华能集团管控案例研究.doc

精选资料华能集团管控机制和能力建设案例研究一、华能集团基本背景 中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。 公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。图1. 华能集团概况 图2. 华能集团发展历程“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。公司面临的国际挑战主要有以下几方面：一是经济发展波动的风险。国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。二是燃料保障的风险。受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。三是资金供应的风险。我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。集团面临的内部挑战主要来自于以下四个方面：一是保持安全稳定的难度增大。目前，公司有电力、煤炭、交通、科技和金融等众多产业，资产分布在国内30个省（区、市），以及澳大利亚、新加坡和缅甸，员工人数超过14万人。生产、经营、基建与改革、发展、稳定等方面的任务十分繁重；风险防范压力增加；个别单位安全、管理基础薄弱。二是推进结构调整和节能减排的任务比较艰巨。虽然近年来公司结构调整取得了积极成效，但由于历史原因，目前公司煤机比重依然较大，清洁能源装机比重相对较小，控制污染物和温室气体排放强度的压力增加，面临的节能减排政策变化带来的经营风险也在增大。三是可持续发展能力还不强。近年来，由于煤炭价格大幅上涨、煤电联动未到位，占公司资产最大比重的煤电产业亏损面扩大。盈利大幅下滑，自有资金积累不足，EVA、净资产收益率等指标不够理想，资产负债率持续攀升，对公司可持续发展带来严重影响。与此同时，公司对兄弟企业的领先优势也有缩小的趋势。四是工作中存在不协调和不平衡。产业之间、煤电运之间的协同能力还不强，协同机制有待进一步加强；煤炭保障作用不强；个别单位在思想观念、管理水平、竞争能力和工作落实等方面与公司的要求还有差距。二、华能集团战略概况图3. 华能集团战略体系公司未来发展战略：1.着力调整结构和优化布局。优化调整产业结构，加强产业协同，围绕电力核心产业，积极开发煤炭资源，以提升煤炭协同率和电煤自供率为目标，统筹发展以煤炭物流为主的交通运输产业。加强产融结合，发挥金融支持作用；加快科技等新兴产业的培育，构建协同高效的产业体系。优化电源结构，推进绿色、低碳发展，加大低碳清洁能源开发力度，进一步提高装机比重；加强传统能源高效清洁利用，加快淘汰落后产能，实施节能减排，提高大容量高参数机组装机比重。按照国家能源资源发展重心转移的部署，优化调整区域布局，加快西部、巩固东部、稳定中部、提升东北，加快形成区域布局新优势。 2.着力提升发展质量和效益。坚持战略统领、效益为先，产业发展要服从经济效益、服从发展战略、服从资本预算，项目开发要坚持“多点、优选、精建、严管”，做到发展能力与财务状况相协调、前期工作与基建进度相协调、配套工程与主体工程相协调，实现速度、规模与结构、质量、效益相统一，实现有效、有度、有序发展。3.着力推进科技进步和创新。深入实施科技强企战略，建立健全科技创新投入、研发、转化、应用机制，加大研发投入，建设创新型企业；推进科技资源优化配置，加快技术创新和产业化步伐；建设代表未来发电技术发展方向、服务国家能源发展战略的示范工程。要努力提高科技产业对生产经营的服务能力、对前沿技术的研发能力、对做强做优做大的贡献能力，为促进企业技术进步、保持行业技术领先、引领前沿发电技术发展和实现科技产业化提供支撑。4.着力提高国际化经营水平。积极实施“走出去”战略，坚持开发与收购并重方针，按照效益优先原则，积极开发利用境外低碳清洁发电资源和煤炭资源；发挥公司自身优势，努力扩大能源技术、产品和工程服务出口；积极培育国际化经营主体，加强境外投资项目管理，努力防范国际化经营风险，提高国际化经营管理水平。稳步提高境外发电装机和煤炭产能比例，持续增加境外营业收入，实现合理投资回报。 5.着力推进做强做优做大。坚持把做强、做优贯穿于做大的全过程，既要做大，又要做优，更要做强，实现“三大三强”与创建国际一流企业的有机统一。进一步规范公司治理，优化资源配置，追求运营卓越，提高经营业绩，综合指标达到国际同行业先进水平，打造国际知名品牌。进一步提升综合素质，加强党的建设和人才队伍建设，更好地发挥公司在经济社会发展中的骨干中坚作用，成为能够在国际能源领域与世界一流同行同台竞争的优秀企业。6.公司建立规划专家论证制度和规划研讨会制度，提高战略规划决策的民主性和科学性。在制定战略和规划过程中，广泛听取各级管理人员和专家的意见建议，集思广益、发扬民主，提高规划的科学性、民主性，增强规划指导项目发展和项目决策的作用。规划完成后，及时滚动调整和修订，广泛听取公司各部门、各区域公司、产业公司、各基层单位以及一线员工代表对公司发展规划的意见建议，规划部根据会议精神和要求，对公司发展规划作进一步修改和完善。华能集团的机制和制度还有待于进一步完善，加强规划与战略、规划与规划之间的协调衔接，构建从“战略 规划 经营计划”的战略实施保障体系，加强战略和规划的执行和实施管理，逐步建立和形成从“战略决策 战略实施 战略评估 战略调整”的规范、动态、持续改善的战略管理体系。三、集团管理体制和组织架构华能集团按照现代企业制度要求，不断规范和完善公司治理结构与管理模式，形成了以资产为纽带、以母子公司为主、总分公司结合的管理体制，建立了集团公司总部-区域公司（产业公司）-基层企业三级管理体系。在三级管理体系中，华能各层级都有了明确职能定位：公司总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域公司（产业公司）是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是公司安全生产责任主体和成本控制中心。图4. 华能集团总部组织架构集团公司总部中心定位：一是战略规划中心。主要职能是负责制定并组织实施集团总体发展战略、中长期规划、项目前规划；对战略实施中的重大问题和重要事项进行协调以及对战略试试效果进行评价；围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、前瞻谋划，实施依法决策、科学决策、民主决策。二是投融资决策中心。主要职能是负责集团内外部资金筹集、分配及运作、财务控制和管理，重大项目投资、资本运作，实现资本的保值增值和经济效益最大化。三是资源配置中心。主要职能是负责优化配置包括人、财、物和管理在内的各种重要资源，实现资源共享和规模效益最大化。四是绩效管理中心。主要职能是负责资金安全、效益、发展和党建等绩效目标为主要内容的全面绩效管理，切实抓好预算管理、经营责任制落实和对标管理工作，有效促进全面完成各项目标任务。五是重大问题决策中心。主要职能是负责研究决定企业重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用，有效行使决策权、审批权、监控权、考核权和奖惩权，实现“三重一大”可控、在控。华能集团设立了16个部门，2个事业部，3个直属单位。部门包括：办公厅、规划发展部、预算与综合计划部、企业管理与法律事务部、运营协调部、财务部、资本运营与股权管理部、安全生产部、科技环保部、基本建设部、煤炭事业部、国际合作部、人力资源部、监察部、审计部、政工部、工会工作委员会、核电事业部。设立煤化工办公室。图5. 华能集团三层级管理体系架构按照新的体系设计，华能集团进行了自上而下的变革：1.在总部建设方面：2007年总部调整设立了规划发展部、预算与综合计划部、运营协调部、企业管理部4个部门；2008年，为适应总部职能变化的需要，调整了开发公司、股份公司等产业公司领导体制，组建了科技事业部；2009年，研究设立了煤炭管理机构，并推进了总部竞争上岗和双向挂职，建立了基层单位对总部机关的评价机制。2010年，华能的总部管理再上台阶，通过扎实的基础管理，精细的过程监控，共赢的利益机制，再加上用“以人为本”来调动员工的积极性，铸就了总部强大的企业执行力，从根本上提高了总部对项目的绝对掌控力。成立了华能燃料有限公司，这对于提升华能燃料供应管理水平、降低燃料采购成本，促进公司的规模化、规范化、集约化发展具有重要意义。同时，为了争取舆论环境支持，华能组建了新闻中心，进一步加强了新闻宣传的有效管控，打造华能品牌、传播华能文化，服务华能集团公司发展战略，为华能集团公司实现“服务好、管理好、形象好”营造和谐的舆论环境。2.区域公司建设方面：华能按所有权和管理权可分离等原则，强化专业化管理和集约化经营，调整和新组建了8家分公司；在基层企业建设方面，华能加强了电厂党政主要负责人培训，成立了检修培训中心，并在基层企业开展了“双争双优”和创建“五型”班组活动；为使三级管理体系运转更加高效，华能积极推进了以充实管理职能、加强归口管理、清晰管理界面为重点的管理流程优化工作，全面提升了管理效率和集团化管控能力。华能不仅优化了总部与股份公司之间的管理关系，还理顺了风电、核电、科技、煤炭开发管理体制，企业核心竞争力得以不断加强，继续保持了综合实力行业领先地位。四、集团管控面临的机遇及挑战近年来，特别是国际金融危机爆发以来，国际国内形势发生了许多新的变化。当前，世界经济继续缓慢复苏，我国仍处于重要战略机遇期，经济发展长期向好的趋势没有改变。党的十七届五中全会明确了“十二五”发展的主题和主线，提出了新的目标和任务，公司发展有许多有利条件，面临着许多新的机遇。一是经营发展的机遇。我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，国内市场潜力巨大。随着世界经济逐步复苏，我国经济延续平稳回升的良好势头，用电需求继续较快增长，这将有利于公司进一步做好经营发展工作。二是结构调整的机遇。加快转变发展方式，推进经济结构调整，加快新能源开发，推进传统能源清洁高效利用，发展智能电网，这将有利于公司调整优化产业结构、电源结构和区域布局，提高可持续发展能力。三是做强做优做大的机遇。国家鼓励和引导企业兼并重组，提高产业集中度，加快实施“走出去”战略，发展拥有国际知名品牌和核心竞争力的大中型企业，为我们更好地利用“两种资源、两个市场”提供了良好的政策环境，有利于公司加快建设具有国际竞争力的世界一流企业。四是科技创新的机遇。实施科技强企和人才强企战略，发展战略性新兴产业，推广低碳技术，加快实施国家科技重大专项，加快低碳技术研发应用，这些有利于公司发展科技产业，提高自主创新能力，提升科技产业化水平。五是深化改革的机遇。坚持改革开放，构建有利于科学发展的体制机制，保障和改善民生，为我们营造了良好的外部环境，有利于公司进一步深化改革，推进管理创新，提高管理水平。客观来说，华能人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘棋的整体布局拧成一股绳。总体来看，华能集团“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距电力生产的产品是电能，其有着发、输、配、用电同时完成，不能储存的特点。电力行业企业数量众多，资产规模庞大，服务人口多，服务区域广。电力行业是资金密接型行业，电力企业的运营需要庞大的设备支撑四大管控挑战 图6. 华能集团持续变革面临的四大管控挑战 一，电力行业企业数量众多，资产规模庞大，服务人口多，服务区域广。从目前来看，电力行业面临从生产导向型向市场导向型的巨大转变。在电厂和电网方面，面临提高运行可靠性的强烈需求。行业正在进行改革，不但要参与市场化竞争，还担负着保障供电的社会责任。二，电力生产的产品是电能，其有着发、输、配、用电同时完成，不能储存的特点。由发电系统向供电系统售电，供电系统将电经由高压电网送往全国各个城市并售给每个用电户，其中的资金结算由电网的计量关口电能表确定，是一个复杂严密的过程。三，电力行业是资金密集型行业，电力企业的运营需要庞大的设备支撑，这些资产来源广，种类多，数量大，对安全的要求高。需要实时监控和定期进行检修维护。电力行业是国民经济的基础行业，每年对电力行业投资巨大，这些投资大多体现在工程项目建设上。电力行业的工程建设数量多，金额大。四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距。集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策设计的出发点是保护中小股东利益，避免控股股东对上市公司更多干预，在关联交易、信息披露、人事安排等诸多方面与集团管控要求不一致，国资委等部门的监管要求与证券监管“打架”现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。五、华能集团的战略机制建设情况1.华能集团发展战略和规划实行统一管理、分级负责。集团公司负责华能集团发展战略和规划的管理工作并负责制定集团公司发展战略和规划，集团公司所属全资（控股）企业根据集团公司发展战略和规划，制定本企业发展战略和规划。为了加强华能集团发展战略和规划管理工作，提高发展战略和规划的科学性，集团公司制定了发展战略和规划管理办法、发展战略和规划编制大纲、规划编制办法，规范了战略和规划的管理和编制工作。目前，公司已经建立了编制体系，加强了煤、路、港、运等特定业务领域以及节能环保、科技创新、“走出去”战略、资产管理、人力资源、企业文化、履行社会责任等专项职能战略和规划的研究和规划编制工作，组织安排二级公司发展规划审议。实现了从项目规划向发展规划，从发展规划向综合经营规划的过渡，基本建立起了系统的战略和规划体系。2.集团建立了完善的战略绩效管理体系。华能集团建立了“以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩”的绩效管理机制，形成了科学有效的指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系，并建立健全了“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接“的绩效管理责任体系。 绩效管理体系将影响集团公司运营和发展的主要重点因素分为四个方面，并设定相应的评价指标，系统反映企业整体运营发展状况，综合评价企业经营业绩和管理业绩。四大绩效包括效益、安全、发展和党建四个方面。其中效益绩效包括财务层面、业务层面、效率层面；安全绩效包括生产安全、经营安全、政治安全、形象安全；发展绩效包括前期工作、基建工作；党建绩效包括思想建设、组织建设、作风艰涩、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等方面内容。绩效管理通过设置绩效考核指标明确指标权重分值确定考核目标值签订绩效考核责任书过程监控、分析和预警自行预兑现薪酬最终核实考核得分和薪酬分配评价报告与通报机制审计与效能监察追溯调整实现闭环管理。六、华能集团的治理机制建设情况华能集团在总部层面实行“老三会”式结构，即党委会、工会、职工代表大会，由三会共同管理；在治理结构上，华能实行总经理负责制，但分设总经理和党委书记，构建了内部制衡机制，降低了企业决策风险。华能集团实行总经理负责制。总经理为法定代表人。公司设副总经理若干名，总会计师1名。根据经营管理需要，可设总工程师、总经济师各1名。副总经理和总会计师根据公司章程的规定和总经理的授权履行相应职责，协助总经理工作，并对总经理负责。公司领导人员职务管理按有关规定执行。图7. 华能集团治理结构图8. 华能集团战略控制型管控模式 七、华能集团管控模式概述二级责任主体在治理结构上构建完善的企业治理结构，由“新三会”共同对企业进行管理；集团总部在对二级责任主体的管控时以战略控制模式，并以事前、事后为主的管控手段为主。图9. 华能集团管控模式图10. 华能集团对发电产业华能国际的战略型控制（例）八、华能集团管控机制的健全完善情况为了适应外部经营发展环境的重大变化，满足华能集团发展战略的需要，公司按照关于继续推进管理革命完善公司管理体系的意见的要求，深入推进管理革命，进一步完善三级管理体系，加强总部、区域公司和基层企业建设，并取得了积极的成效。1.不断优化公司总部的配置，总部建设有新突破。2007年集团总部调整设立了规划发展部、预算与综合计划部、运营协调部、企业管理部4个部门。2008年，为适应集团总部职能变化的需要，调整了开发公司、股份公司等产业公司领导体制，组建了科技事业部（华能集团技术创新中心）。2010年，成立煤炭部、新闻中心，组建燃料公司，完成北京产业公司于新升物业公司，综合产业公司、大厦公司与集团事业部的资产重组和管理整合，进一步明确集团公司与开发公司、股份公司等在规划发展、燃料采购、受托管理等方面的职责划分和管理体系。2011年，公司设立煤炭事业部、核电事业部、煤化工办公室，强化集团公司层面对煤炭、核电、煤化工产业的统一管理和专业化管理，提高中换夜话管理能力和集约化管理水平。2011年，华能集团公司召开总部干部大会，以创先争优活动为契机，开展总部建设“效率年”活动，围绕提高工作效率，着力解决在各个层面上存在的突出问题，着重研究加强总部建设、提高工作效率的思路和举措，努力建设政治坚定、运转高效、管理科学、服务有力、勤勉和谐的公司总部，在建设具有国际竞争力的世界一流企业进程中更好地发挥核心和统领作用。2.区域公司建设有新成果。本着“以事定制、因地制宜、虚实结合、循序渐进”的原则，提出关于加快省级公司设立和深化机构改革的意见；按照“资源统一配置、管理统一划分、所有权和管理权可分离”的原则，制定印发关于进一步加强区域公司建设的指导意见。自2007年，公司成立了区域公司32个。3.基层企业建设有新举措。公司进一步加强电厂和班组建设，举办华能系统电厂党政主要负责人培训班，召开推进班组建设水平动员会。成立上海电力检修培训中心，构建技能人才培训网络，强化生产技能人员培训，建立技能培训和职业认证的联动机制。4.优化流程取得新进展。为适应业务增长和集团化管理的要求，与组织结构调整相配套，公司积极推进以充实管理职能、加强归口管理、清晰管理界面为重点的管理流程优化工作。通过理顺管理关系、缩短管理链条、整合管理资源来提高管理效率，提升集团化管控能力。一是对应行政区划，一个地区设立一套管理机构，按照投资多元化、管理一体化要求，当地华能企业由区域公司统一管理。区域公司发挥属地管理优势，代表集团公司履行区域管理主体职能，在协调地方关系、项目前期、市场营销、党建等地区性比较强的工作上加强归口管理，以更好地贴近当地实际情况。目前已在全国各省份（北京、天津除外）设立区域公司（或筹备组），区域统一管理格局基本形成。二是发挥新能源公司风电专业化管理优势，代表集团公司履行风电产业部分行业管理职能，为集团公司总部行使综合管理职能提供决策辅助和专业支持。在大型风电基地项目开发、产业发展规划拟订、技术和管理标准制订、项目资源评价、设计文件专业审查、产业政策研究、组织经验交流等行业性比较强的工作上加强归口管理，以更好地整合资源，提高专业化、标准化管理水平。三是加强集团公司层面对相关产业的统一管理和专业化管理，公司组建华能燃料公司、煤业公司（煤炭事业部）和华能物资公司，加强专业管理队伍建设，理顺管理体制机制。四是充分发挥股份公司作为集团核心产业核心企业的重要作用和在企业管理中的专业优势，代表集团公司对其为主管理的区域公司进行全面管理，在生产、基建、营销等日常管理工作方面代行部分总部职能，具体落实集团公司总部“五个中心”定位的职责要求，更好地适应构建三级管体系的要求。五是充分发挥研究院作为系统内软科学研究机构的专业作用。在战略规划管理方面，开展战略研究，参与战略规划制订，配合规划发展部门加强战略管理职能，丰富战略管理内容。在项目投资管理方面，参加各阶段设计审查，参与投资决策，开展投资项目后评价，加强闭环管理，完善投资管理流程。六是制定发布集团公司管理界面，将涉及集团各层面的管理工作划分为18类117个管理事项，针对每一管理事项，从纵向上明确集团公司总部区域公司（产业公司）基层企业三个层面的责权划分，从横向上明确集团公司总部各部门（直属单位）之间的分工协作关系，进一步完善跨部门、跨单位的管理流程。九、集团计划与预算管理机制建设情况目前华能集团公司的全面预算管理体系已经基本形成。横向结构包括电力、煤炭、金融等八类预算子体系，纵向结构包括生产经营预算、资本支出预算、筹资预算、财务预算、其他预算等五类预算子体系，预算管理涵盖了生产经营、发展建设、节能环保、科技信息、员工录用、职工培训等各项工作。华能集团加强预算管理的主要做法为：1. 健全预算制度。先后制定了集团公司预算与综合计划管理规定、绩效管理规定及效益绩效考核实施细则、对标管理办法、定额管理办法，修订了统计管理办法等，构成预算管理制度的核心，为有效开展预算管理制度提供制度保证。2.完善预算管理办法。一是制定定额标准。制定了火电可控成本费用定额，并正在逐步完善定额标准体系，作为预算管理目标核定的重要依据。二是开展对标活动。基本建立了“对照先进、查询纠错、持续改善、不断超越”的对标机制，以对标结果实施预算控制。三是完善绩效考核。通过绩效的确认和考评，正确评价预算执行效果，促进预算管理工作落到实处。四是经济活动分析。研判宏观经济形式和市场形势，分析预算指标完成情况，对预算目标实施过程控制。3.健全组织体系。按照全面预算管理制度规定，成立了预算管理的相关机构，赋予相应职能。总办会为最高决策机构；预算管理委员会为预算管理的日常决策机构，下设预算办公室，负责预算日常管理；总部各部门为专业预算归口管理 部门，区域公司、产业公司和基层单位为预算责任单位。4.完善管理流程。主要包括预算原则确定流程：预算编制流程；预算执行与控制流程；预算调整流程，确保预算管理工作规范运转。 图11.华能集团流程体系5.发挥预算引领作用。努力把握宏观经济形势和宏观政策走势，经营方面，细致研究电力、煤炭、资金等三个市场，切实抓好电量、电价、煤价、利率等四个因素，统筹把握好关键指标与经营要素之间的联动关系，强化控制成本费用、促进集团公司盈利能力不断提升。发展方面，合理安排预算年度内各种经济资源，统筹好经营预算与资本预算之间的平衡关系，着力调整电源结构和产业结构，优化资本布局和区域布局，充分发挥产业协同增效作用，不断提升发展规模、发展质量、发展潜力和可持续发展能力。6.加强过程监控预算。开展经济活动分析，监控预算执行，据实调整年度预算，发布经营工作指导意见，实行效益绩效单项奖励，加强对企业的工作引导和动态管理；跟踪分析重大指标、重点单位和重要工作，及时发现问题并研究对策，做到“事前有预测、事中有控制、事后有分析”，将预算风险控制在最小范围；每月通报经济运行情况，有针对性地要求各单位落实责任，制订措施；滚动预测全年预算执行情况及国资委考核目标完成情况，及时为集团公司决策提供依据。7.进行动态管理预算。注重调查研究，掌握不同类型产业的特点和不同公司工作的重点与难点，对产业公司预算进行分类管理。针对严峻经营形式，在集团层面成立营销、燃料、资金三个市场工作小组，对重点地区、重点电厂、重要环节加强调研督导，协助解决经营工作中的突出问题，促进预算目标完成。同时要求系统各单位强化预算管理，细化控亏、减亏、扭亏措施，从严控制成本费用支出，从紧安排资本性支出。 十、集团人力资源管控机制建设情况华能集团实施人才强企战略，提高队伍建设能力，确保公司事业发展的人力资源。坚持人才资源是第一资源，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，以优化人才资源结构为主线，加强高级管理人才、高级技术人才、高级技能人才三支队伍建设，打造符合公司事业发展需要、具有国内一流水平的人才队伍新格局。完善和规范公司薪酬、福利政策，形成多元化、多层面的激励约束机制。营造和谐稳定的人才成长环境，全面提高员工队伍素质，为实现公司战略目标提供强有力的人才保证。华能集团人力资源管控以用人、培养、薪酬、企业文化、全球化运作五方面展开，结合集团发展现状与发展战略，华能会继续大力推进 “干部竞争性选拔”“人才创新创业基地建设”“干部常态化考核”“兼并重组的文化融合”“全球化人力资源管理”等工作。 图12. 华能集团人力资源管控机制华能集团人力资源管控优势主要表现在以下几方面：1. 人才培养目标明确：结合公司发展战略，按照人才强企战略要求，华能集团提出了明确的人才培养目标，为人才培养奠定了方向。2.干部人事制度改革不断深入：初步形成了相互配套、有机衔接、较为完备的制度体系，干部管理的权责和层级进一步明晰，干部人事工作的科学化、民主化、制度化水平有新的提高。规范领导班子岗位设置，改革领导班子配备管理，优化领导班子素质结构，实行“双向进入、交叉任职”，不断加大领导班子配备、调整、充实的力度。以考察、交流、锻炼、设岗为主要形式，加强后备干部队伍建设。选拔优秀干部到集团总部交流锻炼，选派优秀干部到偏远地区锻炼。通过设置领导助理岗位，为后备干部早压重担早成才创造条件。3.专业技术人才队伍建设扎实推进：作为技术密集型的发电企业，华能集团提出专业人才队伍建设总体方案，制定“绿色煤电”、核电等专业人才开发计划，启动专业技术资格评定工作，加强国家级人才选拔推荐工作，积极引进海外高科技人才。提出技能人才队伍建设总体建议，制定印发技师考评实施办法，实施技能鉴定工作，组织参加技能大赛，开展技术能手评选。4.培训工作取得新进展：华能集团公司近年来积极探索大规模培训干部的新思路、新途径和新措施，完善干部教育培训制度，确定重点培训、普遍轮训和针对性培训相结合的总体培训方案，建立集团公司抓干部培训、产业公司抓专业培训、基层企业抓技能培训的分层分类体系。围绕三支人才队伍建设目标，以“一校、二院、三站”为依托，加强干部党性修养、理论素养，学习能力、实践能力和创新能力的培养。“一校”即中共中央党校华能集团公司党校，是公司干部培养的主要阵地，是中共中央党校为国有重要骨干企业培养人才的试点单位。“二院”即华能西安热工研究院和技术经济研究院，公司以二院为基地，主要培养干部现代发电应用技术和现代企业管理能力。三院即在集团公司、热工研究院和长城证券公司设立的三个博士后科研工作站，主要发挥三站集聚高级人才的效应，带动华能高层次、高素质人才的培养。5.市场化选人用人机制基本形成：华能在企业干部的选用上主要采用内部选拔和外部选用两种方式，都是通过推荐、组织考察、党组研究确定，只是推荐方式不同，内部选拔是通过干部职工民主推荐，外部选用是通过熟悉的领导推荐。近几年来，华能的市场化用人机制初步形成。华能还建立起了在华能系统内和全国范围内公开招聘新建电厂生产技术骨干的招聘方式，在华能系统内招聘有利于解决老企业人员就业的问题，更为重要的是为华能系统内部人才流动创造了条件;在全国范围内招聘人才，有利于公司吸收更优秀的人才，从而引入新的管理机制和管理理念。6.激励保障体系初步完善：华能集团在系统内统一了工资制度和标准，理顺了工资关系，收入分配结构更加合理。实行企业负责人三项责任制考核奖励办法，加大奖金分配与业绩挂钩的力度。坚持效率优先、更加注重公平的原则，制订工资总额管理办法，将国资委下达的业绩、挂钩指标分解落实到产业公司。坚持责任、风险、利益相一致的原则，拟订企业负责人薪酬管理办法，规范企业负责人职务消费管理。加大工资调控力度，实行工资总额提取和工资发放“双控”管理，保持工资合理、均衡、适度增长。实施医疗保险改革，建立特殊保障专项资金，推进企业年金规范工作。加强劳动用工管理，构建和谐稳定的企业氛围。7.人力资源管理与企业文化初步形成合力：华能集团经过20年的发展壮大，形成了独特的华能企业文化，员工对华能企业文化的认同度很高，员工的归属感较强。在浓厚的企业文化背景下，华能的人力资源管理拥有相当深厚的群众基础。人力资源管理与企业文化能够形成合力，对稳定职工队伍，保证公司系统生产、经营的正常有序进行起到很大作用。华能集团人力资源管控的不足主要表现在以下几方面：1.绩效考核体系还需要不断健全：现有员工绩效考核不够科学，考核结果与晋升、奖惩关联度不大。根据公司的发展，需要适时修订考核办法，进一步完善和健全考核评价标准体系，使考核指标的制订更加切合实际、便于操作。员工绩效考核指标需要量化和细化，考核结果与晋升、奖惩的关联度需要加强。2.薪酬激励机制尚需完善：华能集团的薪酬激励多以工资、奖金等财务激励为主，在职培训、带薪休假等非财务激励方式缺少，按要素分配等长期激励机制尚未建立，荣誉、认可、机会等内在要素激励不足;平均收入水平较高，但是内部差距相对较小，高岗位与低岗位人员的收入差距不大，地区差距也不尽合理。福利保障项目有待健全，保障层次需要进一步扩展。工资分配高的不高、低的不低的现象依然存在，对关键岗位和核心优秀人才的激励需进一步加强，人员效率与国际水平相比仍有一定差距。十一、华能集团财务管控机制建设情况 华能集团在财务管控上构建了以成本控制、预算管理、资金管理为核心的三大管控机制，以战略控制性为主要管控模式开展集团管控，以实现有效降低成本合理、预算优化配置、保障资金安全 华能集团认真贯彻执行企业国有资产法及有关政策规定，不断提高资本运营业务水平，逐步完善建立起一套规范的资本运营管理体系。一是完善资本运营管理制度。华能集团目前制定了企业国有产权转让管理办法、企业国有资产评估管理规定、企业国有资产评估项目备案实施办法、股票及账户管理办法、股票机出售工作规则、股票专用名章管理办法、参股企业管理暂行办法、小水电项目收购工作指导意见、企业产权收购管理办法、企业股权管理办法、资本运营管理规定等制度。这些管理制度与有关法律法规、规范性政策一起，构成华能集团完整的资本运营管理制度体系。图13. 华能集团财务管控机制二是发挥管理制度的指引和保障作用。华能集团的资本运营工作，在组织实施、运作机制和程序上都严格遵守有关规定，以制度明确业务规则和工作程序，规范运作，切实保障资本运营工作的依法合规，维护国有资产的合法权益。三是采取招标方式选聘合格评估机构。建立“进入华能执业评估机构名单库”，根据项目情况采取公开招标、竞争性谈判和随机抽取等方式从名单库中选聘评估机构；同时集团公司还从名单库中挑选评估机构、评估专家参加华能评估项目备案审核，确保评估质量和评估结果的客观公正，得到国资委的肯定。四是加强企业国有产权登记和持股企业的股权管理。企业国有产权等经济是国有资产产权管理的一项重要基础性工作，也是资本运营工作组后的关键环节。华能集团根据资本运营进展情况及时加强产权登记事宜，明确华能企业的国有权益。每一年开展一次产权登记年检，督促下属企业及时完整地做好产权登记工作，做实资本运营管理基础。严格按照公司法、公司章程和议事规则的要求，搞好公司治理结构建设，派出合格尽职的董监事和高管人员，加强股东会、董事会、监事会议案和审议表决管理，严格审核，严格按华能股东的决策意见表决签署决议，切实维护入股企业和华能股东的国有权益。五是突出主业实施资本运营管理，促进结构调整和效益增加。华能集团重点围绕主业进行并购重组，做强做大主业；注重调整产业结构和产权结构，理顺产权和管理关系，发挥产权和资源整合效益，实现国有资产的保值增值。六是发挥中介结构的业务和技术优势，为实际操作和决策提供专业化支持。遵照国家有关规定以及国际惯例和市场规则，聘请资质高信誉好的中介机构，为资本运营决策提供专业化支持，提高工作质量和资本运营效率。七是严格履行资本运营内部决策和外部审批、备案程序。内部决策审议程序包括两个层次，既有标的企业股东会、董事会的审议批准，涉及职工合法权益的事项还要经职代会、工会审议同意或向企业职工通报，同时还要按产权关系经其上级单位审核同意。集团公司业务部门审核会签，或请专业结构、专家会审，提交集团公司总办会（或党组会）审议决策，保证决策充分民主，科学合理，经济可行。外部审批、备案程序按国家有关规定，报政府有关部门或机构进行经济行为审批、核准或备案，确保资本运营工作实体合规、程序完备。八是实行财务一体化项目。一是强化项目的统筹领导，始终坚持“自上而下”和“五统一”的原则，按照集团公司的统一部署，有序开展项目的推广工作；二是各推广单位领导班子要亲自参与项目的组织、协调、培训、应用等工作，组织员工全员参与、全力以赴做好推广工作；三是在资产财务管理一体化项目的推广工作中，坚持“以我为主，多方协同”的工作模式；四是抓好培训，为推广应用打好基础。九是加强燃料成本管理。华能的主要做法是：落实重点合同兑现率，按照国家发改委稳定煤价和加强重点合同监管等相关文件要求，与电煤主渠道供应商加强协调沟通，降低采购成本。还有加大内部市场供应，提高内部市场供应比例。另外进一步挖掘内部潜力，努力实现燃料的闭环管理。与此同时积极拓宽供煤渠道，充分发挥两个市场、两种资源的作用，分析和把握国际煤炭市场走势，进一步完善国际化供应网络。十是建立审计稽核机制。华能集团审计系统目前设置的内部审计机构分为三级，即集团公司本部、下属二级产业公司、二级产业公司下属三级单位。集团公司本部单独设置审计部门，下属二级产业公司均未单独设置审计部门，目前多与监察部门合并办公。集团层面的审计工作主要包括：一是开展经济责任审计、离任审计，做到系统内单位主要领导“离任必审“，离任审计率做到100%；二是重点开展基建工程项目审计。近年来，集团公司基建项目均由集团审计部门统一进行竣工审计工作；三是全面开展同级审计工作。华能集团公司2006年底制定了同级审计暂行办法。同级审计是传统的对下审计工作的深化，也是集团公司管理革命的要求和创新。目前，同级审计工作已经在华能系统全面展开。十二、华能集团信息化建设情况华能集团信息中心是专门负责集团系统信息化管理工作的机构，集团公司制定了华能集团系统信息化规划，对信息化建设原则、实施方案做了规定，对信息化中药系统实行统一规划、统一标准、统一管理、统一投资、统一建设。1.华能的数据中心建设初具成效。数据中心建设主要包括实时数据系统和综合数据系统两部分。实施数据系统将各个发电产业公司生产、设备