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组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手（之一）
作者: 白洪山 发表日期: 2007-05-11 18:07

组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手

摘要：
在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。
组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。
按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过 由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。
组织变革管理从改变员工心智模式入手
白洪山 组织执行能力提升与组织变革专家

一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？
从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。
从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。

二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？
通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样了。 为什么会是这样？这是谁的问题?
战略转型变革，无论是出于外部市场竞争的要求、还是内部管理调整、企业或部门并购的需要，都必然伴随着战略成功要素内容或标准、企业价值取向、战略模式的变化，伴随着资源调整、组织架构和管理模式的变动。因此，影响组织能力的目标资源体系、流程责任体系、能力体系都有可能需要做出相应的随动，在此联动的基础上，考核激励的对象、方式方法、资源配置必然得进行调整，文化体系和领导力建设的关注点也必然要重新梳理。
在《组织变革的利器——以流程化的方法优化提升组织执行能力》一文中，对于如何运用流程化的方法为员工和各级管理者构建推动组织变革的系统平台、软硬环境进行了比较详细的阐述。同时也提到了一个问题，《SP-GAME》用流程优化的方法为全体员工提供了推动组织变革的外部便利和环境，提供了将组织目标变成全体员工的工作方式、职责、任务和理由的新系统。在组织能力系统的优化、调整过程中，必然会要求各级员工、管理者、决策者对原有的思维、行为和技能方法做出调整。员工需要面对、适应系统变化产生的一系列变化——面对变革的挑战。
在《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。
三、组织变革三部曲：《CBA模式》是克服员工“视而不见、见而不行、行而不达”心智障碍的利器
组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。
按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过 由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。
四、组织转型变革期各系统会发生什么问题？
变革期决策者们首先要意识到这是一场系统变革、而不仅仅是局部的策略调整；变革的成功与否，组织能力变革至关重要，而且是系统的、不能够头疼医头、脚疼医脚，更不能够心存侥幸、得过且过、或指望变革的自动完成；要意识到人的本性——可能不会反对变化，但绝不愿意被变化，人们对于未知的东西天生就带有恐惧。要从战略牵引、目标系统、流程系统、素质能力系统、动力系统和文化系统入手，用系统的方法才能完成组织变革。
在变革过程中，既要解决好视而不见的问题：让所有相关者明白为什么要变、看清楚、弄明白究竟要变成什么样子；更要解决好见而不行、和行而不达的问题。《组织执行能力诊断与提升SP-GAME系统》为我们系统准确地推进变革三阶段提供了一个完整有效的平台。GE、IBM、华为、万科公司的成功转型，就是因为公司的决策者较早地意识并采取了系统变革的行动，也因此在市场压力日益严峻的今天，公司能够逆市而上，表现更加优异。
五、为什么要关注变革后的员工心智问题？
在文化系统中我们谈到，要建立执行的持续意愿和持续效果，还得从执行的内驱力、和凝聚力入手。文化系统对于发挥员工潜能、发挥文化凝聚的作用、发挥其他各系统的综合功效，形成组织能力持续提升的自适应能力至关重要。
但是，各级管理者、尤其是决策者必须意识到：由于变革的挑战，仅仅依赖系统硬件和软件是不够的，在文化系统的基础上，还需要运用管理变革的方法，让每一位员工从内心理解、认同变革的必要性，愿意接受变革的挑战、努力适应变革提出的要求、并习惯流程系统的变化或新的系统，从而使新流程系统的作用得到真正发挥
怎么做？既然是变革的问题，就要用管理变革的方法来寻求解决。按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果和理论，在变革过程中，改变外部环境和管理体系、构建管理平台是必须的但也是不够的，还应当由改变人——改变员工的内心入手：通过改变组织中的每一个员工个体的内驱力和行为习惯来改变组织整体的行为以适应新的系统， 而改变员工个体的关键是改变员工的心智模式。
六、改变员工的心智模式的一种有效方法
1、什么是员工的心智模式？为什么要改变/重塑心智模式？
心智模式，又叫心智地图，是人们对组织和他们的工作的看法，是在过往知识经验的基础上形成的关于什么事或什么行动会产生什么特定结果的信念。按照布莱克教授的研究成果，心智模式就像人们大脑中的地图一样，根深蒂固、指导着人们的思维和行为决定，决定着人们对世界的看法。这张地图的存在，从正面来看可以帮助员工在面对类似问题时快速反应并及时解决好问题。人们运用这张地图成功的经验越多，它的指导作用就越强，就越不容易被改写，这就是为什么熟练员工作效率高的原因。但是从负面来看，当外界要求一个人改变它的观念、或做法时，如果当事人的心智地图没有被改写，他的心和手就无从变起，他自然地会回到受原有心智地图控制的行为和思维方式上，这就是阻碍员工变革的脑障。
例如，企业流程之所以存在并被员工采纳、运用，是因为经验证明这个做法行之有效。虽然，由于变革的需要，公司对流程做出了优化、改善、变革，但是作为指导员工行为的旧的心智地图有时间的滞后性和心理惯性，不会立即、自然地改变。心智地图需要被系统地重新改写，才能适应新的管理体系。这就解释了为什么流程优化会遇到的尴尬，为什么必须重塑员工心智模式。
2、如何重塑员工的心智模式？
如图一所示，员工行为的成功的变化会经历四个阶段：第一阶段，把正确的事情做得很有效率；第二阶段，很有效率地做事，但是事情已变得不正确了；第三阶段，做新的正确的事情，但做得不很有效；第四阶段，终于把新的正确的事情但做得比较有效。
研究证明，由于这个规律和心智地图的存在，当人们面对变化时会表现出三个阶段的心态：首先，明知变化的存在却视而不见；其次，明知需要变化却不采取行动，见而不行；最后，采取了行动，但往往半途而废，行而不达。反之，重塑员工心智模式，适应新的流程，关键也是解决为什么人们视而不见、见而不行、行而不达三道障碍。解决了这三道障碍的问题，员工旧有的心智地图就会被改写，适应新流程的新的心智地图就会建立，因而优化、变革的流程就会被人们习以为常地运用，新的流程会自觉地运作起来。

改善员工心智模式，适应企业发展需要

员工的心态健康与否，直接影响着看问题的角度和结论。“赌气、骄气、泄气、不服气、埋怨、自以为是、本位主义”等，只要存在种种不健康心态中任何一种，就会影响员工的精神、情绪、人格的健康，并且使他们快乐不起来，工作缺乏激情，导致诸多负面效应。
彼得·圣吉大师认为：旧的心智模式如果不去掉，所有新的管理理念和方法，都会踢到“心智模式”这块隐藏在暗处的“顽石”。如果让员工能真正成为团队的主人，唯一的办法是改善现有心智模式中的顽疾。心智模式的顽固性表现在以下三个方面：
1)根深蒂固。日常生活、工作中心智模式的短暂变化日积月累之后，会逐渐影响长期的信念。这决定了员工如何了解、看待这个社会、现有的工作，以及如何采取行动。
每个人通常不易察觉自己的心智模式。如果员工在旧心智模式下去面对新的环境和理念，不去斗争和博弈，就无法适应新环境。因此，员工必须持续修炼适应环境变化的思维方式和行为模式。改善心智模式意味着否定和抛弃旧有的心智模式，建立新的心智模式。这是个心灵痛苦转变的过程，必须锲而不舍，持之以恒。
2)自我感觉良好。让员工自己去改善心智模式，是不大可能的。因为几乎每个人都自我感觉良好，认为“我是对的”。所以，必须为员工的心智模式改善建立可以向自己回馈的镜子，也就是必须建设一个团队回馈系统，来支持员工的心智模式改善。
3)牢骚满腹。在我们大众的心智模式中，对别人的要求是要做到完人，甚至是圣人，对自己则什么都可以降低标准。于是，个人的心理必然充满埋怨、不满、痛苦。这就需要组织对员工进行人文关怀，建立能够体现员工价值及施展能力的平台。——心语培训 企业培训
心智模式

心智模式又叫心智模型。所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。心智模式这个名词是由苏格兰心理学家Kenneth Craik 在1940 年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird和认知科学家马文？明斯基（Marvin Minsky）（1975）、西蒙。派珀特（Seymour Papert）所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。
目录
概念
特点
形成
特性
功能
修炼
1 作用心智模式与习惯性违章
1 检查监护制度背后的心智模式

概念
特点
形成
特性
功能
修炼
1 作用心智模式与习惯性违章
1 检查监护制度背后的心智模式

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编辑本段概念
　　心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、或甚至图象、印象，是对于周围世界如何运作的既有认知。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。下面的这个小故事很形象的告诉我们什么是心智模式。 　　其实，“心智模式”是一种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，能有效的指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式科学的部分，完善不科学的部分，取得好的成果。
编辑本段特点
　　心智模式有以下七个特点： 　　1.每个人都具有心智模式。 　　2.心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论。 　　3.心智模式是指导我们思考和行为的方式。 　　4.心智模式让我们将自己的推论视为事实。 　　5.心智模式往往是不完整的。 　　6.心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化。 　　7.心智模式往往会比其有用性更加长寿。
编辑本段形成

心智模式形成的前因后果
　　心智模式的形成是先由讯息刺激，然后经由个人运用或观察得到进一步的讯息回馈，若自己主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模式，不好的回馈就会放弃。心智模式不断地接收新讯息的刺激，这种刺激的过程可分为‘强化’或‘修正’。
编辑本段特性
　　Norman（1983）观察许多人从事不同作业时所持有的心智模式，归纳出六个关于心智模式的特质，这六个特质并非相互独立的： 　　1.不完整性（Incomplete）：人们对于现象所持有的心智模式大多都是不完整。 　　2.局限性（Limited）：人们执行心智模式的能力受到限制。 　　3.不稳定（Unstable）：人们经常会忘记所使用的心智模式细节，尤其经过一段时间没有使用它们。 　　4.没有明确的边界（Boundaries）：类似的机制经常会相互混淆。 　　5.不科学（Unscientific）：人们常采取迷信的模式，即使他们知道这些模式并非必要的。 　　6.简约（Parsimonious）：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。
编辑本段功能

心智模式的功能
　　心智模式是一种机制，在其中人们能够以一种概论来描述系统的存在目的和形式、解释系统的功能和观察系统的状态、以及预测未来的系统状态。换句话说，即是人们对于世界的理解方式是透过询问：这是什么？为什么这样？这样有什么目的呢？、这个东西是如何运作？它会造成什么后果？将这些问题简化成下列的架构图。
编辑本段修炼
　　心智模式的修炼一般可以这么做： 　　1. 先认清自己的心智模式。 　　把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。借此，我们学习发掘内心世界对外界事物的反映，使这些反映浮上表面，并加以审视。在此过程中可以运用反思的技巧，放慢思考过程，是我们更容易发觉自己的心智模式，以及它如何影响我们的行动。我们可以用左手栏的方法找到自己的心智模式。 　　下面介绍左手栏： 　　“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”自己的心智模式在某种状态下怎么运作的。 　　“左手栏”开始时，自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感受当时办的事没有达成什么效果，或是非常不满意。在一张纸的右侧记录实际的过程，在左侧写出每一个阶段，心中所想而未表达出来的话。 　　“左手栏”示例：

“左手栏”示例
　　2. 然后有效的表达自己的想法，再以开放的心灵容纳别人的想法。 　　“自我超越”比较强调个人的健全发展，而“改善心智模式”进入到开放、交流的形式，从个体行为到集体开放、交流的过程。因此，只有亮出自己的心智模式，才能改善自己对于某些议题的心智模式。 　　在跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题时，我们可以用“相互探询”的方法，这样能够产生最佳的学习效果。相互探询，是指每一个人都把自己的思考明白说出来，接受大家的检验。 　　在人与人之间的坦诚布公中，没有人保留自己的看法。当一个人能勇敢的亮出自己的心智模式，他就会先陈述自己的看法与理由，并以诚恳的态度邀请集体的成员对自己的心智模式进行检视，在这种融洽的气氛中，集体中的每一员都会敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法，从而有了创新。 　　在练习“相互探询”这项修炼时，应牢记以下准则： 　　在说出自己的看法时： 　　（1）要使自己的推论明确化。（例如说明你是如何产生这样的看法，以及产生看法的依据。） 　　（2）鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”） 　　（3）鼓励他人提供不同的看法。（例如：“你是否有不同的产生这种看法的依据或结论？”） 　　（4）主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法如何？”、“你如何产生这样的看法？”、“你是否有不同于我所产生这种看法的依据？”） 　　凡愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改意愿的人，就能诚心诚意亮出自己的观点，也能得到别人真诚的帮助从而使自己不断学习，超越自我。 　　3.最后改善我们认知方面的缺失。[1]
编辑本段作用
心智模式与习惯性违章
　　著名的学习型组织理论创立者，美国麻省理工史隆管理学院彼得？圣吉博士所写的《第五项修炼？学习型组织的艺术与实务》是学习型组织的管理理论中最有影响的代表作。他的理论发明提供了实践学习型组织许多有效的工具？？五项修炼，推进了学习型组织的迅速扩展。他的关于“心智模式”的理论，有效地解释了现实生活中，为什么许多成功的经验、好的构想（包括许多好的制度和规范，比如电力安全规程等）往往难以推广或落实；为什么一些错误一犯再犯？圣吉认为：并不是人们意志力不够坚强，努力不够，而是人们对“周遭世界运作的看法和行为相抵触”，导致主观的动机与具体的认识以及行为产生了错位，其中根本的原因在于人的心智模式在作怪。 　　圣吉从不同的侧面完整地描述了心智模式，他认为：心智模式是人们头脑中“简化了的假设”。人们脑子里装的并不是活生生完整事物的图像、景影，而是概念化了的假设、成见、印象，人们正是通过自己特定的心智模式去观察事物，采取行动的。 　　圣吉对心智模式的描述，可以归纳为五个特征： 　　其一，心智模式的普遍性。人类对“心智模式”的现象早有觉察，但一直认为是特例。我国《列子》中的《齐人失斧》的寓言，说的是：齐国一人丢失斧子，怀疑邻居偷走（假设），他觉得邻居的一言一行越来越像偷窃者。后来斧子找到了，横看竖看不像是个贼。不少人把“齐人”归为另类？？神经过敏者（个别现象）；看问题切忌戴“有色眼镜”的忠告（隐含的意思是：人本身是公正、客观的假设）；在批评决策过程中的“拍脑袋”、“想当然”（认为人本来是理智的思考者）。圣吉以有力的论据和雄辩的事实揭露了：人们的心智模式，是人的认识与行为的一种普遍现象，人总是通过自己特有的心智模式思考与行事的。 　　其二，心智模式的偏执性。心智模式是人们观察周围世界的平台，换句话，人们总是透过自己的心智模式来解释世界。人们眼睛看到的东西（是“存在”的完整的）与经观察后记忆在头脑里的东西（是假设的简化的）往往是不一致的，看到的只是自己想看到的东西，符合自己“口味由心智模式决定）的东西，给以记忆、利用，而对不符合“口味”的东西却视而不见而排斥，从而本能地强化了自己原有的心智模式。心智模式的偏执性使人们难以客观、公正地观察和思考，往往做出轻率的决定。 　　其三心智模式不断的完善性。由于现代社会高度复杂的分工，个体不可能完整地观察事物，只能是盯着自己身边熟悉的“片断”；现代社会极快速的变化，造成了人的心智模式往往较大地滞后于事物的发展；人在社会中所处地位、身份、工作的不同，文化背景、教育及宗教信仰的不同及价值多元化等等。造成了个体的心智模式不可能完善性，因而，不断地改善人的心智模式的修炼是人生中根本性的任务之一。 　　其四，心智模式的两重性。表现在拥护理论与实际使用理论的分离，这种分离并不是有意识的“阳奉阴违”、“讲一套，做一套”，而是人们确实相信一种理论，甚至是肯定的拥护，但行动时却无意识的抛开拥护的理论而按一种自身实际的理论而为。 　　其五，心智模式的隐蔽性。心智模式一直在指挥人的观察、思考及行为而很难被自己所觉察，把想当然误认为是理性的，把习以为常莫名其妙地认为理所当然。 　　从以上心智模式的特性来剖析电气误操作的大敌？？习惯性违章。操作人员的行为是由操作人的心智模式所决定的，不良的心智模式是产生习惯性违章的根源，如拥护理论是“千万不要误操作”，而实际上往往粗心、麻痹、侥幸；操作中认为唱票复诵逐项打勾很重要，而在操作过程中往往视为“小儿科”，怕麻烦而不执行；《安规》考试能够正确作答，现场安全监察也扣不了分，操作时却往往“我行我素”；一些人事故分析也能一掷中的、击中要害，然而，具体做起来又另搞一套；一些人出误操作，怎么也搞不清楚自己是怎么出的。以上见怪不怪的“怪圈”很少有人追问明白是什么缘故。现在，圣吉给我们找到了答案：作怪者，是人的心智模式！ 　　因此，所谓习惯性行为，往往不是人的有意识而是人的潜意识或近于潜意识。习惯性违章就是长期在不良的心智模式支配下，发展成为潜意识的行为，只不过在强大的反习惯性违章的压力下，使拥护理论和实际理论差距越加明显。依照圣吉的心智模式修炼的方法，克服习惯性违章只能是自我的超越；认清拥护理论和实际理论的差距，坚定明确了拥护理论的目标，不断检视反思，这才是克服习惯性违章的真正途径，任何外部的作用都不能代替。
检查监护制度背后的心智模式
　　监护制度的设置，是防止电气误操作所有措施中最基本、最核心、最长效的措施，按圣吉“学习型组织”的第五项修炼？？系统思考的观点来观察，监护制度是防止误操作系统中的“高杠杆解”。我坚信抓好这一点，整个安全系统就能平稳的运转。我认为不能正确理解、执行监护制度的运行工，不是一位优秀的运行工；没有全力抓监护制度的建设与落实的管理人员不是一位合格的管理人员。我提出的监护制度的重建，是以改善人们对监护制度的心智模式着手。 　　圣吉博士发现了“心智模式”，而更成功之处是他创造了一系列检视隐藏在一些习以为常的行为背后的心智模式的工具。如辩识“跳跃式的推论”；练习“左手栏”、正视“拥护理论”与“使用理论”的差距；兼顾“探询与辩护”的方法等。[2]

良庄公司本着“理念灌输、品格养成、环境塑造、行为自律、管理推进”的原则，正确认识内因是决定事物发展的根本动力，运用心智教育模式，从职工内心深处抓教育、抓安全，潜移默化，提高职工自主保安意识，起到良好效果。
　　安全理念教育。该公司在各单位广泛开展了安全理念征集活动，并精心筛选出具有良矿特色的安全理念，要求各党支部、各单位要在班前会、学习会上对职工进行理念灌输，使广大干部职工在思想上牢固树立起“自己安全自己管，联保监督更保险，只要采取措施，一切事故都是可以预防的”安全理念，在抓好自己安全的同时，监督好他人的安全，做到全员自保，全员监督，采取一切可行的措施，从源头切断一切事故发生的可能性，让安全隐患和违章行为无处藏身，确保矿井的安全生产。
　　安全文化教育。该公司根据不同时期矿井生产的不同特点，在矿区和工区学习室内制作悬挂不同的安全标语，充分利用广播、电视、《良庄矿业宣传》、橱窗等形式，大力宣传公司安全规章制度和安全文化，并在职工换衣箱和井下巷道上，精心绘制书写了各类安全漫画和安全寄语，在公司内部形成了浓厚的安全文化氛围，让职工在潜意识里形成“干安全活、挣安全钱”的安全思想。
　　安全专题教育。该公司开展了一系列安全专题教育活动，在公司范围内掀起了“安全生产，重在落实”、“落实制度，提高执行力”等专题教育热潮，通过时时讲，会会教育，使广大干部职工真正认识到抓安全的关键就是抓公司安全制度的落实，让文件上的规章制度真正从墙上、纸上走下来，深入职工心里，杜绝一些规章制度流于形式的现象发生。
　　安全素养教育。该公司在安全教育上注重职工安全品格的养成，俗话说：习惯成自然，他们在公司范围内广泛开展“规范行为，严流程；正规操作，抓标准”、“强化培训，提升素质”等活动，并在各工区实行“手指口述”确认法，使职工养成了正规操作、杜绝违章的良好习惯，提高了职工的安全素养，从而进一步确保了矿井的安全生产。
　　安全亲情教育。该公司通过开展“算好五笔账”等活动，使职工牢固树立了“安全就是幸福，安全就是财富”的安全思想，并创新实行了“安全心理咨询座谈会”，使“三违”帮教工作更具针对性，有效地降低了“三违”率，杜绝了重复“三违”现象，并大打亲情牌，充分发动职工家属扮演好“安全家庭监督员“的角色，吹好安全枕边风，利用亲情来约束职工的违章行为。
　　安全案例教育。该公司把历年本矿发生的安全事故案例编辑成册，并形成详细的事故分析报告，要求各单位充分利用各类集中学习的时机，通过向职工讲解分析事故，给职工敲响警钟的同时，教育职工如何正确的避免相同事故的发生，明白“只要采取措施，一切事故都是可以预防的”道理，丰富了职工的安全知识，提高了职工对隐患事故的预防能力，有效地杜绝了各类事故的发生。