2021年福建专升本管理学论述简答归纳.doc

第一章 管理思想与管理理论
简述管理者技能与层次分布（07简答）
1.技术技能
技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
2.人际技能
人际技能对所有层次管理者重要性大体相似。
3.概念技能
概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

简述管理重要职能有哪些？它们之间存在什么关系？（10简答）
管理重要职能是：决策与筹划、组织、领导、控制、创新。
各管理职能不是互相孤立，它们互有关系如下：
1.决策是筹划前提，筹划是决策逻辑延续，决策和筹划是其她管理职能根据。
2.组织、领导和控制旨在保证决策顺利实行。
3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

简述泰罗科学管理理论基本内容（06简答）
1.工作定额。
要制定出有科学根据工人“合理日工作量”，就必要进行时间和动作研究。
2.原则化。
要使工人掌握原则化操作办法，使用原则化工具、机器和材料，并使作业环境原则化。
3.能力与工作相适应。
为了提高劳动生产率，必要为工作挑选第一流工人。
4.差别计件工资制。
实行差别计件工资制来勉励工人完毕或超额完毕工作定额。
5.筹划职能与执行职能相分离。
泰罗以为因该用科学工作办法取代经验工作办法。

简述梅奥人际关系学说重要内容（04简答）
1.工人是社会人，而不是经济人
2.公司中存在着非正式组织
3.生产率重要取决于工人工作态度以及她和周边人关系

第五章 决策与决策办法
△决策过程
1.诊断问题（辨认机会）
决策者必要懂得哪里需要行动。管理者普通密切关注其责任范畴内信息。实际状况与所预期状况差别会提示管理者问题存在。问题精准限度有赖于信息精准限度，因此管理者要竭力获取精准、可信赖信息。管理者只要坚持获取高质量信息并仔细地解释它，就会提高做出对的决策也许性。
2.明确目的
目的是组织想要获得成果。目的数量和质量都要明确下来，由于这两个方面都会指引决策者选取适当行动路线。
3.拟定方案
在拟定方案时，管理者必要把目的铭记在心，并且要善于征询她人意见，提出尽量多方案。管理者经常借助个人经验、经历和对关于状况把握来提出方案。

4.筛选方案
管理者要具备评价每种方案优势、劣势能力。在评估过程中，要使用预定决策原则并仔细考虑每种方案成本、收益和风险，最后对各种方案进行排序。管理者必要仔细考虑所掌握所有事实，并确信自己已获得足够信息。
5.执行方案
执行方案将会对各方导致不同限度影响，某些人利益也许会受到损害。管理者要善于做思想工作，协助她们结识这种损害只是暂时，是为了组织全局利益而不得不付出代价。在也许状况下，管理者还可以拿出
相应补偿方案以消除她们顾虑，化解方案在执行过程中遇到阻力。
6.评估效果

评估方案执行效果是指将方案实际执行效果与管理者当时所设立目的进行比较，看与否浮现偏差。
如果存在偏差，则要找出偏差产生因素，并采用相应办法。

决策影响因素
一、环境因素
1.环境稳定性 2.市场构造 3.买卖双方在市场中地位
二、组织自身因素
1.组织文化 2.组织信息化限度 3.组织对环境应变模式
三、决策问题性质
1.问题急迫性 2.问题重要性
四、决策主体因素
1.个人对待风险态度 2.个人能力 3.个人价值观 4.决策群体关系融洽限度

第六章 筹划与筹划工作
简述决策与筹划区别与联系
区别：
1.决策是对组织活动方向、内容以及方式选取；
2.筹划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定期期内行动任务详细安排。
联系：
1.决策是筹划前提，筹划是决策逻辑延续；
2.在实际工作中，决策与筹划是互相渗入，有时甚至是不可分割地交织在一起。

简述筹划性质与作用（12简答）
性质：
1.筹划工作为实现组织目的服务
2.筹划工作是管理活动桥梁，是组织、领导和控制等管理活动基本
3.筹划工作具备普遍性和秩序性
4.筹划工作要追求效率
作用：
筹划工作具备承上启下作用
一方面，筹划工作是决策逻辑延续，为决策所选取目的活动实行提供了组织实行保证；
另一方面，筹划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动基本，是组织内不同部门、不同成员行动根据。

△目的管理过程（06、09简答、12简答）
1.制定目的
制定目的涉及拟定组织总体目的和各部门分目的。制定每个部门和每个成员目的时，上级要向下级提出目的，下级要依照上级目的制定方案，在此基本上进行协商，最后由上级综合考虑后做出决定。
2.明确组织作用
由于不也许去建立一种完美组织构造以至每一目的都成为某个个人责任，因此组织普通设立一名主管人员来统一协调各种职能。

3.执行目的
为了保证组织目的活动开展，必要授予组织成员相应权力，使她们有能力运用必要资源。
有了权力，她们便会产生强烈责任心，使目的执行活动有效地进行。
4.评价成果
评价成果既是实行奖惩根据，也是上下左右沟通机会，同步还是自我控制与勉励手段。成果评价
涉及上级对下级评价，也涉及下级对上级、同级部门之间以及组织成员对自我评价。
5.实行奖惩
奖惩是以各种评价综合成果为根据。奖惩可以是物质，也可以是精神。
公平合理奖惩有助于调动组织成员工作热情和积极性。
6.制定新目的并开始新目的管理循环
成果评价与成员奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献总结，也为下一阶段工作提供了参照和借鉴。在此基本上，组织成员及各个部门制定新目的并实行，即开展目的管理新一轮循环。

目的管理基本思想
1.公司任务必要转化为目的，公司管理人员要通过这些目的对下级进行领导，以此来保证公司目的实现。
2.目的管理是一种程序，组织中上下各级管理人员统一起来制定共同目的，拟定彼此责任，并将此项责任作为指引业务和衡量贡献准则。
3.每个管理人员或工人分目的就是公司总目的对她规定，同步也是这个管理人员或工人对公司总目的贡献。
4.管理人员和工人根据目的进行自我管理，她们以目的为根据，进行自我领导、自我控制，而不是由她上级来领导和控制。
5.公司管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目的。

第八章 组织设计
简述组织设计基本原则（13简答）
1.专业化分工原则
2.统一指挥原则
3.控制幅度原则
4.权责对等原则
5.柔性经济原则

组织设计影响因素
一、环境影响
环境涉及普通环境和特定环境两某些。普通环境涉及对组织管理目的产生间接影响环境条件，
如政治、经济、文化。特定环境涉及对组织产生直接影响环境，如政府、顾客、竞争对手、供应商。
二、战略影响
战略是指决定和影响组织主线方向总目的，以及实现这一总目的办法。
三、技术影响
技术是指把资源转化为最后产品或服务机械力和智力。
四、组织规模与生命周期影响
组织规模是影响组织构造最重要因素，扩大规模会提高组织复杂限度，这必然会给组织管理带来更大困难。

职能部门化
职能部门化就是按照职能相似规定，分类设立专门管理部门。
长处：
1.可以突出业务活动重点，保证高层主管权威性
2.符合活动专业化分工规定，可以充分有效地发挥员工才干，调动员工积极性
3.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最后有助于管理目的实现。
缺陷：
1.资源过度集中，不利于开拓市场满足顾客需求
2.也许助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合
3.部门利益高于公司整体利益思想会影响到组织总目的实现
4.不利于高档管理人员全面培养和提高

产品或服务部门化
产品或服务部门化是指按照产品或服务规定对公司活动进行分组，即产品和服务部门化。
长处：
1.有助于增进不同产品和服务项目间合理竞争
2.有助于比较不同部门对公司贡献
3.有助于加强对产品指引和调节
4.有助于高档管理人员全面培养
缺陷：
1.公司需要更多“多面手”式管理人才去管理各个产品部门
2.部门之间存在本位主义倾向
3.职能机构重叠导致管理成本过高
4.增长了对管理人员监督成本

地区部门化
地区部门化就是按照地区分散限度划分公司业务活动，从而设立管理部门管理业务活动。
长处：
1.组织可以把责权下放到地方，勉励地方参加决策和经营
2.地区管理者可以直接面对本地市场需求灵活决策
3.有助于高档管理人员全面培养
4.通过在本地招募人员，既可以缓和本地就业压力，又可以充分运用本地有效资源进行市场开拓，
同步减少了许多外派成本与不拟定性风险
缺陷：
1.公司所需可以派赴各个区域地区主管比较稀缺，且比较难控制
2.职能机构设立重叠而导致管理成本过高
3.也许浮现地区本位主义

顾客部门化
顾客部门化就是依照顾客需求来划分组织业务活动
长处：
1.可以更好地满足顾客各种特殊而广泛需求
2.能有效获得顾客意见反馈
2.公司可以发挥核心特长，不断创造顾客需求
缺陷：
1.也许会增长与顾客需求不匹配而引起矛盾和冲突
2.需要更多可以协调解决顾客关系人员
3.公司难以及时明确顾客不断变化需求

流程部门化
流程部门化是指按照业务流程来划分组织业务活动。
长处：
1.组织可以发挥技术优势
2可以对市场变化迅速反映.
3.容易在组织内部形成良好学习氛围
缺陷：
1.部门之间协作困难，存利益冲突，需要增长大量协调工作
2.权责集中，不利于培养高档管理人才

什么是矩阵型组织构造？它优缺陷有哪些？（11简答）
矩阵型组织构造是由纵横两套管理系统构成矩形组织构造，一套是纵向职能管理系统，另一套是为完毕任务而构成横向管理系统，横向和纵向职权具备平衡对等性。
长处：
1.既获得专业化分工优势，又减少了部门间协调
2.资源可以在不同产品之间灵活分派
3.组织可以适应复杂和迅速变化环境
4.有助于培养高档管理人员
缺陷：

1.项目经理和职能经理争夺权力
2.打破了统一指挥老式原则，存在双重领导

动态网络型构造
动态网络型构造是一种以项目为中心，通过与其她组织建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥核心业务特长协作型组织形式。
长处：
1.组织构造具备更大灵活性和柔性
2.组织构造简朴、精炼，效率高
缺陷：
1.大量活动外包，可控性差
2.存在道德风险和逆向选取
3.组织稳定性较差，需要塑造组织文化以增强凝聚力
4.员工忠诚度较低

简述组织部门化基本形式（07简答）
1.职能部门化 2.产品部门化 3.地区部门化
4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型构造 7动态网络型构造

简述管理幅度设计影响因素
任何组织都需要解决主管人员直接管理下属数量问题。在成功组织中，主管直接管理下属数量却往往是
不同。
一、工作能力
主管综合能力强，可以迅速地提出指引建议，并使下属理解。如果下属具备所需要能力，则可以在诸多问题上依照自己符合组织规定主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间频率。这样管理幅度便可以恰当放宽。

二、工作内容和性质
1.主管所处管理层次
决策工作量越大，主管用于指引下属时间就越少。而越接近组织高层，主管决策职能越重要， 因此主管人员管理幅度较中层和基层管理人员小。
2.下属工作相似性
下属从事工作内容越相近，同一主管对较多下属指挥和监督就越容易。
3.筹划完善限度
筹划制定得完善，主管对下属指引时间就不多。相反，主管对下属指引就会增长，从而减少管理幅度。
4.非管理事务多少
主管作为组织不同层次代表，往往必要用相称一某些时间去进行某些非管理事务。
三、工作条件
1.助手配备状况
如果主管配备了必要助手，由助手直接解决某些问题，则可以大大减少主管工作量，增长管理幅度。
2.信息手段配备状况
运用先进技术理解下属工作状况，显然有助于扩大主管管理幅度。
3.工作地点相近性
不同下属工作岗位在地理上分散会增长下属与主管之间沟通困难，从而会影响主管直属部下数量。
4.工作环境
环境变化越快，下属向上级请示就越有必要。因而，环境越不拟定，各层主管人员管理幅度就越受到限制。
上面所列举远不是影响管理幅度所有因素。但对有限这几种因素考察已足以表白，必要依照组织自身特点来拟定适当管理幅度，从而决定管理层次。

简述组织层级设计中影响分权因素
1.组织规模大小
随着组织规模增大，组织需要及时分权，以减缓决策层工作压力，使其可以精力集中于最重要事务。
2.政策统一性
政策越是统一，集权越容易达到管理目的。但组织往往会在不同阶段采用不同方略，这需要恰当分权。
3.员工数量和基本素质
如果员工数量和基本素质可以保证组织任务完毕，组织可以更多地分权；反之则集权。
4.组织可控性
组织中有些核心职能部门，往往需要相对地集权，而有些业务却需要相对地分权。
5.组织所处成长阶段
在初始阶段，为了有效管理和控制组织运营，组织采用集权管理方式；随着组织成长，管理复杂性逐渐增强，组织分权限度变大，管理者对权力偏好就会削弱。

第九章 人力资源管理
简述外部招聘和内部提高优缺陷
外部招聘优势：
1.具备难得“外部竞争优势”
2.有助于平息并缓和内部竞争者之间紧张关系
3.可觉得组织输送新鲜血液
外部招聘劣势：
1.外聘者对组织缺少进一步理解
2.组织对外聘者缺少进一步理解
3.外聘对内部员工积极性导致打击

内部提高优势：
1.有助于调动员工工作积极性
2.有助于吸引外部人才
3.有助于保证选聘工作对的性
4.有助于被聘者迅速开展工作
内部提高劣势：
1.也许会导致组织内部“近亲繁殖”现象发生
2.也许会引起同事之间矛盾

△绩效评估含义
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组工作行为及业绩进行考察、评估和测度一种
正式制度。

△绩效评估作用（08、09案例分析、10简答）
1.绩效评估为最佳决策提供了重要参照根据;
在制定重要决策时，绩效评估可以使管理者在制定筹划过程中及时纠偏，减少工作失误。
2.绩效评估为组织发展提供了重要支持
绩效评估可以引导员工努力方向，使其作为员工勉励或处分、升职或降级根据。
3.绩效评估为员工提供了一面有益“镜子”
绩效评估使员工理解自己优缺陷以及其她人对自己工作状况评价。当这种评价比较客观时，员工可以在上级协助下发挥自己潜能，顺利执行自己职业生涯筹划。
4.绩效评估为拟定员工工作报酬提供根据
为了勉励员工出成绩，组织必要设计一种公正合理绩效评估系统，对那些最富有成效员工予以明确奖励。
5.绩效评估为员工潜能评价以及有关人事调节提供了根据
反映员工过去业绩评价要与描述将来潜力评价区别开来，为此，组织需要创设更为科学绩效评估体系，
评估员工现实能力和发展潜力，看其与否拥有现任职务所规定素质和能力，与否具备担任更重要工作潜能。

△绩效评估程序 （简答）
1.拟定特定绩效评估目的
在考核员工时，一方面要有针对性地拟定特定绩效评估目的，然后依照不同岗位工作性质，设计合理考核制
2.拟定考核责任者
直线领导职责是辨认员工业绩，人事部门职责是执行考核方案，下属和同事评价也可以作为参照。
3.评价业绩;
考核应当客观、公正，杜绝个人偏见。在综合考核表得分基本上，得出考核结论，并对考核结论重要内容进行分析。
4.发布考核成果，交流考核意见
考核人应及时将考核成果告知被考核者。上级主管可以与被考核者单独面谈，共同讨论绩效评价成果。通报考核结论，可以使本人懂得组织对自己能力评价以及对其所做贡献承认限度，结识到组织盼望目的和自己局限性之处，从而拟定此后需要改进方向。如果以为考核有不公正之处，也可以进行申辩。
5.依照考核结论，将绩效评估结论备案.
依照考核结论，可以使组织辨认那些具备较高发展潜力员工，并依照员工成长特点，拟定其发展方向。同步还需要将绩效评估成果进行备案，为员工此后培训和人事调节提供充分根据。

第十章 组织变革与组织文化
△组织变革概念
组织变革就是组织依照内外环境变化，及时明确组织活动内容或重点，并据此对组织中岗位、机构以及构造进行调节，以适应组织发展规定。

组织变革阻力 （07阐述）
个人阻力.
个人阻力涉及：
1.利益上影响。
变革也许会威胁到某些人利益。过去熟悉职业环境已经形成，而变革规定人们调节落后知识构造，更新过去工作方式，这些新规定都也许会使员工面临失去权力威胁。
2.心理上影响。
变革意味着原有平衡被打破，规定成员调节已经习惯工作方式，并且变革意味着要承担一定风险。
此外平均主义思想、厌恶风险保守心理、因循守旧习惯也会抵制变革。
团队阻力.
团队对变革阻力涉及：
1.组织构造变动影响
组织构造变革会打破过去固有层级和构造，并对责权利重新做出调节，这就必然要触及某些团队利益。如果变革与这些团队目的不一致，团队就会采用抵制和不合伙态度，以维持原状。
2.人际关系调节影响
组织变革意味着组织固关于系构造变化，组织成员之间关系也随之调节。非正式团队存在使这种新旧关系调节需要有一种较长过程。

组织变革阻力管理（07阐述）
1.客观分析变革推力和阻力强弱
管理层应当分析推力和阻力强弱，采用有效办法，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革进一步进行。
2.创新组织文化
只有创新组织文化并渗入到每个成员行为之中，才干使露出水面改革行为变得更为坚定，也才干使变革具备稳固发展基本。
3.创新方略办法和手段
变革者必要采用周密可行变革方案，从小范畴逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革积极性，尽量削减团队对变革抵触情绪，使变革目的与团队目的相一致。

△组织文化概念（11阐述、12案例分析）
组织文化是组织在长期实践活动中所形成并且为组织成员普遍承认和遵循具备本组织特色价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式总和。

△组织文化重要特性及其功能 （09简答）
1.超个体独特性
这是由不同国家和民族、不同地区、不同步代背景以及不同行业特点所形成。
2.相对稳定性
组织文化是组织在长期发展中逐渐积累而成，具备较强稳定性，不会因组织构造变化、战略转移或产品调节而变化。
3.融合继承性
组织文化在发展过程中，必要吸取其她组织先进文化，融合世界上最新文明成果，不断充实和发展自我。

4.发展性
组织文化随着历史积累、社会进步、环境变迁以及组织变革逐渐演进和发展。改革既有组织文化，重新设计健康组织文化，就是组织适应外部环境变化，变化员工价值观念过程。

△组织文化功能 （09简答，11阐述）
1.整合功能
组织文化通过哺育组织成员认同感和归属感，建立起成员与组织之间互相信任和依存关系，使个人行为、思想、习惯以及沟通方式与整个组织有机结合在一起，形成相对稳固组织文化氛围，凝聚成一种无形力量，以此激发出组织成员主观能动性，并为组织共同目的而努力。
2.适应功能
组织文化能从主线上变化员工旧有价值观念，建立起新价值观念，使员工适应组织外部环境变化规定。一旦组织文化所倡导价值观念和行为规范被成员接受，成员就会自觉地做出符合组织规定行为，倘若违背，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己行为。因而，组织文化具备某种限度强制性和改造性，其作用是协助组织指引员工寻常活动，使其能迅速适应外部环境变化。
3.导向功能
组织文化作为团队共同价值观，与组织成员必要强行遵守明文规定不同，它是一种软性理智约束，通过组织共同价值观不断地向个人价值观渗入，使组织生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织行为。
4.发展功能
组织在不断发展过程中形成文化沉淀，通过无多次反馈和加强，会随着实践发展而不断更新，推动组织文化从一种高度向另一种高度迈进。
5.持续功能
组织文化形成是一种复杂过程，往往会受到政治、社会、和自然等因素影响，因而，它形成
需要通过长期倡导和哺育。

组织文化构造
①潜层（精神层）:1.管理哲学 2.敬业精神 3.价值观念 4.道德观念
②表层（制度层）：1.规章制度 2.道德规范 3.员工行为准则 4.组织构造。
③显现层（物质层）：1.组织物资和精神活动过程 2.组织行为 3.组织产出
4.组织实体性设施 5.厂容厂貌 6.产品形象 7.职工风貌 8.厂歌厂旗

组织文化塑造 （简答）
1.确立对的组织价值观原则
2.强化员工认同感
3.提炼定格
4.巩固贯彻
5.在发展中不断丰富和完善

第十一章 领导概论
领导者权力来源 （简答）
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中职位决定。
2.奖赏性权力
奖赏性权力与否有效，核心在于领导者要确切理解对方真实需要。
3.惩罚性权力
惩罚性权力是指通过强制性惩罚或而影响她人能力。
4.感召性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人个性而引起人们认同、赞赏而自愿追随和服从她。
5.特长性权力
任何领导者绝对不也许在所有领域内都具备特长权，组织中领导者只要在她工作职责范畴内具备一定
特长权就可。

领导风格类型 （简答）
一、按权力运用方式划分
1.集权型领导者
集权式领导者，就是把管理制度权力牢固地进行控制领导者。对被领导者而言，受控制力度较大。
2.民主式领导者
民主式领导者特性是向被领导者授权，勉励下属参加，重要依赖于其个人特长权和模范权影响下属。
二、按创新方式划分
1.魅力型领导者
魅力型领导者勉励下属超越她们预期绩效水平，善于创造一种变革氛围，热衷于提出新颖想法，描绘美好
将来，并且还能用这样想法去勉励其她人勤奋工作。
2.变革型领导者
变革型领导者勉励下属为了组织利益而超越自身利益，关怀每个下属寻常生活和发展需要，协助下属用新观念
分析老问题，变化她们对问题看法，为达到组织目的而付出加倍努力。
三、按思维方式划分
1.事务型领导者
也称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务规定，勉励下属向着既定目的活动，并且尽量满足下属社会需要，通过协作活动提高下属生产水平。
2.战略型领导者
战略型领导者用战略思维进行决策。将领导权力与组织内外资源相结合，实现组织长远目的，在市场竞争中站稳脚跟同步，积极竞争将来，抢占将来商机领域制高点。

评述管理方格理论内容及对管理实践启示。（04阐述）
由美国德克萨斯大学布莱克和穆顿提出。
一方面把管理人员按她们绩效导向行为和维护导向行为进行评估，给出级别分值。然后以此为基本，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个级别，从而生成81种不同领导类型。
（1，1）称为贫乏型；（1，9）称为乡村俱乐部型；（5，5）称为中庸之道型；
（9，1）称为任务型；（9，9）称为团队型
管理方格理论评价：
管理方格论仅仅讨论一种直观并且是最佳领导行为。管理方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导
方式概念化提供了框架。此外也没有实质性证据支持在所有状况下（9，9）型领导方式是最有效方式。领导行
为理论并不是对某种领导方式最佳选取，领导方式研究应是多角度。

评述菲德勒权变理论内容及对管理实践启示
菲德勒权变理论以为不存在一种“普遍合用”领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境影响。
领导方式是领导者特性、追随者特性和环境函数。
领导者特性重要指领导者个人品质、价值观和工作经历。
追随者特性指追随者个人品质、价值观和工作经历
环境指工作特性、组织特性、社会状况、文化、心理因素等
菲德勒将权变理论详细化为三个方面，即职位权力、任务构造和上下级关系。
1.所谓职位权力是指领导者所处职位具备权威和权力大小。权力越大，群体成员遵从指引限度越高，领导环境也就越好，反之，则越差。
2.任务构造是指任务明确限度和部下对这些任务负责限度。如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。
3.上下级关系是指下属乐于追随限度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。

菲德勒权变理论启示：
领导环境决定了领导方式。在环境较好和环境较差状况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型领导方式比较有效。在环境中档状况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型领导方式比较有效。

途径——目的理论重要观点是什么？该理论对管理者有何启示？
“途径——目的理论”是罗伯特·豪斯发展一种领导权变理论。
该理论以为，领导者工作是协助下属达到她们目的，并提供必要指引和支持，以保证各自目的与群体或组织总体目的一致。所谓“途径——目的”是指有效领导者既要协助下属充分理解工作目的，又要指明实现目的所应遵循途径。
依照“途径——目的理论”，领导者行为被下属接受限度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足源泉，还是作为将来满足手段。领导者行为勉励作用在于：
一、使下属需要满足取决于下属有效工作绩效；
二、提供有效绩效所必须辅导、指引、支持和奖励。
为考察这些陈述，豪斯拟定了四种领导行为：
1.指引型领导者：明确任务并予以详细指引，类似于俄亥俄州立大学定规维度
2.支持型领导：体现出对下属关怀，类似于俄亥俄州立大学关怀维度
3.参加型领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑她们建议
4.成就导向型领导：设定有挑战性目的，并盼望下属发挥出自己最佳领导水平
“途径——目的理论”启示：
豪斯以为领导者是灵活，同一领导者可以依照不同情景体现出任何一种领导风格。

领导生命周期理论重要观点是什么？该理论对管理者有何启示？（12阐述）
由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出。这一理论把下属成熟度作为核心情景因素，以为根据下属成熟度水平选取对的领导方式，决定着领导者成功。 成熟度指个体对自己直接行为负责任能力和意愿，涉及工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完毕任务时具备有关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属自信心和自尊心。
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种详细领导方式：
1.指引型领导（低任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应当做什么、如何做以及在何时何地做。
2.推销型领导（低任务一高关系）。领导者同步提供指引行为与支持行为。
3.参加型领导（低任务一高关系）。领导者与下属共同决策，领导者重要角色是提供便利条件和沟通。
4.授权型领导（低任务一低关系）。领导者提供较少指引或支持。
领导生命周期理论启示：
当下属成熟度不断提高，领导者不但可以减少对活动控制，并且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性领导方式。和菲德勒权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属特性，而没有涉及领导行为其她情景特性。因而，这种领导方式情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间研究，具备重要基本作用。
第九章 勉励
1.试评述需要层次理论及对管理者启示（08阐述、14简答）
需要层次论:由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来，也称为马斯洛需要层次论。
重要理论要点：
马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一种基本论点是人是有需要动物。另一种基本论点是人需要均有轻重层次。马斯洛以为，每个人均有五个层次需要：生理需要、安全需要、社交或情感需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要称为较低档需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高档需要。需要实现和满足具备顺序性，即由低到高逐级实现。人勉励状态取决于其主导需要与否满足。对于不同人在不同步期，感受到最强烈需要类型是不同样。因而，有多少种类型需要，就有多少种层次不同需要构造。
需要层次理论启示：
需要层次理论简朴明了、易于理解、具备内在逻辑性，因而得到了普遍承认。只有在结识到了需要类型及其
特性基本上，公司领导者才干依照不同员工不同需要进行相应有效勉励。马斯洛需要层次论为公司勉励员工提供了一种参照样本。
需要层次理论局限性：
一方面，虽然低层次需求未得到满足，人们也会产生对高层次需求满足规定；
另一方面，需要层次高低并不固定，人在不同步期对于感受最强烈需要类型是不同样；
最后虽然高层次需求得到满足后，人们依然对低层次需求满足有较高规定。

试述双因素理论以及该理论对公司管理启示（06阐述、14阐述）
也叫“保健——勉励理论”是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50
年代后期提出。这一理论研究重点，是组织中个人与工作关系问题。
重要理论要点：
在实际工作中，影响人们行为因素重要有两类：保健因素和勉励因素。
保健因素是那些与人们不满情绪关于因素，如管理和监督、公司政策、
人际关系、工作条件等。保健因素解决不好，会引起对工作不满情绪产生，
解决得好，可以防止或消除这种不满。但保健因素并不能对员工起勉励作用，
只能起到保持人积极性、维持工作现状作用。因此保健因素又称为“维持
因素”。
勉励因素是指那些与人们满意情绪关于因素。与勉励因素关于工作解决
得好，可以使人们产生满意情绪，如果解决不当，其不利效果顶多只是没有满
意情绪，而不会导致不满。她以为，勉励因素重要涉及这些内容：成就、承认、
工作自身、责任、晋升、成长。
意义：
在于它把老式满意——不满意观点进行了拆解，以为老式观点中存在双重
持续体：满意对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意对立面是没有
不满意，而不是满意。

双因素理论启示：
要调动和维持员工积极性，一方面要注意保健因素，以防止不满情绪产生。但更重要是
要运用勉励因素去激发员工工作热情，努力工作，创造奋发向上局面。由于只有勉励
因素才会增长员工工作满意感。
双因素理论局限性：
在研究办法、可靠性及满意度原则方面存在局限性；并没有考察满意度与生产率直接关系，
高满意度并不一定产生高生产率。

X理论和Y理论
由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出，基于如下两种对于人性假设观点：
悲观X理论：
1.员工天性好逸恶劳，只要也许，就会躲避工作
2.以自我为中心，漠视组织规定
3.只要有也许就会逃避责任，安于现状，缺少创造性
4.员工不喜欢工作，需要对她们采用强制办法或惩罚办法，迫使她们实现组织目的
积极Y理论：
1.员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
2.员工有很强自我控制能力，在工作中执行完毕任务承诺
3.普通每个人不但可以承担责任，并且还积极谋求承担责任
4.绝大多数人都具备做出对的决策能力
麦格雷戈以为，Y理论假设比X理论更实际有效，因而建议让员工参加决策，为员工提供富有挑战性和责任感工作，建立良好群体关系，有助于调动员工工作积极性。

试评述公平理论及对公司管理启示（11案例分析）
公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年一方面提出来，也称为社会比较理论。
一、重要理论观点：员工经常将自己付出和所得与她人进行比较，而由此产生不公平感将影响到她们后来付出
努力。这种理论重要讨论报酬公平性对人们工作积极性影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面比
较来判断其所获报酬公平性。 所谓横向比较，就是将“自我”与“她人”相比较来判断自己所获报酬公平性，
从而对此做出相相应反映。 纵向比较就是把自己当前状况与过去状况进行比较。
二、意义：
公平理论结识到组织中员工不但关怀从自己工作努力中所得绝对报酬，并且还关怀自己报酬与她人和过去报酬间关系，通过比较所获得紧张感是驱使员工追求公平基本。
三、启示：
公平理论告诉管理人员，员工对工作任务以及公司管理制度，都也许产生某种关于公平性影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性管理人员来说，是不容易察觉到。员工对工资提出增长规定，阐明组织对她至少尚有一定吸引力；但当员工离职率普遍上升时，阐明公司组织已经使员工产生了强烈不公平感，这需要管理人员引起高度注重，由于它意味着除了组织勉励办法不当以外，更重要是，公司现行管理制度有缺陷。
四、公平理论局限性之处
在于员工对公平判断是极其主观，人们总是倾向于高估自己付出而低估自己
报酬，而对她人预计恰恰相反，因而管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间合理性，
并注意对组织有特别贡献员工心理平衡。

试评述盼望理论及对管理者启示（04阐述）
一、盼望理论由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。 盼望理论以为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力成果时，个人才会采用特定行动。员工对待工作态度依赖于下列三种联系判断，即努力与绩效联系、绩效与奖赏联系、奖赏与个人目的联系。
员工在工作中勉励力是效价和盼望值乘积，即M=V×E，式中，M表达勉励力，V表达效价，E表达盼望值。
效价，是指员工对这项工作成果给自己带来满足限度评价；
盼望值是指人们对自己可以顺利完毕某项工作也许性预计，即工作目的实现概率；
组织管理要达到预期勉励效果，就要以勉励手段效价和勉励对象获得满足盼望值都同步足够高为前提。
只要效价和盼望值中有一项值较低，都难以使勉励对象在工作上体现出足够积极性。
二、盼望理论评价
盼望理论基本是自我利益，盼望理论核心是双向盼望。员工判断根据是个人知觉，而与实际状况相差不大。只要员工凭自己知觉以为自己通过努力工作就能达到所规定绩效，达到绩效后就能得到奖赏，她就会努力工作。
三、盼望理论对管理者启示：
管理人员责任是协助员工满足需要，同步实现组织目的。管理者必要发现员工在能力方面与工作需求之间对称性。为了提高勉励，管理者可以明确员工个体需要，界定组织提供成果，并保证每个员工有能力和条件得到这些成果。要达到所但愿勉励效果，依照盼望理论，应使工作能力规定略高于执行者实际能力。

试评述强化理论（13简答）
这种理论观点主张对勉励进行针对性刺激，只看员工行为及其成果之间关系，而不是突出勉励内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳一方面提出。该理论以为人行为是其所受剌激函数。如果这种剌激对她有利，则这种行为就会重复浮现;若对她不利，则这种行为就会削弱直至消失。因而管理要采用各种强化方式，以使人们行为符合组织主目的。
依照强化性质和目，强化可以分为正强化和负强化两大类型。

勉励实务
常用勉励方式重要有如下四种
1.工作勉励，通过度派恰当工作来激发员工内在工作热情，例如灵活工作日程。
2.成果勉励，在对的评估工作成果基本上给员工以合理奖惩，以保证员工行为良性循环，例如绩效工资、
分红、总奖金、知识工资和员工持股筹划等。
3.批评勉励，通过批评来激发员工改正错误行为信心和决心，例如目的管理
4.培训教诲勉励，通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工素质，增强其更新知识、共同完毕组织目的热情。

第十四章 控制与控制过程
控制必要性
控制是保障公司筹划与实际作业动态相适应管理职能，重要内容涉及确立原则、衡量绩效和纠正偏差。
1.组织环境变化
2.管理权力分散
3.组织成员工作能力差别

△控制过程
一、确立原则
1.拟定控制对象
经营活动成果是控制重点对象。要保证公司获得预期成果，必要在成果形成之迈进行控制，纠正与预期成果规定不相符活动。
2.选取控制重点
公司没有必要对所有成员所有活动进行控制，而必要选取核心环节作为重点