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赴华南理工大学工商管路学院培训心得体会
华南理工大学继续教育学院工商企业管理专业
学生毕业论文
题目：花都通用集团有限公司人力资源管理研究
摘要。随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源，但一般公司人力资源管理方面仍采用传统人事管理方式，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制，导致人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳，且企业生产部门效率不高。为了提高人力资源管理的效率和灵活性，本文就此通过定量调查、定性分析等方式对人力资源管理的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等方面进行研究分析。
关键词：人力资源管理；问题分析；建议
一、公司简介
1、广州花都通用集团有限公司创业及发展历史
广州花都通用集团有限公司，地处珠江三角洲中心经济圈的XX市。
花都通用集团有限公司始建于1982年，是中国电梯协会会员单位，公司占地面积达32.18万平方米，是一家拥有固定资产5亿元，员工2000多人，16家分公司的非公有制集团公司。2011年是公司的转折点，公司总经理用1000万从另一个股东手中买了另外的50%股份，从而公司进入逐渐的家族化管理模式。
2、广州花都通用集团有限公司人力资源管理现状
2.1人力资源制度的管理
广州花都通用集团有限公司，没有设置专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。
2.2人力资源制度的分工
广州花都通用集团有限公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如各部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
2.3有较为明确的薪酬奖励体系
广州花都通用集团有限公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。
二、广州花都通用集团有限公司人力资源管理问题及原因
1、公司管理者自身素质和观念问题
本公司的管理人才学历普遍偏低，且家族化管理模式制约了其管理水平。
2、缺乏人力资源的战略规划
本公司在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好，所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
3、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，就广州花都通用集团有限公司而言，仍停留在传统的人事管理方式，并没有设立专门的人力资源管理部，缺乏专业的人力资源管理者，管理并不协调。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。
4、公司薪酬激励约束制度不完善
本公司在强调组织中的管理制度和管理程序制定的同事，忽视建立和健全企业的激励机制，现在公司采用的激励手段仅有物质激励，未能完全调动起员工的工作激情。且物质激励手段没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。
5、公司的人员流失严重并缺乏控制
这几年公司各个岗位中人员入职、辞职时常发生，局部时间段员工流失率高达15%，严重影响公司的正常运作，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。
6、家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
在公司简介中已提及本公司采用家族化管理模式，公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲或好朋友，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。有时出于情面上的考虑，很难做出开除决定。也是因为中层以上的管理岗位基本都由老板的亲戚、朋友占据，从而限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。
三、花都通用集团有限公司人力资源管理的对策
通过对广州花都通用集团有限公司人力资源管理问题的分析，并结合本公司的自身因素，本人觉得广州花都通用集团有限公司可按以下对策来完善公司人力资源管理的问题。
1、制定人力资源规划
首先公司人力资源管理要有规划但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地；其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使公司在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力；最后，公司主要管理者对人力资源规划提高重视，公司的发
展战略和市场信息要及时传达给人力资源部门，才能使人力资源规划有有实效性。而本公司人力资源规划实际操作方面可以通过两个角度去实现，
一、从部门开始，每个部门小组制定各自的计划，由厂长汇总、调度。
二、从员工着手，根据公司的年度计划，制定各自的工作计划，由部门主管汇总后和总经理确定该年的人员招聘或辞退计划。再将各部门能力和工作计划相结合，制定出各部门的人力资源规划。
2、形成有效的人才梯队
其实每个公司其员工都是由不同职务层次的人员构成，每一层次都要有一部分优秀的人员。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养才能使公司建立一个人才梯队。本公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。以下是雅士利集团如何监理人才梯队的实例：
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于发现一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。
3、内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
打破原有的家族式管理模式，实行内部招聘与外部招聘结合的招聘方式来提高管理人员的素质和管理观念。特别是招募组织技术方面的中高层管理人员时，更加要采用内部与外部招聘的方式进行。因为内部招聘，从公司内部培养和选拔人才，成本最低，效率最高、效果最好且人才的流失率较低；外部招聘，其来源广泛，公司较易获得所需人才。所以采用内部与外部招聘结合的招聘方式可更有效地提高管理人员的素质。
4、人力资源规范化管理——3p模式
人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前本公司的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都未建立出如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前公司的现实特点，降低管理成本，要抓住人力资源管理的关键，在岗位（position）职责、工作绩效（performance）考核、工资（payment）分配等方面（简称“3p模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性以人为本”的核心和本质，就可以避免公司的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
5、建立富有凝聚力的公司文化
一个公司的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对公司的根本看法，并影响该公司的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、公司控制职能的应用方式。但本公司却长期以来缺乏对公司文化建设的重要性的认识，应当有意识地去建设公司自身的文化，使之能成为公司的最为关键的核心竞争力。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任
感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。
其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。
再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。
四、结论
公司的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。本文以广州花都通用集团公司为例，就其人力资源管理的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。为了适合目前公司的本身特点，降低管理成本，抓住人力资源管理的关键，在岗位（position）职责、工作绩效（performance）考核、工资（payment）分配等方面，本人建议利用科学的管理模式，形成有效的人才梯队、建立富有凝聚力的公司文化等方法，才能充分体现力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免本公司的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
参考文献
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