分析之后，我们可以得出，作为家电企业的海尔集团，其核心竞争力的形成过程可表示为如下：外部环境 企业文化:价值观、制度、行为规范等 创新：内部创新 要素能力： 管理整合 核心竞争力外部获取 管理创新 内部、外部整合 技术能力 战略整合 人力资源 物力资源 战略性资产 外部环境 核心竞争力形成过程分析北京交通大学毕业设计（论文） 3 海尔集团核心竞争力的培育方案企业核心竞争力并非是固定的一项内容，这在海尔集团的发展过程中也很好的体现出来了。海尔的核心竞争力无疑是多元化的，如企业文化、整合能力、生产制造、企业战略管理、市场营销以及人力资源管理等。下面，我们将对海尔集团这些核心竞争力的具体培育过程展开详细分析。3.1 企业文化海尔企业文化分为三个层次，最外层是物质文化，第二层是企业制度文化，第三层也是最核心的部分是精神文化。“敬业报国，追求卓越”是海尔精神，它使海尔人深深的懂得，国家强盛来自于企业的兴旺，而企业的兴旺来自于每一个职工的奉献。这种精神时时刻刻激励着海尔人以卓越的产品、服务来报答祖国，造福人民。“迅速反应，马上行动”是海尔作风，它体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度来面对市场，为用户着想，对用户真诚，替用户排忧。它要求海尔人时时处于一个积极地工作状态，用最高的效率完成工作。海尔在企业管理实践中还总结提炼了许多独特的经营理念：“永远兢兢业业，永远如履薄冰”是海尔生存理念，“人人是人才，赛马不相马”是海尔用人理念，“日事日毕，日清日高”是海尔管理理念，“优秀的产品是优秀的人干出来的”是海尔质量理念，“只有淡季思想，没有淡季市场，紧盯市场创美誉，绝不对市场说不“是海尔市场理念，“用户永远是对的，海尔就是要创造感动，您的满意就是我们的工作标准”是海尔服务理念等等，这些理念在海尔各个方面的工作中都起了指导作用。另外，海尔企业文化还体现出了高度的以人为本的理念，将企业文化渗透到员工的内心，形成企业内部的伦理和一种企业大多数员工所达成的共识观念，使员工真正明白了企业追求的价值标准。将个人意愿结合成企业的共同愿景，发挥每一位员工的积极性、主动性和创造性，将全体员工凝聚在了一起。3.2 品牌效应如今市场竞争越来越激烈，消费者逐渐成为市场的核心，企业的生存和发展取决于大众的选择，企业必须重视自身形象的打造，因此，品牌的建设和打造对企业发展起了至关重要的作用。品牌效应对企业最大利润化、可持续发展及增强市场竞争力都有着积极的推动作用。早在1985年，也就是海尔刚刚起步，就明确提出了创造名牌的目标，著名的砸冰箱事件，让许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，同时海尔也成功的向全国消费者表示：海尔的质量是一丝不苟的！这次品牌策略是海尔从小企业到大企业的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁。90年代后，海尔品牌到了迅速扩张阶段，以“吃休克鱼”为理论依据，先后兼并了18家亏损企业，从一个冰箱企业变成了生产各类家电企业，随着实力扩张，海尔的名声也得到了进一步的提高。在国内市场坐稳后，1999年开始，海尔逐渐步入了新的国际化经营新阶段，通过提出“三个三分之一”目标，海尔把自己的产品打到了世界市场上，在世界各地建立了自己的经销和生产机构，海尔也成为了国际知名品牌。3.3 企业战略管理海尔集团在首席官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。随国际市场规模逐渐扩大，库存和应收两个问题日益凸显出来。张瑞敏提出，在全球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”，即人与市场市场合为一体，每个人都有他的定单，都要为定单负责，而每一张定单都有人为它负责。同时海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。3.4 售后服务新的商业模式和客户购买行为，使得售后服务成为企业收入和利润增长的重要手段之一，“一次就好，多次免单”“按约上门，超时免单”“服务规范，违规免单”等等，海尔已经发布了多个售后服务免单承诺。当家电行业已不再是单纯的产品质量、价格等基本层次的竞争时，良好的服务体验成为了企业的核心竞争力之一，是留住消费者的一个重要因素。为了给用户提供优质的服务，海尔确立了“客户永远是对的”服务宗旨，“只要客户一个电话，剩下的事由海尔来做”。为及时满足客户要求，海尔设立了电话中心，提供“全天候全方位”的电话服务，通过“一证件，二公开，三到位，四不准，五个一”的升级服务模式，不断创新、不断感动着用户。近几年，随着海尔进入网络化战略阶段，根据用户需求整合资源，满足用户个性化、碎片化的趋势将更加显著，在这种情况下，海尔通过不断创新为用户带来新的体验，突破了传统家电只限于售后的局限，根据消费者对服务的不同需求，将服务拓展的售前、售中和售后全流程，创立了成套精致服务，并与虚实互动的方式，将消费者整合到海尔服务不断升级的流程中。3.5 创新能力3.5.1 战略创新彼得德鲁克曾说过“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。过去的30多年，海尔经历了四个战略阶段，在“名牌战略阶段”海尔抓住改革开放机遇，为用户提供高质量产品，获得全国十大商标称号；在“多元化战略阶段”海尔通过兼并，进入了洗衣机、电视机、空调等许多领域，建成全国第一个家电工业园区；在“国际化战略阶段”海尔抓住中国加入WTO机遇，以出国创牌而非出国创汇确定了自己的定位，目标为用户提供价值，历经七年建立了18个海外市场，17家营销公司，9个研发中心；在“全球化战略阶段”海尔抓住互联网时代机遇，从原先的大规模制造转变为满足用户个性化需求，创造用户满意体验，海尔人单合一的管理机制已成为世界多家商学院的成功案例。3.5.2 观念创新当今的社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度革命，而是观念的革命，海尔集团总裁张瑞敏曾说过“观念不转原地转，观念一转天地宽”,“海尔17年只做了一件事，创新观念”。要创新，思维的改变是关键，观念决定成败，观念决定行动，创新的第一步是创新思维定势。海尔创新发展过程中，创造了一套自身的品牌观念、市场观念、用人观念、管理观念体系,形成了具有本企业自身特色的企业文化，成为员工共同遵循的价值观和行为准则，成为海尔企业发展的行动指南。3.5.3 技术创新海尔以“引进消化吸收模仿引智创新”为主线进行技术创新。在物流重组阶段，结合集团内部情况，率先提出了JIT（Just In Time）管理，形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、资金流、商流的同步流程体系，就是时间的竞争优势，以最低成本的物流提供给客户最大的服务。在基础设施方面，依托强大的网络技术，推广条形扫描和RF技术在物流中使用，解决了成品物流中遇到的准确率、高效性和实时性的要求，提高了客户的满意度。海尔在不同的发展阶段，针对自身特点，在管理模式、管理焦点、主导战略、研发活动重点和技术策略等各个方面都进行了相应的调整，实现了技术创新活动与企业发展的整体协调。3.6 人力资源管理海尔的人力资源管理为中国企业打开了一扇窗，我们看到了海尔与其他企业不同的方法与机制，海尔独创的人力资源开发系统和人力资源管理系统，接受并融合日本、美国体制，结合中国人特点开创的。海尔人力资源管理的特点是公平、公正、公开、合理的。3.6.1 人力资源发展战略在三十几年的时间里，海尔创造了从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到海外的业绩，它的发展和成功是中国企业界的奇迹。探求海尔成功的奥秘，“以人为本”的现代战略人力管理资源体系是一个基础因素。在“没有思路就没有出路”这一观念的指导下，海尔一次又一次创造了有利的发展战略。通过实施“名牌战略阶段”“多元化战略阶段”“国际化战略阶段”“全球化战略阶段”海尔取得了持续、稳定、快速的增长，其品牌价值不但居于中国家电榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔人清楚的知道：企业战略目标的实现从根本上说，人力资源及战略选择起了决定因素。而在人力资源管理中，只有将企业目标和个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。为了配合海尔“名牌战略阶段”，人力资源战略的核心就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评等为主要内容。为了配合“多元化战略阶段”，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源管理战略，设计了把“外部市场竞争效应内部化”市场链机制。为配合“国际化、全球化战略阶段”海尔的人力资源管理必须为企业提供真正具有国际化素质和国际竞争力的人力资源。在新的时期，海尔适时调整了人力资源战略，有利的保证了各个阶段战略的实施。3.6.2 立体人才培训体系海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。海尔设立了培训学校，根据各种需求来进行培训，比如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。公司在岗前培训时，十分重视企业文化的培训，尽可能的开发员工的创造意识和主体积极性，激发员工的企业荣辱感、个人责任心、协作精神以及自主管理能力等等，通过管理的整体力量加以激活，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。二是全员性。全员培训是对企业的各个部门、各个生产单位的全体员工进行有计划的培训，通过培训提高全体员工的素质。培训的重点是各方面的骨干人才骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或派有关人员参加专题学术会议、专业学术研讨会，或请专家教授来企业讲学。海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。海尔还会开展多种形式的培训，比如“岗前培训”“岗位培训”“个人职业规划培训”“转岗培训”“半脱产培训”“出国考察培训”等等。海尔还十分注重德、才两方面的培训， 海尔对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：才-能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德-与集团同心同德，按集团思路要求工作，力求让每个海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。北京交通大学毕业设计（论文） 4 提升核心竞争力的策略与措施企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，提升核心竞争力是中国企业特别是中小企业的必然选择。4.1 以技术创新为核心策略4.1.1 着眼市场需求进行有效技术创新技术创新的目标在于技术要有市场价值、社会价值和商业价值。而实现技术创新的关键在于能否看准市场需求，开发出畅销的产品和技术。要想根据市场要求，开发畅销的产品和技术，企业要以产品开发和技术创新为动力和基点，在建立市场营销概念的基础上加入产品开发和技术创新理念，以市场需求为出发点，确定产品和服务的创新意识，把产品开发和技术创新看做一项系统工程，并用一些列的技术创新战略和目标市场战略与之相匹配。企业在产品开发和技术创新是要特别重视经济价值、应用价值和实用价值。因此，我国的中小企业不仅要善于捕捉所在领域世界最新技术成就，还要捕捉本行业国内外市场对高技术产品的需求，从而在新的方向上不致发生偏差。4.1.2 技术创新战略模式及选择自主创新战略是一个企业为增强自已的市场竞争能力，在产品开发战略上不是采用传统的、大众化的、模仿别人的技术和管理模式，而是自已不断研究、开发，在产品结构、性能和生产工艺的关键技术上不断地有所发明、有所创造，保持为际领先地位，并申请知识产权保护，使自已立于不败之地。创新战略实施的效果，一方面取决于能否充分认识到所选创新的特点，从而扬长避短，另一方面能否选择正确的创新战略。为了成功实施自主创新战略，应特别注意以下几个方面的问题：（1）充分利用专制制度保护知识产权；（2）灵活恰当地进行技术转让；（3）注意自主创新产品的自我完善；（4）重视对创新后续环节的投入。4.2 以信息化为动力策略信息化已经成为当今世界经济发展的一大趋势，信息技术的飞速发展和网络的普及应用，已成为生活中不可忽视的重要因素。网络电信领域技术的发展，使企业的供货能力和客户需求得到了增长，并呈现出全球性竞争特征，这就要求企业积极调整组织结构和运营方式来适应这种变化，利用电子商务方式，实施国际化经营战略，增强国际竞争力。4.3 以企业文化后盾策略在以知识和文化为竞争核心的知识经济之新形势下，企业文化建设对企业发展的经营绩效所起的作用也越来越显著。4.3.1 通过企业文化的创新提升核心竞争力企业文化的意义首先在于形成企业内外认同的价值观和文化主张，从而为企业的生存和发展提供根本的指导和支持。只有基于企业文化创新的竞争力才是真正的、可持续的竞争力。当文化成为企业的内在传承时，企业才构建起持续发展的稳固基石。企业的生存发展依赖于企业核心生产力，可一时的竞争优势容易获得，而支持企业持续发在的核心竞争力却难以获得。从这个角度可以看出，企业文化是企业提升核心竞争力的根本。核心竞争力是企业集体性的学习和创新能力，而不是依