如何重塑商业模式.doc

马克 • 约翰逊（Mark W. Johnson） 克莱顿 • 克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 孔翰宁（Henning Kagermann）
一家公司要想成功,一般都会采用新技术并将新技术用于商业模式上。商业模式的创新能够影响整个行业,使各行业重新洗牌。但如今,不少公司的高级经理都面临这样的问题:为什么实现商业模式创新带来的新增长是如此困难?

　　2003年苹果公司推出iPod,这种便携式移动娱乐产品为苹果公司打开了一个崭新的市场。仅仅三年时间,iPod/iTunes就创造了近 100亿美元的价值,而这几乎是苹果公司年收入的一半。苹果公司的市值从2003年初的10亿美元上升到2007年底超过1500亿美元。
　　不过,或许很多人并不知道,苹果公司不是第一家将数字音乐播放器推向市场的公司。早在1998年,Diamond Multimedia公司就推出了Rio播放器,而Best Data公司于2000年也推出了Cabo64播放器。这两款播放器功能好、便携、时尚,但为何只有iPod播放器获得成功呢?

　　商业模式创新的意义

　　一家公司要想成功,一般都会采用新技术并将新技术用于商业模式上。苹果公司当然也不例外,但它真正过人之处在于使下载数字音乐变得简单易行。 为实现这个目标,苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式。这一点不同于吉列公司的“刀片一剃须刀”商业模式。苹果公司跳过低端的 iTuties而直接锁定高端的iPod。采用这一模式意味着以新的方式来确认价值,同时给客户带来全新便捷的服务享受。
　　商业模式的创新能够影响整个行业,使各行业重新洗牌。零售业巨头沃尔玛以独特的商业模式进入零售业,如今公司所占的份额为整个零售行业的 75%。低成本的美国航空公司从一家毫不起眼的公司起家。如今发展成一家占据航空运输业55%份额的公司。对过去25年里成长起来的27家公司发展研究发 现:在过去十年中,有¨家公司通过商业模式创新跻身《财富》500强。
　　像苹果公司这样的商业模式创新事例是很少的。美国管理协会(American Management Association)最近的研究发现,在创新方面的投入,跨国公司仅有不到10%用于发展新的商业模式。2000年的一项调查显示,超过50%的公司 经理人认为,在所有的公司成功因素中,商业模式创新比产品或服务创新更重要。
　　如今,不少公司的高级经理都面临这样的问题:为什么实现商业模式创新带来的新增长是如此困难?这涉及到两个方面的问题。第一个是缺乏商业模 式创新的定义。第二个是很少有公司真正清楚它们目前的商业模式,即商业模式发展的前期条件。商业模式的相互依赖,商业模式的作用与限制。这两个问题让公司 不知该在何时平衡其核心业务,何时采用新的商业模式。

　　抓住商业模式创新的机会

　　许多公司的股票持有者最初对新的商业模式都不是特别感兴趣。一家公司要成功,一般会经历以下三个阶段。第一,商业模式根本不是公司成功的起 点,其起点是要抓住满足客户需要的机会;第二,公司要制定一个规划,列出公司该如何满足那些需求从而盈利;第三,公司要对比新商业模式与现有商业模式之间 存在的差异,弄清需要改变多少才能抓住机会。
　　如何才能抓住商业模式创新的机会,弄清商业模式的内涵便尤为重要了。到目前为止,对于商业模式还没有明确的说法。人们普遍认为要了解商业模 式,就要注意能创造和传递价值的四个相互影响的因素——客户价值主张,盈利法则,重要资源,重要过程。任何商业模式中都包含以上四方面。客户价值主张和利 润模式各自决定了客户和公司的价值,而重要资源和重要过程则表明了如何向客户和公司传递价值。
　　一般来说,一家公司要成功就要找到能为客户创造价值的途径,即一条帮助客户做好重要工作的途径。对客户来说越重要的工作,就意味着他们不满 意目前所存在的选择。如果提供给客户新的解决之道比现有的更好,那么客户价值主张就越强大。当可供选择的产品和服务不能真正达到所需时,那么就可以设计能 解决问题的选择,此时客户价值主张的机会是最有效的。
　　盈利法则其实就是公司在向客户提供价值的同时也为公司本身创造价值所需的规划。这种规划涉及如下几方面。第一,收入模式,即价格x数量之 积。第二,成本结构,包括直接成本、间接成本和因规模扩大而节约的经济量。成本结构主要由商业模式中要求的重要资源的成本决定。第三,利润模式,即假定期 望的量和成本结构,以及每次交易获取设定利润所需的比例。第四,资产周转率,即资产清单、固定资产、其他资产的周转速度有多快,以及利用这些资源来保证数 量、实现预期利润的进展如何。
　　人们常常以为“利润模式”和“商业模式”是相互交叉的。不过要盈利不是仅靠商业模式的某一方面,最有效的还是要从传递给客户较之主张所需的价格起步,然后再回过头来决定可变成本和总的利润是多少,接下来再决定以什么样的规模和资源周转率来实现既定的利润。
这一结构看似简单,其力量就在于它所包含的各要素间呈现出复杂的相互依赖。这四方面中任何一方面的变化都能影响另外三方面甚至全局。

　　如何实现商业模式创新

　　如何实现商业模式创新呢?让我们先设想这样一个雨天场景:假如你站在孟买街头,看到许多小型摩托车在车流中穿梭往来。许多摩托车上载的就是一家人。看到这样的情形,你可能会说这些骑摩托车的人真是疯了,同时你也可能这样想:没办法,发展中国家的人们就那样。
　　对这样一种在印度司空见惯的情形,塔塔集团的拉丹·塔塔可是看出了门道。他从中看到了商机:向这些摩托家族提供更安全的交通工具。不过他很清 楚,在印度最便宜的汽车也要比这些摩托车贵上五倍,而这样的费用是这些家庭没法负担的。向这些家庭提供买得起、更安全、各种天气下都可使用的交通工具就是 一种最有力的价值主张,这样的交通工具所能涉及的市场商达上千万的人口,同时,这个市场不是与汽车市场竞争客户。拉丹·塔塔也认识到塔塔汽车的商业模式不 能被用于开发相应价格的这类产品。
　　拉丹·塔塔明白,要使这些摩托车家族放弃摩托车而开汽车,那么就必须打破财富壁垒,降低汽车价格。如果能够改变现有的模式,制造价位在 2500美元左右的汽车就有出路。当然降低汽车价格就意味着要降低毛利润以及成本结构中各方面的成本费用。但是,如果销量大增就能赚钱,况且公司的客户数 量是庞大的。
　　要满足客户价值主张和盈利模式的要求,塔塔汽车就必须重新考虑如何设计、制造和销售汽车。为此,公司组建了一个由相当年轻的工程师组成的小组。之所以要选择年轻的工程师而不是那些经验丰富、熟悉现有汽车盈利模式的工程师,是因为年轻的工程师 不容易被经验和现有的盈利模式所束缚。果然,该小组大量减少汽车部件,这就自然而然极大地降低了成本。与此同时,公司还重新调整了供应商战略以降低交易成本,从而获得更好的经济效益。
　　此外,拉丹·塔塔也考虑一种全新的装配方式和汽车配送模式。最大的计划就是将汽车模件运到公司连锁网点和独立的装配工厂=在那里装配订购汽 车。这样,这款新的Nano汽车就能以一种全新的方式被设计、制造、配送和服务了。这种方式没有新的商业模式是无法实现的。在这一过程中,有关交通安全问 题可能就得到解决了。
　　无论怎样,商业模式需要有很大的灵活性才能实现塔塔这样的公司想要实现的目标。

　　何时需要新的商业模式

　　商业模式创新实现后,要明白何时需要新的商业模式。运营成熟的公司不应该轻易地进行商业模式创新。除了上面所涉及的可以让一家公司改变现有的商业模式外,何时采用新的商业模式还需考虑以下五个商业战略环境。
　　首先,新的商业模式是一个能让潜在客户完全摆脱现有市场的机会,因为现有的模式对这些客户来说要么费用太高,要么太过复杂。这同样也包括像塔塔集团在新的商业模式下提供给客户的Nano车一样,能带给客户更平等的价值享受。
　　其次,像苹果公司和MP3播放器市场建立的那样,要有通过包装新的商业模式而让新技术资本化的机会,或者像将军用技术用于商业开发,抑或将商业技术用于军用开发一样,通过现有技术将其引向一个全新市场的机会。
　　第三,要抓住机会,使要做的集中在不存在的地方。在各行业内公司集中精力在产品和客户上是极为普遍的。联邦快递公司(Fedex)虽然涉足包 裹快递市场,但该公司并没有走低端路线或者更好的营销。相反,联邦快递公司集中精力满足那些需要更快更可靠地收到包裹的客户的要求。这就要求联邦公司用更 有效的方式来整合重要过程和资源。这种商业模式使得联邦快递公司比UPS这样的快递公司具有了更强大的竞争力。
　　第四,需要阻挡低端闯入者。如果Nano成功了,它将威胁到其它汽车制造商。
　　第五,应对竞争调整基础的需要。不时改变在市场上所确定的可接受方法,将核心市场分割引向商品化。
　　不过,除非公司有信心,否则千万不能去追求商业模式创新。如果新的商业模式对公司来说是新的,或者对某个行业或者市场在某种程度上是新的,那么就不要采用新的商业模式。如果非得要做,那么只能是浪费时间和资金。

　　正确应用商业模式

　　一旦开始商业模式创新,要想成功就必须正确应用商业模式,而且要让新商业模式创造价值。这就是DOW Corning公司在创建新的商业模式时要解决的问题。多年来,Dow Coming公司向众多行业售出硅树脂基产品,并向他们提供复杂的技术服务。不过经过多年盈利之后,如今有许多产品领域处于停滞状态。调研发现,公司的低 端产品部分商业化了,许多采用了硅树脂应用的客户如今不再需要技术服务,而是需要低价产品。这种转变给Dow Coming公司带来成长机会,但又与公司早前基于高价创新产品和服务捆绑的商业模式和公司文化相冲突。为了真正弄清低端客户的商业需求,公司CEO Gary Anderson指示执行人Don Sheets组建团队开始新业务。
　　通过打破公司常规规则、重新确定竞争力、形成客户价值主张等手段,该团队发现产品价格基点要下降15%。这对商品化材料来说是非常大的价格 降低。随着新的顾客价值主张所要求的分析愈加明了,该团队认识到要达到那个降价点比仅仅取消服务要花费得更多。明显的降价需要更低成本结构的不同利润模 式,这主要依靠发展新的IT系统。要更快地销售更多的产品,公司需要使用互联网来自动操作程序,减少尽可能多的企业费用。
　　总之,运营成熟公司的变革性成长一般源于产品或技术创新。为此许多公司一般采用延长发展周期和力图发现市场来实现公司的成长。正如本文开篇谈及的苹果iPod的成功案例,真正的变革性商业决不包括技术发现和商业化。