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1、3人力资源：是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力 包括智力劳动能力和体力劳动能力 包括现实的劳动能力和潜在的劳动能力 特点：能动性，社会性，再生性，两重性，时效性 人力资本：是对人或人力资源进行开发性投资所形成的，以一定人力存量存在于人体之中的，可以带来财富增值的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识，技能及其表现出来的能力 医疗保健投资, 教育投资， 成人教育投资， 培训投资， 劳动迁移和流动投资， 干中学投资 美日人力资源管理模式的比较 1、企业的性质和员工的地位 美国企业的目的是利
2、润最大化，员工受雇于企业就要为企业创造利润。 日本企业要首先为员工服务，建立合作关系，强调为实现共同目标而努力。 2、决策的制定和执行 美国企业强调个人能力，决策由各层管理者个人作出，员工没有参与决策的权力，只有执行决策的义务； 日本企业强调群体的合作，给与员工广泛参与决策的权力。 3、企业制度的作用 美国的企业制度以首席执行官或经理的能力及其成功的体现为中心； 日本注重企业上下全体员工的合作和努力，并同社会关系密切
3、借鉴：多口进入，快速提拔的政策 科学有效的绩效考核制度 注重员工培训与开发 注重培养企业的企业文化 实行弹性工资制度 人力资源规划：是根据企业人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘，培训，开发，晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。 影响人力资源规划的因素 (1)宏观经济环境剧烈改变。如经济体制的变化，区域性的金融危机，政局的动荡等会影响组织人力资源规划。 (2)政策法规的变更。如户籍管
4、理政策，社会保障法规，环境保护法规等的变更等都会引起人员流动及供求的变化，进而影响人力资源规划。 (3)技术创新及技术升级换代。市场竞争推动技术进步、技术创新及升级换代经常在不同行业中出现，不同技术需要不同类型、不同专业人力资源。 4)组织管理人员的更迭。当组织高层管理人员发生重大变化时，组织的战略目标及人事政策都会随之而变，进而影响到组织的人力资源规划。 (5)组织的经营状况。组织的效率也是影响其人力资源规划的重要因素，当组织经营不善、效率低下或组织处于快速扩张时，人力资源规划会随之改变。 基本程序：1弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提
5、 2弄清企业现有人力资源的状况，是制定人力资源规划的基础工作 3对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作 4制定人力资源开发，管理的总计划及业务计划 5对人力资源计划的执行过程进行监督，分析，评价计划质量，找出计划的不足，以确保企业整体目标的实现 内部预测： 员工档案法，人员续接计划，管理人员晋升计划，马尔科夫法 解决人力资源短缺的政策和措施 A培训本企业员工 B进行平行性岗位调动 C延长员工工作时间或增加工作负荷 D重新设计工作以提高员工的工作效率 E雇佣临时工 F改进技术
6、G制定招聘政策 解决人力资源过剩的政策和措施 A永久性地裁员 B关闭不盈利部门 C进行提前退休 D劳动力转移 E重新培训，换岗 F减少工作时间 G共同承担 H开拓新领域 工作分析是指采用科学的手段与技术，对企业中某个特定工作岗位的设置目的、任务或职责权利、隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该岗位的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作说明和工作规范即职务说明书(或称工作说明书) 开展工作分析方法培训 。 组建工作分析小组，选择工作分析方法 准备、搜集工作分析资料 试分析
7、 开展工作分析 。 对工作分析的信息进行调查、审核和修订 对工作分析信息进行量化 编制工作分析文件，批准颁布 工作分析的方法：资料分析法，观察法，访谈法，问卷调查法，关键事件记录法，工作日记 招聘的含义 所谓员工招聘是指企业采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过程 员工招聘的原则：因岗配人原则，公平竞争原则，用人所长原则，效益型原则 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定知识、能力和其他特征的应聘者吸引到组织的人力资源需求的过程。 内部招聘：对人员了解全面，选择准确性高
8、了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低 来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾 外部招聘：来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新 筛选难度大，时间长 进入角色慢了解少，决策风险大，招聘成本大，影响员工积极性 内部招聘：工作布告，推荐法，档案法 外部招聘： 广告招聘，校园招聘及人才招聘会，网络招聘，猎头招聘人才中介，内部员工推荐，员工租赁 招聘程序 步骤 具体环节 重点讨论内容 准备阶段 1 招聘需求分析 2 明确招聘工作特征和要求 3 制定招聘计划、招聘策略 实施阶
9、段 1 招募阶段 2 甄选阶段 3 录用阶段 评估阶段 1 对录用结果的评估 2 对招聘工作效率评估 人员甄选：是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。 内容： 知识：普通知识和专业知识。通过笔试 能力：一般能力和特殊能力。 个性：人的一组相对稳定的特征，决定行为表现 动力因素：是否有足够的动力促使员工努力工作 人员甄选的方法：笔试，面试，心理测试，评价中心 面试：结构化面试，非结构化面试，压力面试，情景面试 结构化面试： 优点
10、结构化面试具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等优点。所以结构化面试的信度与效度较好。 缺点：过于僵硬，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。 面试阶段 内容 面试前的准备阶段 面试团队组建；招聘标准的制定；简历的筛选；面试问题的设计；场景的确定；面试的通知；考官的培训；面试提纲的准备 面试 正式面试前准备工作 面试正式开始前准备工作；对应聘者的接待 正式面试阶段 信息交流；作好记录 结束面试阶段 结束面试；整理面试记录 面试评价阶段 面试成绩统计；面试评价与报告 心理测验是指通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对
11、贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。智力测试，性格测试，职业兴趣测试 性格测试就是用业已标准化的测验工具，引发应聘者陈述自己的看法，然后对结果进行统计处理，研究分析，从而对其价值观、态度、气质、性格等素质特征进行测量和评价的一种心理测试方法。自陈式量表，投射法 评价中心：无领导小组讨论，文件筐测验，角色扮演与模拟面谈，管理游戏，案例分析，演讲辩论 文件筐测验是评价中心最常用和最核心的技术之一。公文筐测验是根据特定的背景信息，让被试者扮演一个角色，处理来自组织内部、外部、上级、下级、紧急与非紧急、正式与非正式的文件。 员工录用 1、录用决策
12、 2、薪酬谈判 3、录用通知与辞谢通知 4、背景调查 5、签订合同 6、新职员的接纳 7、试用与正式任用 招聘评估的作用 有利于组织节省开支 检验招聘工作的有效性 检验招聘工作成果与方法的有效性 有利于提高招聘工作的质量 信度指的是可靠性程度，甄选方法的信度具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。应聘者多次接受同一测试或相关测试时，若结果相同或相近，则认为该测试的可靠性较高，即信度较高。 效度指的是有效性或正确性。甄选方法的效度具体是指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的
13、工作绩效，即测试结果与被测者的实际工作绩效之间的相关性越大，说明测评方法的效度越高。 • （一）员工培训与开发的含义 • 组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。 类型： 新员工导向培训， 员工岗前培训， 员工岗上培训， 管理人员开发， 员工职业生涯开发 1、培训需求分析 就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，
14、以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。 锁定：组织需求，工作需求，员工个人需求 “职业锚”是一种人们选择和发展自己的事业时所围绕的中心。 （1）技术或功能型职业锚 （2）管理能力型职业锚 （3）创造型职业锚 （4）自主或独立型职业锚 （5）安全或稳定型职业锚 q 职业生涯发展：是指为达到职业生涯规划的各种职业目标进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动，也是个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新目标的过程。 组织职业生涯管理的实施步骤与方法 1、进
15、行职务分析 2、员工基本素质测评 3、建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系 4、制定较完备的人力资源规划 5、制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法 个人职业生涯规划：一个人在进行自我剖析，全面客观地认知主、客观因素与环境的基础上，进行自我定位，设定自己的职业生涯发展目标，选择实现既定目标的职业，制定相应的教育、培训、工作开发计划，采取各种积极行动达成职业生涯目标的过程 个人职业生涯规划五步骤： 自我认知 职业认知 确立目标 职业生涯策划 职业生涯评估 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）
16、 绩效又称为工作绩效，主要是组织中的特定工作主体（组织、工作群体或个人）一段时间内，在实现组织目标的过程中展现在不同层面的有效输出（组织期望的结果：工作效率、效果、效益、相关行为、能力和态度） 属性：多因性，多维性，动态性 绩效考评又称绩效考核、绩效测评、绩效评估、工作考评、员工考核、业绩考评等，主要是指对组织中特定工作主体一段时间内，与实现组织目标有关的工作行为、工作表现和工作结果进行考察、测定和考评的工作。 绩效考评的功能：沟通，激励，开发，调控功能 • 绩效管理的内涵 • 绩效管理是一种对组织的各种资源进行规划、组织和使用，正确管理和调控组织和个人的工作活动，持续改进其绩
17、效水平，有效调动人的积极性和创造潜能，以达成确定的组织目标，并实现组织、员工和顾客期望的过程。 区别 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程 管理过程的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效考评的方法 系统：目标管理法 关键业绩指标法 平衡记分卡 标杆超越法 非系统性：相对评价——比较法（人与人相比较） • 绝对评价——量表法（人与客观标准相比较） • 描述评价——业绩报告法、关键事件法、记录法 薪酬
18、企业对它的员工给企业所做的贡献,包括他们实现绩效付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。 是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入。 • 1）基本工资：是用人单位或雇主为员工所承担或完成的工作，而定期支付的固定数额的基本现金薪酬。 • （2）成就工资：又叫绩效工资，是企业等用人组织出于对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，在其原有基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬。 • （3）激励工资：又叫可变薪酬、浮动薪酬或奖金。是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，即工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变
19、化的部分。 • （4）津贴：又被称为附加薪酬，它实际上是对特殊工作条件的补偿性价值，通常与基本工资一起计发。 • （5）福利：又称福利与服务、间接薪酬等。福利是指企业等用人单位为员工提供的除金钱之外的各种物质待遇，它多以保险、服务、休假、实物等灵活多样的形式支付。主要包括：保险（医疗保险、人寿保险、养老金、失业保险等）、休假（带薪节假日等）、服务（员工个人及家庭享受的餐饮、托儿、培训、咨询等服务）。 • 薪酬管理的外部影响因素 劳动市场的供求与竞争状况 地区与行业的薪酬水平 当地生活水平 国家的相关法令和法规 内部：本企业的业务性质与内容 企业的经营状况与实际支付能
20、力 企业的管理哲学与企业文化 薪酬管理的基本决策 • 薪酬形式结构决策 1、高弹性模式 • 2、高稳定模式 • 3、折中模式 • • 薪酬体系决策 职位薪酬体系 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 市场导向的薪酬体系 • 以人为本的薪酬管理体系 • • • 薪酬水平决策 • 1、薪酬领先策略 • 优点：吸引和留住高素
21、质高技能的人才，降低离职率 • 缺点：增加成本 • 适用企业的特点：投资回报率较高、规模较大、行业的规范化程度较高、薪酬占总成本比率较低、产品市场上竞争者较少。 • 2、薪酬跟随策略 • 3、薪酬滞后策略 • 一般情况下，处于竞争性产品市场，边际利润率较低，成本承受能力很弱、规模相对较小的企业采用薪酬滞后策略的较多。 • 4、薪酬混合策略 激励工资的常见形式 • 1、奖励工资计划 • 2、一次性奖励计划 • 3、个人激励计划 • 4、成功分享计划 • 5、收益分享计划 • 6、利润分享计划 • 7、风险分享计划 • 8、个人持股计划 二、 不同对象的激励工资
22、计划 • 1、生产人员的激励工资计划 • （1）计件工资制 （2）标准工时制 2、营销人员的激励工资计划 （1）薪资计划 （2）佣金计划 （3）复合计划 3、专业技术人员激励计划 金钱不是唯一的选择。包括认可、工作条件、培训等 对关键有功人员的奖励：现金、股权、特殊津贴、非货币奖励（汽车、旅游等） 4、经理人员激励工资计划 • （1）股票激励：期初奖励股票和业绩股票 • （2）虚拟股票：股利收入型虚拟股票、溢价收入型虚拟股票、市场价值型虚拟股票 • （3）业绩单位 • （4）股票期权 • （5）长期股权 • （6）外部比较的长期激励 • （7）职业津贴
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