项目成本管理规定样本.doc

项目成本管理要求为规范项目成本管理工作，建立健全以项现在期核实、运行期控制、项目结算为关键成本管理体系，结合企业实际情况，特制订本要求。一、组织机构分管副总裁成本合约部（副）经理项目商务经理成本主管招采部经理内勤主管外勤主管合约主管投标主管二、工作职责（一）成本合约部：设经理一名、副经理一名，按成本管理、协议履约管理及投标管理工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目责任人双线管理。标准上协议额两亿元以下项目只设商务经理、两亿元以上项目另配置项目预算员，帮助商务经理开展工作。1、成本管理小组关键工作职责：（1）已中标项目根据市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考评关键指标，一旦确定，除项目部根据协议约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其它一律不予调整。（2）对企业招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它组员进行成本交底（包含但不限于：原始数据起源、可能风险点、可能索赔点、可能利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确定。（3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。按成本科目或按工程分部分项核实成本。2、协议履约管理小组关键工作职责：（1）负责多种总/分包协议起草、及评审工作。全部协议评审需经过法务部审核；总包协议需召开协议评审会，各副总裁参与，并在在评审表（附件二）上签字。（2）负责项目实施过程中全部商务资料搜集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料追踪索要。（3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。（4）监督项目分包商、供货商协议履约情况。为明确工作职责、梳理工作步骤，全部项目标成本合约管理实施项目责任人制度，项目责任人由部门经理或部门主管担任。3、投标小组关键工作职责：（1）编制各类投标文件范本。（2）招投标过程报价。4、项目商务关键工作职责：（1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包协议价负责。以上工作全部上报企业相关部门步骤均由项目经理和商务经理应进行双签。为明确审核职责，简化工作步骤，业务主管部门审核工作步骤，其它部门抄送实施。如有项目配置预算员，则其关键职责为辅助项目商务经理完成以上各项工作。（2）项目采购员（材料员）和库管员直接领导为项目商务经理，根据商务经理指示完成零星材料询价、采购、发票搜集、材料出入库等工作。（二）招采部：设经理一名，按工作业务，分内勤组和外勤组，各设主管一名。1、内勤组关键工作职责：（1）依据外勤组提供和企业市场价格台账，对供给商进行评定，建立合格供给商名库，签署战略合作协议。（2）建立跟踪项目对供给材料回访制度，立即约谈供给商处理项目实际问题。（3）依据外勤组提供数据建立材料市场价格台账，台账要具体到全部自营项目用过材料均应有数据，并依据外勤组提供数据完成月度更新。（4）配合成本合约部在投标过程中数据提供工作。（5）配合成本合约部监督项目材料采购红线实施情况。（6）配合外勤组草拟全部采购协议初稿、操作管理信息系统。2、外勤组关键工作职责：（1）根据月度对关键材料市场价格进行采集；（2）对新开发供给商商务谈判；（3）对新开发自营和合作项目所在地材料采购情况进行摸底；工作应细致到对潜在合作单位和项目标距离，可承受付款方法、可提供材料种类是否覆盖项目需求、提供发票等具体信息进行汇总。每个新开项目最少提供三家零星材料合作单位。（4）由部门经理牵头对已合作供给商进行二次谈判，和关系维护。（三）其它：项目部其它组员包含施工员、技术员、质量员、劳务员、安全员、机械员应主动配合项目商务经理工作。接收项目商务经理在确保质量和安全前提下节省成本要求。三、工作步骤及考评机制1、项目投标工作由经营部及市场部牵头，在商务报价步骤中成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。2、项目中标或以其它方法落地后，成本合约部应立即组织人力进行成本分析。根据分项工程编制成本内控红线，要求每一分项做出工料分析和市场价格。市场价格招采部需在项目落地后5个工作日内完成项目主材询价，集采、地采实施方案。拟派遣项目经理（管理班子）参考询价结果，按模板编制项目策划书（附件四）、项目税务运筹汇报及项目成本分析汇报，并在完成草案基础上组织各职能部门、分管副总裁参会，待审批经过后确定汇报方案。集采、地采区分方案：单项材料占材料成本20%以上为集采，其它为地采。编制内控成本红线完成时间期限：1亿元以下项目不得超7天；2亿元以下项目不得超出10天；超出2亿元项目不得超出14天。“两会一书”：税务计划会、成本分析会及项目策划书。税务计划会：审议项目经理（管理班子）草拟税务计划方案，确定缴税税率及税额、人材机法环百分比、不能开发票支出款项税务计划等。成本分析会：审议项目经理（管理班子）草拟成本方案，在“成本红线”以内做好成本计划，按二级科目体系分解项目各分包分项成本。“两会”由项目经理（管理班子）在项目落地后30天内提议会议申请，由成本合约部组织人员参会，会议决议需由参会人员（部门）签字确定。项目策划书：项目经理（管理班子）按模板做好项目策划。3、拟派遣项目经理可经过自己资源进行核实成本，也可跟成本合约部一同进行成本分析，方便愈加好了解项目标价格组成。在成本分析过程中成本合约部和项目经理相互独立，互不影响成本分析结果。4、“成本红线”测算完成后经企业领导和拟派遣项目经理、商务经理进行磋商，确定基础利润点后双方签署内部考评协议。5、项目管理班子组员于内部考评协议经订后一周内按项目规模缴纳风险金，作为项目盈利风险确保金。项目规模5千万以下（含），缴纳风险金总额50万元现金；项目规模5千万-1亿元（含），缴纳风险金总额100万元现金；规模项目1亿元以上，缴纳风险金总额150万元现金。项目管理班子组员缴纳风险金百分比为：项目经理40%，商务经理、总工及生产经理各20%。若项目盈利低于内部考评协议点位，则确保金没收。若项目盈利高于该点位，则项目部和企业对超出基础利润点利润部分进行分成，百分比视具体情况确定。项目部分成部分分配：标准上按缴纳风险金百分比分配，项目其它组员分配由项目经理实际情况调整；企业分成部分20%奖励相关部门，具体措施由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。标准上项目管理班子组员年综合收入200万（含税）封顶。如有另外奖励应由董事长签批。6、项目商务经理应会同项目管理班子其它组员在项目“图纸清单”到位后7个工作日内将项目所需全部材料清单报送企业成本合约部及招采部。此材料清单具体程度应包含全部组成建筑实体材料及其损耗，正确率达成98%以上，且不可超出“成本红线”要求对应材料费。项目实际形象进度进行到30%以前，可接收项目材料补报一次，使正确率达成98%。两次申报以后不管是集采或零星采购超出材料控制数量，企业一概不予采购、零星材料一律不予入账，由项目班子自行调配费用处理。非单独投标追加协议工程量，按主协议“成本红线”对应百分比实施；如业主给定追加部分毛利润率低于或高于项目责任目标利润率，经同意后给调整。如发生超出成本红线情况说明项目材料管理失控，扣除项目商务经理当月50%绩效，扣除项目经理当月30%绩效。7、超出“成本红线”处理措施：部分主材(暂估价材料以外部分)因为市场价格改变原因变动范围在协议约定范围内或项目签署责任书范围内不予调整，对于此改变范围以外部分，经同意后可给调整。项目实施中任何超越控制红线采购或分包审批均需走步骤至董事长签批。项目实施过程中，分项超越红线而多使用资金，企业根据年化收益16%计取利息，并从最终奖励中扣除或以后低于控制红线采购差额抵扣。超出红线而使用资金，在未完成抵扣期间均按时间计算利息计入成本，若项目完工核实时仍未完成差额抵扣则从最终奖励中扣除超出红线资金及利息。若最终奖励不足，则不再补缴差额。8、项目管理过程中，项目部须按月填报数据报表（附件五）：产值报表、付款报表、现场管理费用报表、税票报表。9、项目实际成本汇报在项目完工后30天内编制完成。项目成本控制依据资料：项目管理目标责任书及协议文件“成本红线”文件月度管理报表工程变更和索赔资料10、工程结算：工程完工前15天由商务经理及项目经理完成结算策划表，关键对结算工作关键内容、时间安排、结算责任人、帮助人等给予明确。 11、项目经理作为项目实施全方位第一责任人，关键负责项目全方位管理，具体对接业主或甲方工作，关系处理，工程款回收等关键关键工作。项目商务经理为项目成本管理第一责任人，负责项目成本管理工作。企业将按月度对其进行考评，具体考评指标及权重根据项目经理绩效协议责任书项目商务经理绩效协议责任书实施。项目回款作为项目经理日常工作考评最关键指标。12、鉴于项目管理实际情况，为提升项目现场管理效率，企业对项目经理、项目商务经理进行授权，具体授权范围参考项目经理授权书（附件六）实施。13、上诉全部奖金发放基础是项目能够根据预期正常回款情况下实施。标准上在完成完工验收、最终审计后，发放奖励80%，最终尾款到账时30天内发放20%。如有职员离职，则离职人员奖励不予发放，但奖励总额不变，按原已审批分配方案百分比进行分配。14、除第13项以外任何时间，结合实际情况，能够使最终利润得到确定，可按当期可确定奖金50%进行节点奖励。四、其它1、应急步骤：提议人-工程、成本副总裁-抄送相关部门，3天内由经办人根据制度要求后补步骤。五、附则1、本制度由成本合约部负责解释。2、本制度自颁发之日起实施。项现在期:附件一：成本交底确定单（缺）附件二：总包协议评审表附件三：商务资料明细清单（缺）附件四：项目策划书（成本分析汇报、项目税务计划汇报未定模板）附件六：项目经理授权表项目过程中：附件五：项目月度报表1-产值报表、2-付款报表、3-现场管理费用报表、4-税票报表附件二总包协议评审统计表项目名称交底日期 年 月 日协议名称立案编号对方单位名称内容协议范围实施日期质量标准款项支付方法结算方法违约责任其它事宜评审领导项目名称项目策划书审批人/日期：目 录编制说明4项目策划（一）项目概况及管理目标5项目策划（二）项目组织机构设置方案6项目策划（三）现场管理人员配置方案8项目策划（四）总进度计划9项目策划（五）资金流量计划10项目策划（六）分包选择方案10项目策划（八）机械配置方案12项目策划（九）周转料具配置方案13项目策划（十）测量、试验仪器设备配置方案14项目策划（十一）办公设备配置方案16项目策划（十二）现场临建方案17项目策划（十三）现场临水临电方案18编制说明1、本项目管理策划书关键针对 工程实施阶段，是该项目实施阶段纲领性文件，是编制项目预算成本直接依据，是项目配置相关资源依据。2、本项目管理策划书编制责任人为项目经理（管理班子），企业工程部组织技术、成本合约、人力资源、财务、资质等相关部门按包含内容进行审核，由企业财务、商务、工程、技术、资质、人力分管副总裁审批后，抄送实施总裁及董事长。3、本项目管理策划书经同意后，由企业工程部发至企业相关部门及项目部。4、施工过程中，如项目相关情况发生改变时（如业主对工期提出新要求，项目范围调整，施工环境改变，成本或收支情况变动等），由企业工程部组织相关职能部门及项目部，针对改变情况对项目管理策划进行调整，修订对应项目管理策划文件。修订后项目管理策划书按原程序进行审批。5、本项目管理策划书关键包含下列内容：概况及管理目标、项目经理授权、项目组织机构设置方案、现场管理人员配置方案、总进度计划、资金流量计划、分包选择方案、材料采购方案、施工机械配置方案、周转料具配置方案、测量和试验仪器设备配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案和现场临水临电方案。6、项目部以同意后项目管理策划书为关键依据，编制各项专业实施计划书。项目策划（一）项目概况及管理目标项目概况项目名称：业主名称：设计名称：监理名称：投资性质：工程类别：工程总价： 工程地点：项目规模： 承包模式：分包模式：协议价格类型：协议工作内容/范围简述：项目总目标质量目标：协议约定 鲁班奖 省/部优 市优 合格 其它工期目标：计划开工日期 年 月 日，计划完工日期 年 月 日。总工期 日历天。安全目标：环境保护目标：成本目标：技术目标：其它目标：项目策划（二）项目组织机构设置方案项目经理1人商务经理1人项目总工1人生产经理1人财务施工员技术员商务员注：定岗定编，可兼职（占编制，履职责，享补助）项目策划（三）现场管理人员配置方案序号部门岗位名称月数/人工作时间1234567891011121314151617项目策划（四）总进度计划序号分部分项工程名称工期（天）单位：万元项目策划（五）资金流量计划序号实施时间（按施工阶段）收入资金计划成本费支出累计净收入资金不足方法备注物资采购付分包款临建费现场经费税金其它支出总计分供方垫资向业主借款向企业借款其它项目策划（六）分包选择方案序号分包项目分包工作内容分包方法分包商选择方法拟选址分包数量计划招标时间计划进场时间备注项目策划（七）物资采购方案序号材料名称规格型号计划数量计量单位材料采购单位（打）采购地点拟选供给商数量计划采购时间业主企业项目分包商项目策划（八）机械配置方案序号分部分项工程机械设备名称规格型号配置数量计量单位起止时间机械设备起源（打）备注企业自有企业采购项目租赁分包提供项目策划（九）周转料具配置方案序号周转料具名称规格型号配置数量计量单位起止时间周转料具起源（打）备注企业自有企业采购项目租赁分包提供项目策划（十）测量、试验仪器设备配置方案序号仪器/设备名称规格型号配置数量计量单位起止时间设备起源（打）备注企业自有企业采购项目采购分包提供项目策划（十一）办公设备配置方案序号办公设备名称规格型号单位数量进场时间设备起源（）备注企业自有企业采购项目采购分包提供项目策划（十二）现场临建方案序号临建名称规格/型号/做法单位数量使用时间来 源注：附现场平面部署图及说明项目策划（十三）现场临水临电方案序号临建名称规格/型号单位数量使用时间来 源附件五：项目月度报表-1产值报表 月 项目产值报表 单位：万元序号分部分项当月完成产值累计已完产值累计已完成已计量产值累计已完成已计量已结算产值累计已完成已计量未结算产值一分部分项工程量清单土方开挖回填土方混凝土工程.二单价方法项目清单直形墙 复合模板 钢支撑满堂脚手架 基础层(3.65.2m).三总价方法项目清单安全文明施工方法费安全文明环境保护费临时设施费其它总价方法费扬尘治理方法费.四其它项目清单计价五规费规费社会保险费住房公积金工程排污费.六税金税金.累计协议付款报表项目名称： 单位：万元序号协议编号协议名称协议类型签约时间单位名称联络人电话协议关键条款变更解除情况成本红线已计量金额实际已付金额付款明细6月付款计划已计量未付款金额发票金额协议金额关键条款约定付款节点1月2月3月4月5月12345678累计00000000000000附件五：项目月度报表-2付款报表附件五：项目月度报表-3现场管理费用报表 月 项目现场管理费报表 单位：元序号科目明细本月金额累计金额下月计划备注一管理费管理人职员资食堂费用二零星人材机零工零材零机三其它累计附件五：项目月度报表-4税票报表税票报表序号开票日期开票单位收票单位发票金额发票号码是否核销备注附件六：项目经理授权表项目经理授权表项目名称项目协议造价 项目经理/项目商务经理权限名称项目类别常规额度浮动上限浮动原因备注分包商选择及协议审批权限劳务分包供给商 万元须实施企业相关步骤专业分包供给商 万元供给商选择及协议审批权限材料供给商 万元设备租赁供给商 万元分包（供）商支付审批权限 万元项目现场经费 审批 万元协议变更（业主/分包） 万元项目人员招聘 后勤及辅助人员