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浅谈对我行基层网点“双基”管理工作的一些体会心得.docx

1、浅谈对我行基层网点“双基”管理工作的一些心得体会 对基层农行网点转型的心得 目前,农行股份制改造步伐进一步加快,作为农行基层网点,如何完善服务方式,推进业务发展及增加竞争优势,使网点从交易核算型向营销服务型转变,成为全行经营转型的首要环节。近日,我对我工作的营业部进行了一次调研,通过近两年营业部在转型中变化,浅淡基层网点在转型中的发展心得 两年前,由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素,经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主,即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上,网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能,并没有得到充

2、分发挥,具体来看,营业部经营管理存在以下问题: (一)低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映,在业务繁忙时,办理业务的平均等候时间超过30分钟,而在排队客户中,绝大部分是中低端客户,其占用了大量网点资源,优质大客户被排挤,高端客户逐步流失、网点效益增长乏力,网点燃业务流程普遍以条线管理,大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力,也占用了客户的等候时间,从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验,影响优质客户的忠诚度,也引起了员工的较多抱怨,影响了工作积极性。 (二)网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员,在识别客户

3、、营销产品方面往往比理财经理更具优势,柜员是否善于识别高价客户,是否善于挖掘客户的理财需求,对于提升网点业务水平意义重大。当时大部分柜员仍然以核算职能为主,主动营销的意识不强,并且由于柜面业务较繁忙,在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看,网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。 (三)网点客户服务无差异特性。受传统服务理念“客户是上帝,只有客户选择银行,没有银行选择客户”的影响,网点客户服务无差异特性。然而,优质客户群由于偏低偏弱的服务体验,感受不到银行对其的关注,影响了其对银行的评价,而且这也违反了经济效率原则,高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。

4、 (四)与客户的信息交流受阻。网点基于传统安全保卫等因素考虑,均建立了严格的隔离措施,这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂,更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻,造成柜台员工完全处于被动的服务状态,员工只能应付客户要求,无法对客户进行业务分流和主动营销,不仅丧失了很好的产品营销机会,同时也无法给客户提供良好的互动式服务。 在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型,客户需求的不断增长。2008年六月对营业部进行网点改造,大量配置atm等自助设备。内外机构调整,使网点销售拓展更加贴近客户需求,网点客户服务更加亲和友好,网点人员配置更加合理良好,网点业务流程更加高效便捷,网点绩效管理

5、更加精益合理,总的来看,将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于贡献提升。针对经营管理问题,我们营业部以下几点为转型目标: (一)网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客户资源是网点经营管理的根本,各行业的服务营销经验普遍表明,维护好存量客户(即客户重复购买和推荐购买),所获得的投入产出回报,要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此,要有效运客户关系管理系统,在实施客户细分的基础上,依托一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询,特别是针对目标客户深耕细作,不断丰富单一客户持有农行产品的种类数,不断提高客户在农行的钱包份额。在此过程中,推动网点销售由产

6、品驱动变为客户驱动,从满足于单一产品的销售达成,转向依托多产品销售,实现客户在农行价值的长期最大化,与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中,也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系,网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高,是网点经营客户的具体体现。反过来,网点经营好了客户关系,特别是优质客户关系,才能推动产品销售,并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管理与考核等手段,高度重视网点零售业务,加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度,在此过程中,推动网点以产品为纽带,切入对目标客户的拓展维护,循环往复,持续提升网点作为基本经营渠道的

7、作用,并使之逐步演变成银行零售业务超市。 (二)网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客户的差异服务,是符合当前价值取向。服务提供给客户的是一种互动式的体验,服务质量的高低,客户对服务的满意度,并不完全取决于服务者,一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起,或一个不满意的客户和一个满意的服务者在一起,都不可能产生满意的服务,良好有力的服务体验,才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务,已经不能适应当前客户需要,也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此,客户服务要紧紧围绕有利于促进销售,有利于提升优质客户服务体验,逐步走向分产品分客户,有利于产品销售、

8、客户关系管理提升的营销型服务;要从不计成本不分对象的无差异服务,走向分级服务,即为大众客户提供标准化服务,为中高端客户提供个性化服务和增值服务;要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务,走向分渠道服务,即简单业务通过电子渠道服务,非现金复杂业务通过开放式柜台服务,现金复杂业务通过封闭式柜台服务,专业理财咨询通过理财室理财中心服务,从而在整体上,使服务资源得到更加合理高效的优化配置。 (三)网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务,是对个人财富规划的全面解决方案,需要顺畅私密的充分交流,更加依赖于柜台的服务与营销。因此,在实行业务分区后,原始的人力资源

9、配备方式必须随之进行调整,更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广,从而实现主动营销的目的。在咨询导服区,要配备专职大堂经理坐班服务,和简单业务的营销;在自助服务区,配备专职指导人员,为客户进行业务指导,分流柜面人工业务,日常简单交易客户可以通过自助服务完成;在理财服务区,则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务;而每位柜员也应该掌握基础的理财知识,利用自己与客户直接接触的优势,承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能,对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案,从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。 (四)网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。网点

10、转型是一个系统工程,涉及到多部门、多层次协调配合,而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容,只有实现业务流程优化,才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。业务内控管理不断增加,体现在业务流程不断升级,增加了业务办理环节,造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用,实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用atm、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制,来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移,一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷,降低网点柜台业务成本消耗,明显提高网点业务处理效率与节奏,另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好,减少客户等候时间,减少对客户时间与耐心的消耗,进而使客户满意度、忠诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理,实现高低柜分离,实现业务分层,客户分流,减轻柜面压力。第6页 共6页

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