维修车间一季度三化管理工作总结.doc

维修车间一季度三化管理工作总结一季度，维修车间积极响应中心号召，结合自身工作实际情况，大力开展“三化”管理工作，维修车间将“合理化建议”、“标准化操作”、“精细化管理使”作为车间管理的重中之重，使“三化”管理工作理念深入人心，下面就对一季度的“三化”管理做如下总结：一、 合理化建议方面：维修车间在组织全员提合理化建议的过程中，本着重在落实的原则，加强过程控制，做到有建议、有评审、有整改、有验收，实现闭环管理。车间充分调动每一位员工参与合理化建议活动的积极性，每月组织员工提合理化建议，重点从生产管理、安全环保、节能降耗等方面查缺补漏。对所提合理化建议，都要有现状分析、有整改措施，并切实具有可操作性。车间每月组织技术人员进行汇总分析，对切实可行的，完善落实方案，制定落实计划，明确完成时间、完成标准和责任人进行落实，车间主要负责人每月检查验收，一季度维修车间共提交合理化建议XX条，采纳XX条，其中中心采纳XX条，公司采纳XX条。二、标准化操作方面：各位领导：您们好！感谢各位领导来到检修车间光临指导，作为检修车间一名普通检修电工，能代表车间全体员工向各位领导汇报检修车间实施精细化管理后的一些感受，深感荣幸，有不妥之处恳请各位领导批评指正。检修车间被部确定为精细化管理试点单位后，在员工中引起了强烈的反响，但更多的是担心；精细化管理到底是什么样的管理模式？实施精细化管理后，自己的收入会不会减少？是不是被评为机会员工就可能下岗了？集团公司经济效益和各方面做得都很好，为什么还要搞精细化管理呢？这是当时车间员工的真实心态。从那时起，车间领导每天都讲精细化管理的意义、目的。每天讲的全是精细化，经常搞培训，我们对这些高密度的学习、培训和考试感到了巨大的压力。后来才知道这是宣传教育阶段时的硬性灌输、强制性学习，不采取这种强制灌输、强制性学习手段我们就无法实现思想观念上的转变。经过反复学习我们对精细化管理从不认识到认识，从不理解到理解，思想观念发生了根本转变，认识到精细化管理是企业发展的必经之路，企业要发展，只有通过精细化管理才会使企业做大做强，企业强大员工的利益也会不断的提高，才会有所保障。应该说精细化管理关系到每名员工的切身利益。在运行和正式实施中我的体会和感受是这样的：一、整理、清洁、规范给自身带来的益处过去我在生活上杂乱无章，不拘小节，工作中存在着诸多如工具、材料等等乱仍乱放的习惯性毛病，但是通过实施精细化管理，从强制到自觉，真是变了一个人，回家里也主动收拾屋子，这些活过去我根本就不干，连媳妇都夸我变得出息了，立整了。虽然我和所有员工的文明行为收到了实际效果，但与精细化管理要求还有距离，但变化是实实在在的。通过定置管理厂区环境、班组环境、现场环境，小到每个人的更衣箱、水杯，大到设备都规范、整洁、有序，短短几个月就有如此大的变化，让我们感到吃惊，变化太快了，领导抓的紧，员工就得跑步前进，否则就会掉队。让我们每天都工作和生活在这样一个舒心的环境中心情更舒畅了、干劲更足了，再干不好工作真谁也对不起了。现在我们班组已经达到了人人都有事干、事事都有人管、人人都能把每件事做好、每件事都有人考核的管理流程的要求。每次作业前都按工作程序去作业，虽然比过去麻烦了费时了，但是安全有了切实的保证，检修质量也提高了。以我们班为例，实施精细化管理后的三个多月的时间里，在少油断路器机构解体检修、少油断路器、互感器、隔离开关等检修中没有出现过质量问题，因为检修有了标准，有了工艺要求，有了制度的约束，不是你想不想这样干而是必须这样干，要求高了，标准高了，这就是精细化管理所带来的必然结果。二、素养、准时、严谨使我的责任心得到了进一步提高精细化管理考核细则中“素养”一项内容包括业务水平、技能、言行举止、团结协作等方面。这些要求刚开始的时候很难适应，因为过去养成的一些不良习惯，比如乱仍烟头、敞胸露怀、不文明的口头语等等一下子很难改掉，所以这方面在考核中经常被扣分，很丢面子。我自己暗下决心一定要改掉不良习惯，争当优秀员工。在这之后，在班里我被评为优秀员工的次数最多，但也有被评为合格员工的时候，这就是“三工转换”嘛，这就是“激励机制”。在周五讲评中，刚开始大家都不好意思、张不开嘴，时间长也就习惯了、适应了。你今天是优秀员工，明天就可能是机会员工。刚一松劲，就可能被别人超过去了，所以必须保持旺盛的干劲，必须钻研技术业务，没有技术能力就别想当优秀员工。爱岗敬业、钻研技术，重要是工作态度，养成了一丝不苟、严细认真的良好工作习惯是精细化管理的目的。通过精细化管理使我们的责任心得到了增强，比如我、还有其他很多同志，每天都早早来到班上把班组的卫生分担区打扫一遍，没有人安排我们这么做，这完全是靠自觉性的，我想这也就是文明行为的初步养成吧。三、作业程序清晰了，安全有了可靠的保证通过精细化管理，我觉得安全真的有了可靠的保证，人的不安全因素，设备隐患排查处理走上了规范的轨道，从安全技术措施到每一道工序、每一个环节都有人管，都有人监护。作业现场井然有序。我们的安全意识也得到了增强，每天的班前会集体安全宣誓为每天安全工作打下了思想基础；作业前的指定安全重点防范成为护身符；班后的安全工作总结形成了一个大的良性循环，运行起来顺畅，安全也有了切实的保证。比如在隐患发现与处理上，过去不是自己包的设备，根本就不看，更不用说去管了。通过精细化管理我们的责任心增强了，把本班组甚至全车间的设备都包含进去，每个人都在发挥作用。如在小康变电所住宅区少油断路器机构解体检修时，我发现出口隔离开关相支持绝缘子有裂纹，我马上向班长汇报，经车间安排及时进行了更换，避免了一起重大事故的发生。把别人包的设备当成自己的设备，这是我们最大的变化，也就是通过精细化管理把我们每个人都溶入到团队的整体利益上了。今年在“一百”活动中我们班还被部评为“优秀班组”。年终被车间推荐为部的“先进班组”。总之，通过精细化管理我切身体会到：一是我们的思想观念、精神面貌与工作态度发生了改变。二是工作程序、工艺要求、质量标准得到了理顺，走上了规范化。三是安全有了保证，各种制度的严肃性体现出来了。四是文明行为已初步形成，自觉性得到了提高。我相信通过精细化管理可以达到作业规范、行为文明、现场清洁、环境清新的工作格局。使我们每一名员工都切实感到了实实在在的变化，随着精细化管理的不断深入，企业的前途、员工的利益一定会更上一层楼，精细化管理成果一定更加丰硕！谢谢各位领导！ 本报讯“现在这个摇枕翻转机真是省事，整个翻转只用三个按钮控制就可以自动完成，真是不赖！”月日，郑州北车辆段负责摇枕翻转检查的职工赵鹏试用新型摇枕翻转机后，连连叫好。提起这台新式摇枕翻转机，还要从一个小建议说起。以前货车车辆的摇枕翻转检查，是通过天车移动分解来完成的，劳动强度大、工作效率低，还存在着严重的安全隐患。设备车间工程师、共产党员张建国经过详细了解，向车间提出了进行翻转机改造的合理化建议。车间迅速成立了由他担任组长的攻关小组。经过个月的攻关，他们研制出了实用、高效的新设备，用这种新设备只需个按钮就能完成全部作业程序。去年年底，该项目通过了郑州铁路局的成果鉴定，设备投入使用后，每年可节约人工和材料费用余万元。围绕安全生产中的难点、热点问题采用职工合理化建议，是郑州北车辆段一贯坚持的原则。“职工中蕴藏着大智慧。我们要用广大职工的智慧铺就科技兴段之路！”该段党委书记刘海新如是说。近年来，该段在职工中开展以“提一条合理化建议、推广一项新成果、学习一门新技术、改革一项新工艺”为主要内容的“四个一”活动，通过采纳建议和组织攻关，换来了作业流水线的畅通和修车质量的提高。与此同时，该段还积极引导，把部分成果推向市场，使职工的“金点子”结出“金果子”，为企业创造出更大的效益。轮对检修流水线上原有的轮对除锈机十分笨重，由于故障多，经常影响网络计划的正常运作。负责该设备维修的共产党员李永季提出了自己的建议：采用自来水喷淋，一个主电机上连接两个钢刷，用丝杠带动，左右移动除锈。他主动请缨，对轮对除锈机进行“减负”改造，研制开发了“型全自动轮对除锈机”。新型除锈机投入使用后，生产线上轮对除锈这个“老大难”问题不再影响生产进度。不久，该项成果获得铁道部优秀成果奖，这种除锈机还远销佳木斯、石家庄、西安东等车辆段，为该段创效余万在枣矿集团，有一道独特景观令人耳目一新：员工们行走在矿区，两人会自觉走成一列，三人以上会自动成为一路纵队这个典型细节是枣矿集团推行“三化管理”打造强势企业的一个剪影。枣庄矿业集团是一个具有100多年开采历史的煤炭老企业。近几年来，枣矿集团针对煤炭生产粗放型作业的特殊性，把一系列现代化管理理念、手段与企业文化紧密融合，探索和总结出了以精细化、市场化、军事化等“三化”为主要内容的管理模式。这一管理创新成果，被称为“枣矿现象”，并成为参与国内外市场竞争的品牌优势。“没有管理的创新，就没法形成企业的核心竞争力。”枣矿集团之所以在日趋激烈的市场竞争中不断实现跨越式发展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。精细化管理使全矿发生了深刻变化。不管你是谁，在什么岗位，干什么事或怎么干，都会有责任、有标准、有监督；什么时间、什么地方都不会出现管理上的真空与漏洞。精细化管理同时推行的市场化运作，就是构建横到边、纵到底的市场网络和价格体系、考核体系，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成物有价、人有值的定量市场运作模式。形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观，使单位与单位之间、上道工序与下道工序之间由计划经济时期的供需关系转变为市场经济的买卖关系。枣矿集团于3年前将军事化管理引入到企业管理中。按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵守纪律规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化、环境卫生清新化的要求，努力把员工塑造成军人，把矿山打造成军营，并由此建立了计划、执行、考核、责任追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，让矿区始终呈现和保持一种良好的精神状态和战斗力。“三化管理”在企业的推行，促进了全矿上下整体执行力的提升。200x年枣矿集团对全年152项行政重点工作实行了目标管理，对重点工程签订军令状。枣矿集团在对新安、新源、滨湖的矿井建设中，运用“三化管理”取得了明显效果。其中有36名职工、年生产能力500万吨规模的新安煤矿，投资仅有6亿元，而职工股份占总股本的49%，该矿实现了全国同类型矿井投资最省、速度最快、机制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目标。而年设计生产能力100万吨的新源矿井、滨湖矿井仅用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新速度。管理的创新使枣矿集团经济效益大幅度跃升：200x年原煤生产2001.6万吨，同比增加224.9万吨；企业总收入162.28亿元，同比增加46亿元；非煤收入52.9亿元，同比增加10.7亿元；固定资产总额152.33亿元，同比增长22.38%；职工人均收入27382元，同比增长14.71%。集团公司已成为拥有集煤炭生产加工、铁路运输、地质勘探、煤发电、煤化工、机械制造、建筑建材、生物工程、文教卫生于一体的，跨国界、跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。工作标准化就是质量标准化和岗位作业标准化。这是矿井安全生产的基础和保证。因此，我们在高产高效矿井建设中，始终把基础建设作为长线工程，持之以恒，常抓不懈，成立专门领导组，下设办公室，根据新的质量标准化评分办法，制定具体实施细则和检查验收办法，尤其是对于新标准中没有明确限量规定的内容做了明确规定；每年坚持开展各专业的质量标准化会战，每次会战都制定出具体的达标项目、重点工程，责任到人，严格奖罚，从而推动质量标准化工作向纵深发展。在岗位标准化作业方面，本着“由理论向实践，由应知向应会转变”的原则，抓岗位培训、持证上岗，提高职工持作技能，规范操作行为。全矿上岗人员应知应会率达到95%，规范操作率达到85%以上。机关业务科室根据业务范围、工作内容对本系统内的每项工作、每个岗位、每个职工的标准进行准确描述，做到事事有规范，件件有标准。3）考核制度化，就是从地面到井下，建立完善全方位的考核体系，逐级落实责任，使依法治矿和人性化管理在每个人、每个工种、每个岗位得到落实。每月由企管办牵头，对各单位的工作绩效进行检查、量化打分、奖罚兑现。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。3、推行“一项制度”、“三化”管理的重要性和必要性1）近年来，随着市场竞争的日趋激烈，国有企业普遍面临着生存与发展的挑战，特别是煤炭行业出现的市场疲软、销售不畅、价格下滑、货款回收困难的不利局面，严重制约着煤炭企业的改革和发展，对于山西焦煤集团公司*矿这样一座年轻的特大型现代化矿井，也不例外，唯有按照市场经济规律，逐步构建科学的企业的管理体系和高效的运行机制，不断开展经营创新，提高企业核心竞争能力，企业才能适应市场，进而开拓市场，提高企业经济效益。2）近年来，我们也曾先后认真学习邯钢、海尔、海信、兖煤、新汶等先进企业经验，深化企业内部经营管理，实施“三条线”管理，这些学习和尝试，无疑为企业管理走向科学化积累了定贵的经验。但由于学习的往往是局部经验，企业之间的具体情况也不尽相同，加之企业中还不同形式不同程度地存在着计划经济时代的落后管理方式，以及两个文明建设认识和发展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，难以达到管理科学化的目的。实践证明，企业要改革，要实现管理科学化，没有现成的模式可搬，必须充分结合企业自身实际，尊重企业管理的内在规律，尊重企业管理的整体性去探索和创新，“以创新强管理，向管理要效益，以创新求突破，靠管理求发展”，才能实现预期的管理目标。在如何实现管理创新上，我们认为，绝不能仅仅在形式上求改变，打破常规，而关键是在内容上要充实、要丰富、要切中要害，注重结合；在举措上要得力，力求具体、可行、有效和完善。企业的生产经营和精神文明建设是一个统一的不可分割的整体。因此，管理要创新就必须从企业整体的高度着眼与入手，坚持两手抓，两手硬，必须克服过去责任不到位，落实不到位的问题，确保政令畅通，水流到头。正是基于这样一个企业管理“整体性”的正确认识，并抓住任何工作要在“目标明确、责任到位、落实到位”这一指导思想，才确定了对矿井“两个文明建设同安排、同考核、同奖惩”的“责任法人”制度以及与之相配套的“三化”管理工作思路。3）内部管理主要沿用了以行政手段为主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各经济主体之间直接发生横向经济往来。服务与被服务双方之间是行政指令的关系，不仅推行“一项制度”和“三化”管理是一个比较复杂的系统工程，涉及范围广、工作量大，还要随时根据市场变化进行宏观调控，因此，必须制定与之配套的保证措施；一是转变观念。要使内部市场化管理顺利实施，首先必须树立市场观念，否则，一切措施如同虚设，发挥不了效应；二是加强组织领导，建立强有力的组织保证体系。矿成立推行“一项制度”、“三化”管理领导组，矿长、书记任组长，各分管矿领导和各业务部门负责人为成员。领导组下设办公室。领导组每月召开一次专题会议，总结安排“一项制度”、“三化”管理的有关工作，及时协调解决各市场主体之间发生的经济矛盾，及时协调不合理价格，同时按照效率优先，兼顾公平的原则，平衡各单位的收入情况。市场化管理办公室负责制定严密的工作计划，加强领导，确保内部市场化工作有条不紊地进行；三是加强经营管理。首先要抓好各项管理基础工作，包括标准化作业，完善计量考核手段，健全定额和台帐，加强班组建设和现场管理。在此基础上健全、完善适应内部市场化要求的各项科学管理制度，加强专业管理；四是维护政策、制度的严肃性。从而保证市场机制能够正常发挥作用。五是引入赛马机制，把市场经济的利益调节机制引入企业内部，给了每个人以平等的竞争机会；在开展绩效考核时，把压力层层传递给每一名员工，把企业生存和发展的重任由全员分担，使每一名员工都动起来，聚集出企业的整体活力。几年来，*煤矿通过实施“一项制度”、“三化”管理，企业面貌发生了深刻变化。强化了各级领导干部的责任意识，转变了干部工作作风。使人人心中有压力，人人肩上有担子，“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，各级干部按照责任要求，主动深入基层找问题、抓管理、送服务，与基层管理人员、技术人员打成一片，把管理职能和任务落到了实处。同时，克服了“两张皮”、“一手软、一手硬”、顾此失彼的老问题，保证了各项目标任务的全面实现。实践证明，各系统的工作不仅没有削弱、紊乱，反而得到加强、协调发展。正是通过做了深入细致的思想政治工作、精神文明建设工作、社会治安综合治理、矿区稳定工作等，有力地促进了各项经济指标的完成，经济指标的完成又保证了其它工作的正常开展。推出了一系列配套改革管理措施，振奋了职工精神。新机制带来了观念上、工作上的改革创新，使职工看到了企业的希望和未来。职工在实践中感到，现在工作干好干坏不一样，关键看自己的工作实绩，自己的一言一行关系到企业发展，同时也体现着自身价值。过去煤矿是以生产为中心、以产量论英雄、以销量评功绩，不管市场是否接受、货款是否收回，职工只讲投入，不问产出。推行内部市场化管理以来，成本观念、效益意识深入人心，每个单位、每个岗位都由生产型向经营型转变，每个工作日下来，投入产出情况一目了然，职工的竞争意识、服务意识也不断强化。加强了企业管理的基础工作。各单位都结合各自实际建立完善了工人岗位责任制、操作标准和干部岗位责任制，基本上达到了“全、细、严”的要求，对于克服职责不清和无人负责的现象起到了较好的作用。所谓“全”，就是工人的标准有七项内容，即：产量、质量指标、技术操作标准、事故控制标准、设备使用维护标准、文明生产标准、限额耗材定额和劳动纪律规定。干部办事细则必须有四个方面，即：分管指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是按工人岗位确定标准，每个岗位都要订出几条标准；每一个干部都要把所承担业务，一项一项地订出办事程序，协作关系，时限和完成程度。所谓“严”，就是制定岗位标准和办事细则，不能迁就现状，而且要按创水平的要求制订。不仅有“定向”要求，而且有明确的数量、质量、时间要求，能够据以考核。如综一队将安监处下发的岗位作业标准下发到职工手中，加强培训教育，不定时进行抽考，督促职工认真学习业务知识和熟练掌握岗位技能，让职工上标准岗、干标准活；综采三队每天由队长、书记主持班前会，总体把握当天值班情况及井下现场情况并安排生产任务。班长具体分工，各工种人员必须说出其岗位工作标准、注意事项、出现紧急情况的应急措施等方可上岗。这样以来，班前会明显由过去传统的被动教育变成了主动学习，推动了全队的标准化工作。机电科修订了机电设备管理制度、供用电系统管理制度、机电事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有规范，件件有标准。降低了成本费用。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超了就要减少收入，材料费用支出减少，工资就会增加。有了这种制约机制，每个单位、每个职工自觉地节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本逐年降低，去年全矿原煤单位成本比1999年降低 %，后勤服务线实行物业管理后，各种漏洞大大减少，全矿每年可减少后勤支出 元。*煤矿在推行责任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成绩，但还有不足，如目前形成的煤炭生产、后勤服务、多经三产、内部资金和内部物资市场都还不够完善；人力资源市场、科技市场等还不发育。只有不断总结经验，吸取教训，才能使内部市场更加科学、规范，才能使我矿的经济效益得到进一步提高