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案例 　三甲医院通过平衡计分卡取得突破性业绩
作者： 　 发布时间：2007-11-29 17:57:14　
　　背景介绍：
　　北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位。过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时，拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表——创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。
　　实施过程：
　　创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越，然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：
　　第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略
　　在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某内科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才能达到目标？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。
　　通过收集资料分析讨论，我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室（见下图）。
　　从下图可以确定：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室。
　　而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。
　　而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。
　　并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室，其次发展象限③与④中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。
　　第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题
　　从整个医院来看，四个层面的战略主题为：
　　客户层面的战略主题：
　　通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；
　　为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；
　　完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；
　　与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）；
　　与医保公司建立战略联盟；
　　财务层面的战略主题：
　　控制患者的医疗成本与医院的运营成本；
　　增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；
　　增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；
　　流程层面的战略主题：
　　强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；
　　强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；
　　使用循证医学方法，确保医疗安全；
　　优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；
　　为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；
　　强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；
　　优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；
　　学习与成长层面的战略主题：
　　建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；
　　强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；
　　强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；
　　提升医院各层次管理人员的领导力；
　　建立并强化跨学科的团队协作；
　　建立战略绩效导向的医院文化。
　　各科要根据自己的竞争战略制定四个层面的战略主题。如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常满意、愿意推荐别的患者来就诊是重中之重。
　　各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。
　　第三步：描绘战略地图
　　找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标；最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制？如何进行医院信息化建设？如何培育绩效、能力导向的医院文化？如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。
　　第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析
　　要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户（患者）为中心，一切围绕客户（患者）需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值，取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪乎：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。
　　在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。
　　第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI。
　　第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。
　　第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。
　　第八步：确定与医院绩效、科室绩效个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。
　　第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。
　　第十步：签订绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）
　　创越国际咨询集团的咨询团队与客户一道，共同奋斗3个月，项目组在创越咨询师的引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，并制定了平衡计分卡实施的详细流程与管理制度。在制度中规定了以院长为组长的绩效领导小组与以行政副院长为组长的绩效工作小组。最后院长与副院长、副院长与各科主任、各科主任与各级大夫/护士长等都签定了绩效合同，形成了目标从上至下层层分解，从下往上只有完成指标才能支撑上一层目标的完成的利益共享的有机整体而且从上至下每位员工对目标都非常清晰，大家都围绕医院的战略目标、围绕科室的战略目标做事，而且在设置目标与指标时，注重上下级之间的协调与各科室之间的配合，很自然地形成了合力。
　　后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者满意度得到大幅度提升。

平衡计分卡体系的软件化管理
作者： 　 发布时间：2007-11-29 17:57:14　 来源：文章正文
　　平衡计分卡软件产生的背景
　　虽然很多客户在实施战略的时候，通过咨询团队来帮助实施平衡计分卡。但是，我们注意到，现有的自行解决方法在范围上还不能满足客户的需求。因此，当我们处理客户的战略执行需求时，平衡计分卡的软件化管理就应运而生了，它可以使客户的战略学习和战略执行变得非常简便。
　　基于实际中客户的战略执行需求，我们推荐一套定制化的应用软件来完成这个目的。这套应用软件的最大特色就是包含一个使用PowerPoint格式的战略地图，正因为这点，它无需修改。这种特点不仅使得管理用户能够更好地识别战略地图，而且，用户可以通过使用交通灯颜色代码（例如红蓝绿）的方式便能够随时看到战略目标的执行进程。此外，用户可以点击战略地图中指定的战略目标将其展开，查看组成战略的那些驱动因素及结果考核指标，并通过考查战略目标之间的因果关系来核实其初始假设。同时，这个软件还能够使得被布置的战略启动方案的进程完全可视化，这样管理者就会很容易确定工程和项目进度的完成情况，进而能够直接了解到相关战略目标的绩效情况。
　　平衡计分卡软件的特点
　　一款完全基于网络的软件：企业通过网络资源及IE浏览器进行战略部署变得非常简单。通过许多分散的客户端，能够支持多个用户同时在线使用该软件，在用户数量上没有限制。另外，出于对灵活性和安全控制的需要，定制的安全访问系统准许对角色和用户群进行定义。
　　使用便捷：软件的设计适用各种层次的管理团队，他们可以基于平衡计分卡的框架进行规划、分析和讨论自身的战略。网页索引很直观，查找相关信息将会非常快捷。
　　支持多种平台：软件的设计可以支持不同的环境。这种结构使得从主要的硬件和软件供应商那里获得全套的网络组件成为可能。
　　语言本地化：文本菜单和说明书已完全汉化。
　　战略学习的可见性：
　　设计可视化的战略地图：战略地图是用来形象地描述公司战略和关键成功因素与战略、战术行动方案的因果关系的。利用PowerPoint软件使得公司的战略地图变得简单明了。因为PowerPoint的战略地图模板可以通过相同的“LOOKANDFEEL”下载下来所以管理团队能够很快地理解它。
　　动态的因果关系图表：从战略目标的因果关系而动态生成的图表中所获得的战略远景，可以用来支持战略考核及战略启动计划。这是所有者和相关负责人能够检验其战略的假设条件。
　　定位无限的多级计分卡：软件可以建立和连接无限层级的多级计分卡，不间断地从一个计分卡链接到另一个计分卡，着眼点在于，使用户更容易在战略地图中辨认出所定位的战略目标。
　　自动滚动计算：软件自动地滚动来自于支持战略考核的绩效数据，以反映某个战略目标的完成情况。另外，对每一个战略考核指标指定不同的权重来计算它们对于战略目标完成的贡献度。彩色条码也用来反映战略目标、绩效指标和启动计划的进展状况和取得的成效。
　　度量可确定性和不可确定性：
　　快速获取公司绩效数据：为了查看绩效考核地图比较目标、预期和实际数据，需要将高层战略目标分解为战略考核指标。当绩效指标执行不利时，e-mail警报将被发送给有关负责人，并且文档链接可以为用户提供更为详细的描述。
　　多数据输入模式：软件提供了灵活的输入方式，既能够通过指定的用户手动输入数据并自动地计算数据，又能够从一个标准的文件格式中录入数据。你也可以从外部数据资料中自动下载数据。对于每一个战略考核指标来讲，你也可以输入目标、预期、实际的及基准的数据。
　　利用不同的公式计算绩效考核指标：软件允许用户设计计算绩效考核指标的方法。这种灵活性使用户能够将较低层次的绩效考核指标作为元素组合起来，进而得到最终战略绩效考核指标。软件中的公式生成器允许用户定义计算规则以合并这些较低层次绩效考核指标。另外，这种方法能够控制各种不同的较低层次绩效考核指标的比例，以得到一个综合的较高层次的绩效指标。
　　用户定义的截止时间：根据不同组织的财务汇报时间，软件提供了一种功能可以允许用户明确规定出截止汇报的日期。
　　在线交流：为了促进战略学习和实施平衡计分卡，软件使在线进行反馈信息和意见的交流成为可能。它能够使组织跟踪记录其战略实施进程，甚至能够在管理层会议召开前通过组织的e-mail系统立刻通知相关所有者，这样离线后即可以采取行动措施。因此，它能够提高组织的战略学习能力，并且能够提升组织战略执行力。
　　平衡计分卡软件的实施过程
　　1.根据公司IT规划和现有平衡计分卡实施情况，制定适合企业发展的软件体系解决方案；确定BSC软件导入的适当时机。
　　2.培训相关人员，如IT人员和BSC软件和数据管理人员等。
　　3.开始安装软件，包括服务器设置、数据库设置和权限设置等。
　　4.启动平衡计分卡软件，输入相应愿景使命、战略地图与计分卡、KPI、行动计划等。
　　5.培训软件使用人员熟悉和掌握软件的使用，及时地应用于日常工作。
　　整个过程中，外部咨询机构介入仅需一周左右，企业相关部门就可以开始使用平衡计分卡软件了。

企业实施平衡计分卡的十二大要点
作者： 　 发布时间：2007-11-29 17:57:16　 来源：文章正文
　　由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持才行。首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。
　　企业文化一定要支持组织变革
　　由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此，笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。
　　应有必要的战略管理制度
　　与组织结构作保障
　　平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。
　　要把平衡计分卡当作独立的体系
　　目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说，应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
　　一定要有真正的平衡计分卡专家把航
　　目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理（成本分析、预算等）专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，咨询师很难驾御涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。由于平衡计分卡对国外来说也是新理念，千万不要迷信名人、迷信国外公司。
　　另外，实施平衡计分卡体系还应注意：
　　第一，不同的企业，其战略取向也完全不同，由战略导出的平衡计分卡也完全不同。每个企业必须先进行愿景规划与战略分析，根据自己的使命、愿景与战略来设计出能反映自己战略特色的平衡计分卡。
　　第二，虽然平衡计分卡的KPI一般由22-25个，但实际上，刚开始实施平衡计分卡时，KPI应尽可能少一些，要用一些关键的综合性指标。如美孚石油北美公司起初的平衡计分卡只有5个指标，但实践证明，这5个KPI对其高级经理们将精力集中于战略起了非常大的作用。
　　第三，平衡计分卡的运用要求企业有较强管理基础，基础数据不健全，有些KPI很难确定其目标值。因此，可用易确定目标值的KPI来代替。平衡计分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通过一段时间的统计分析得出。
　　第四，平衡计分卡的整合功能非常强，它可以将战略、财务、营销、流程管理、人力资源中的最先进知识，如EVA（经济增加值）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、能力管理、MBO、股票期权等整合在一起。但企业在实施时应根据自己的情况来定，不能简单地追求先进，要先分析战略，根据自己的愿景与战略来确定适合自己的平衡计分卡系统。平衡计分卡有一个逐步向国际先进企业看齐的完善过程，好多先进工具可逐步实施。
　　第五，虽然卡普兰教授设计的平衡计分卡只有四个方面，但实际实施时要具体问题具体分析，可多于四个方面，也可少于四个方面。
　　总之，平衡计分卡很好地解决了企业的两大基本问题：业绩评价与战略实施。因此，它不仅仅是一套业绩考核工具，更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系，可以帮助企业规划战略，实施变革，创造未来。它是当今最强有力的管理工具，是跨国公司纵横全球的利器，我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。

中国医院实施平衡计分卡案例--非盈利组织实施平衡计分卡的成功案例
评论:0 条 查看:2220 次 nkcy 发表于 2006-05-22 13:18
背景情况
国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。
实施目的
实现愿景：成为中医就医的最佳选择
完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。
解决方案
一、战略规划要点
我们相信患者的利益是至高无上的：
患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗
患者应该得到高质量的看护
我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：
工作中的卓越服务与个人责任感
在中医医疗行业的领先地位
合作互助的团队精神
实现中医的现代化和国际化
进行及时的临床支援和患者支援
进行系统的培训及研究
二、引入平衡计分卡
平衡计分卡的背景
平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；
平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；
平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；
平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。
平衡计分卡的理念和方法
（一）、非赢利组织平衡计分卡框架：
1、非赢利组织平衡计分卡的四个层面的顺序与企业有些不同：
（1）客户层面：我们的客户是谁？我们如何为客户创造价值？
（2）内部流程层面：为了满足客户需要，同时满足预算约束，我们必须擅长哪些业务流程？
（3）员工学习成长层面：为了满足持续提高的要求，我们如何使自己成长与改变？
（4）财务层面：我们如何在为客户创造价值的同时控制成本与获得更多投入？
2、另外，对非赢利组织平衡计分卡而言：
（1）使命更重要，位于平衡计分卡的最顶层；
（2）战略依然是平衡计分卡的核心；
（3）客户层面得到提升；
（4）没有财务层面，平衡计分卡也不完整；
（5）需要仔细辨认驱动客户价值的内部流程；
（6）成员的学习和成长为创建卓越的平衡计分卡体系奠定了基础；
（二）、平衡计分卡如何实现医院业绩的突破性增长？
（1）每个医院每年都有一些目标，主要是客户指标，如客户满意度和客户忠诚度、大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；
（2）那么我们的患者为什么选择我们的医疗产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时间要快、我们的后续服务要好等；
（3）接下来就是，我们医院怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们员工的能力非常优秀、我们的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及我们员工获得完成绩效的信息是畅通的，我们做的工作主要是管理和创新的工作，烦琐和重复性的工作我们交给计算机和软件来完成；
（4）其次，在我们医院为了完成客户满意指标的同时，我们需要我们的财务预算可以得到很好的控制以及资金使用效率得到加强，这样保证了我们的员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高；从而财务保证了我们的学习成长比竞争对手要好。
（5）反过来，我们医院的学习成长做的比竞争对手好，即员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么我们的内部流程就会做的比他们好；这样患者才会选择我们的医疗产品和服务；
（6）这是贡献和方向一致了，还有医院的业务和服务的内容是否正确的问题；即医院的战略方向是否正确和有效？正确和有效的战略应该是什么呢？战略就是要在三到五年的时间内培养出一种能力：这种能力能让我们比竞争对手更快地成为竞争领域的第一或第二；如果我们正在培养这种能力的道路上，那我们的战略是正确的，否则就是有问题；这也是全球知名研究机构的结果：一、在全球化趋势下二、在市场经济条件下，每个行业并购整合的趋势是剩下两家大的集团起作用，他们的市场份额有60~70%，其他加起来的市场份额才30~40%；比如：可口可乐与百事可乐、INTEL与AMD、微软的windows 与UNIX、波音与空中客车等；医院行业也是具有这种趋势。
（7）这样在这个领域竞争的目标都是第一，那主要看谁最先到达？从而，速度和提前准备就非常重要；创越咨询的优势就是具有对平衡计分卡系统把控和掌握，以及对具体咨询项目实施的丰富经验，结合企业管理层对局部业务的熟练，这样可以在短时间内（大中型：三个月；小型：一个半月）将平衡计分卡在大中小型等不同的医院和各类医疗组织中建立起来；
（8）有了这一套系统执行和管理的体系，我们医院的高层就可以将主要精力集中在外面变化等动态指标的增减上；这样我们就真正将医院院长的时间精力这一希缺资源的价值发挥到最大了；院长就可以做更重要的事情了，而管理控制将由这套体系来完成；
（9）平衡计分卡体系最终使所有医院员工的个人价值与努力方向集中到一点上，就是战略要求的方向上，从而使医院获得了最优的协同效应和最大爆炸力量的发挥，达到了业绩的持续增长和翻番；
组织战略的澄清和绘制战略地图
1、与医院高层管理者沟通，对医院愿景和战略达成一致共识
咨询机构与医院高层管理者要共同描述战略的主要要点；要想对A医院的战略进行深入的研究，我们必须在内部、外部环境研究的基础上，确定A医院的经营模式。
经营模式的结构如下：
2、清晰描述出战略和建立A医院战略地图
与高层面谈结束后，双方共同将制定出关键成功因素（CSF）的目标并且把这些目标描绘成战略地图。战略地图是一个因果关系连接的模型（关于战略目标），它形象地描绘出高层决策者如何想要实施组织的战略。
确立战略目标与计分卡
1、找出战略目标
研讨会上大家对战略目标达成统一意见后，高层执行者（比如：医院院长）将任命四个方面的团队领导。这些方面团队的领导然后将引导他们的团队考虑制定各自的战略目标。这些团队的成员现在可以由重要职能部门的熟悉相关领域的专家组成。这些战略目标将记入标准的模板中，是目标意图与思想的结晶。它也能用于传达这些目标。
2、确定战略指标与三个指标值
当完成制定目标后，我们将制定各个方面代表每个战略目标的驱动与结果战略指标。这些指标代表了组织认为将最好的跟踪实现各自目标的可以量化的指标。为了有利于沟通，这些与目标一致的指标然后被记入标准化的模板然后根据预算确定三个指标值：预警值、目标值与挑战值；
3、统一战略初始计划
每个方面的团队列出所有现在的组织层面的行动计划/项目，特别是那些与各方面都有关的行动计划/项目。然后将评估这些计划/项目与组织使命、愿景与战略的相关性。
4、 编制完整的平衡计分卡
5、 分解医院院长平衡计分卡到各部门与个人：
进行因果关系的分解，将院长平衡计分卡分解到各个部门与个人；
6、制定与绩效指标挂钩的浮动薪酬体系与平衡计分卡管理制度
制定平衡计分卡实施计划与过渡方案
1、制定战略学习和沟通计划
结合指标的行动计划与胜任能力模型制定出战略学习改进计划与绩效反馈沟通计划；
2、从战略实施中学习和成长
针对绩效周期结束或日常反应出的问题进行总结，来调整指标、指标值与行动计划等；
3、在组织中深入应用平衡计分卡（介入平衡计分卡软件体系）
根据工作量多少和沟通的复杂难易程度，适时地导入平衡计分卡软件体系可以达到事半功倍的效果。
方案实施要点
1、制定出C医院的战略地图和计分卡是第一步；后续的实施和绩效审核也是非常关键和重要的步骤。
在实施平衡计分卡的过程中，需要根据指标的实际值与目标值尤其是预警值（创越独创）的对比产生的红绿灯警示图来跟踪调整指标、指标值与行动计划；
2、C医院战略地图
绘制战略地图是平衡计分卡制定与实施的重中之重；战略地图的绘制需要经过详细的战略分析而来。由于A医院属于战略经营单位（SBU），所以主要为竞争战略；A医院采取的是产品领先和客户密切战略；
如果对于一个医院集团，还有医院总部战略的问题。医院集团总部需要理清四个主要战略要点：（1）医院集团总部如何为下属医院创造价值？包括提供具体什么内容的价值与什么时间提供？（2）下属医院的科室如何进行业务逻辑组合？（3）医院多元化程度如何？（4）医院总部对下属医院如何进行控制？创越咨询在集团管理方面有自己独特已经证明非常有效的无缝隙系统解决方案。
医院战略还有职能服务战略，包括人力资源战略 、财务战略与研究开发战略等；
每一层次的战略将分别绘制成不同层次的战略地图，最终落实到具体的目标和指标上；
2、关键业务流程与服务管理流程的优化
在实施平衡计分卡过程中，关键业务的流程包括服务管理流程的优化是将平衡计分卡做扎实的关键点。下面是A医院的一般业务流程：
我们需要通过战略分析从一般业务流程中理出对客户服务影响最大的关键业务流程，然后进行关键流程的优化与管理；
C医院的服务管理流程对实现C医院战略目标非常重要。所以，我们重点落在服务管理流程的优化上。服务管理流程一般有服务战略管理流程、服务产品设计流程、服务质量管理流程和服务补救管理流程等。服务管理流程的优化最终要实现服务价值的持续增值；而服务的价值=（服务的结果价值+过程价值）/（服务价格+获得服务的成本）；从公式中我们可以看出，服务的过程价值也同样重要，
最终，创越帮助C医院导入了基于医院战略和价值的服务管理体系。这也是平衡计分卡体系的一部分；
实施初步效果
C医院实施部门层面的平衡计分卡已有两月，已经达到了初步的可切实感受到的实际效果：
C医院管理层对于战略和患者的需求更为敏感和重视；大家在会议和沟通中多次在提到医院未来的发展，以及未来的发展一定是基于客户对A医院的满意和忠诚；
C医院结合中医医生和中国传统医学，已经整合内部和外部的力量，初步建立起了中医临床治疗的市场竞争力；
C医院管理层已经成立专项小组，着手逐步建立中医临床和导入辅助的后续跟踪服务体系；
到C医院就诊的患者主动介绍亲戚朋友来就诊的比例持续上升；
综上所述，C医院能具有超前意识实施先进的平衡计分卡战略管理体系，已经尝到了依靠体系管理带来的益处和便捷；在今后的管理过程中，必将更加将战略管理和平衡计分卡体系的思想融入到日常的管理和服务中去，从而逐步实现医院的战略和愿景；最终将成为国内医院实施平衡计分卡先锋的典范。

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