超市采购数据分析坐商到行商.ppt

超市采购数据分析坐商到行超市采购数据分析坐商到行商商课堂要求关闭手机 心态归零 遵守时间 积极参与中小型民营超市现状1.民营超市单品管理方面缺乏系统有效的管理手段和方法；2.商品分类表老化，延循陈旧的分类表；3.商品引进和淘汰随意，没有计划性；4.新品引进缓慢，新品存活率较低；5.商品结构不合理；6.订单随意，准确性较差；7.缺货严重（拉排面现象严重）；中小型民营超市现状1.商品库存金额高、周转慢；2.负库存商品数量多，没有及时有效处理；3.电脑垃圾数据较多，没有及时有效清理；4.商品信息管理能力和数据分析能力弱；5.滞销商品数量多，占正常商品数比例高，清理不及时；6.门店退货较多；中小型超市现状1.促销以价格战为主，全面跟价成为很多超市的价格策略；2.顾客忠诚度低，50%的顾客会选择3-7家零售店购物；3.竞争日益激烈；1.民营超市门店店长有多大权限？2.大量的门店退货没有严格的控管；3.门店有大量的退货；4.门店丧失经营能力；5.严重影响采购谈判；6.严重影响零供关系；门店退货现象严重破解生死之谜1.中小型超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够加强标准化、规范化管理，苦练内功，夯实基础，努力提升单店销售业绩；2.建立持续盈利的可复制商业模式是中小型超市健康发展的关键。发展趋势1.加强服务，提高服务意识，人情化服务；2.提高价格竞争力；3.整合供应商资源；4.提高门店的现场管理水平；5.提升营运采购的管理水平；6.成本的有效控制。完善运营盈利模型1、主营收入；2、营业外收入；3、招租收入；如何应对强大对手？攻击进攻应战篇一:提升后台毛利供应商引进与考核供应商管理的困惑供应商合作的单品数很多，很难淘汰.促销配合很差，选出的商品销售不好供应商很牛，很难管理,无费用或返佣支持总是缺货，又没有很好的供应商替代商品淘汰供应商费用供应商缺货商品促销供应商管理的困惑送货总不按订单送 实力不强，价格没有优势，很难与强势竞争对手形成公平竞争总是缺货，又没有很好的供应商替代一线品牌供应商很牛,无账期,必须现付供应商送货供应商缺货供应商配合竞争对比供应商管理能力现状1.考虑供应商通道费用2.考虑供应商供货价格3.考虑供应商促销活动4.考虑供应商商品质量甚少考虑：1.供应商商品适销度2.供应商送货及时性3.供应商送货足量性供应商管理能力优秀状态供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。合作而不是压迫超市是顾客的代理商（为顾客创造更多的利益）供应商是超市最重要的合作伙伴（为供应商赚取更多的利润）超市 充分发掘顾客的需求与 供应商共同努力降低成本 通过销售更多的产品 来获取更多的利益二、供应商引进采购与供应链价 价格 格低 高 交易 交易量大 量小全国总代理地区一级代理品牌/生产商二级批发零售商对供应商的要求1、经营商品质量良好；2、报价合理；3、商品适合客户群；4、商品包装适合零售或量贩销售；5、订货、送货、退换货配合；6、大宗业务配合；7、生产稳定，信誉良好；8、不贪图近利、暴利；9、完善的售后服务；10、市场推广：广告支持、促销支持；11、商品品牌、市场占有率；12、证照齐全、合法经营1、盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）2、盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）3、企业法人代码证书4、商标注册证明5、代理、经销商的代理、经销许可（授权书）6、企业开户行资料7、盖公章的增值税发票复印件8、盖公章的商品报价表9、其它相关资料10、食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证11、药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。供应商应提交的资料1.长期稳定的供应2.健全的企业组织3.正确且相近的经营理念4.产品未来方向符合公司的需要5.长期合作的意愿供应商企业开发的基本准则Q.C.D.S原则质量（30%）成本（30%）交付（20%）服务（20%）供应商选择的基本准则1.带动客流量市场份额最大的三至五个供应商2.提高购物金额利润较高的供应商或广告支持 较多的供应商1.提高现金收入市场份额占主导地位的供应商2.刺激额外收入市场份额占主导地位的供应商3.提升超市形象特殊的、服务较好的供应商4.保持超市经营稳定性好、服务好的供应商依据品类经营战略供应商数量的控制供应商数量过多1、管理成本增加2、销售分散、平均购买力下降3、平均库存数量过少供应商数量过少1、品种选择余地减少2、断货风险增加 3、大宗商品谈判控制力下降供应商引进评估内容供应商引进评估内容1供应商的企业背景：2供应商所提供的价格是否最低价？3付款条件：是否能接受我方提出的付款条件并能积极配合？4、可靠性和质量保证（质量/服务？）5送货能力：准时？按量？保证？6合作性：团购支持？促销支持？7充分合理的利润（进价/通道费用/返利）8供应商的历史表现和成长性供应商考察供应商考察n主要是由采购人员进行考察，由质量小组、商品小组及其他人员共同协商n供应商考察内容：a、执行合约的能力 b、财务状况c、成本系统 d、质量系统e、组织与管理 f、员工状况供应商执行合约的能力1.对本企业订单的重视度2.供应商处理订单的时间（24小时）3.送货能力（1-3天）4.符合商品质量的能力（质量标准及质量体系）5.库存控制能力6.生产力（厂家）7.业界口碑供应商进场流程消费者产品需求采购开发产品供应商引进审批供应商评估供应商考察供应商合同签署寻找产品供应商供应商谈判三、供应商运行管理1.及时送货2.严格控制缺货率（不超过5%）3.商品的质量4.供货价格相对稳定5.付款方式6.供应商资料管理供应商管理的规定合理制定供应商预算体系供应商资料管理1.进行分类并确定编号2.建立供应商的基本资料档案3.设立供应商商品台帐管理4.供应商月销售业绩记录5.供应商商誉档案的建立6.对供应商的优劣作出坚定和评价供应商订单发放及确认供应商送货及时率、到货率及数量、质量的控制供应商促销活动的协助实施、消费者评价的搜集、汇总即反馈供应商商品质量的跟进与控制、质量投诉的处理与追溯采购部供应商商品销售、存货数据的分析与共享供应商账款的结付引进、考察供应商、供应商合同签署、供应商日常维护、促销组织、日常管理收货部（配送中心）营运部质量部信息部财务部订单部供应商运行管理相关部门职责供应商管理与考核持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售的重要性；对销售额大，单品少的供应商要关注；对销售额大，单品多的供应商要适当控制，开发同类供应商限制其垄断；对销售额小，单品多的供应商要及时调整；对提供自由品牌买断商品供应商应关注掌握双方合作中价格付款单品数的主动权。增加能提供所需商品市场赢家的供应商；删除交易额低市场占有萎缩的供应商；优待结付收货 服务座谈控制！整合供应链畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体共同分享销售信息共同研究顾客心理共同组织促销活动共同降低综合成本共同进行新品开发整合供应链畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体共同分享销售信息1、同一品类商品销售排行榜2、同一品类商品畅销/滞销排行榜3、同一品类供应商排行榜4、同一品类品牌排行榜 工商联合，战略联盟，打造利益共同体 共同研究顾客心理 1、顾客问卷调查；2、顾客需求登记；3、顾客购物心理；4、顾客购物习惯；5、建立顾客数据库；分析顾客构成（年龄、性别、职业、收入等)一切以顾客为主整合供应链畅通上下游整合供应链畅通上下游 n工商联合，战略联盟，打造利益共同体n共同组织促销活动供应商主导的促销1、新品推广（品尝、演示、推介）2、稳固顾客忠诚度3、库存处理4、大型节日促销主题促销超市主导的促销1主题活动促销2、文化促销3、清仓促销4、节日促销5、季节性促销互动整合供应链畅通上下游 工商联合，战略联盟，打造利益共同体 共同进行新品开发1、顾客需求商品的开发；2、超市自有品牌的开发；（纸杯、被子、枕头、毛巾、浴巾、方巾等产品，尚需发展更多系列）3、厂家研发商品的意见参与；4、厂家新商品的改良；超市竞争三大策略低成本竞争策略重点顾客竞争策略差异化竞争策略全面竞争策略考核供应商需要考虑那些指标?如何对供应商进行评分?供应商的维护与评估供应商的维护与评估1.存货周转天数=（期初库存成本金额+期末库存成本金额）/2/当期销售成本金额*30天2.促销支持频度=月平均提供的促销单品个数*月平均促销提供次数3.促销支持力度=促销单品的平均降价幅度4.送货少缺次数=月平均不能按时按量送货次数5.退货不按时次=月平均不能按时按量退货次数6.非营收入支持=年度（促销费用+陈列费用+广告费用+其他非营费用）/1285分以上为A级优秀供应商战略合作伙伴70分以上为B级合格供应商；5069分以上为C级需培训供应商；50分以下为D级不合格供应商；供应商的维护与评估1.按照月、季、年进行综合评定工作2.制定完善的评估体系3.建立完整的奖惩制度4.建立供应商评估档案5.对供应商要制定定期维护计划供应商的激励机制实施部门供应商关系1.双赢原则2.水能载舟，亦能覆舟3.战略合作伙伴4.建立供应商档案5.建立供应商回访制6.供应商座谈会顾客是上帝供应商是上宾！提升毛利的十二大技巧毛利提升12法扩大销售法 提高扣率法 提高合同保底法末位淘汰法 调整销售结构法 营销正柜新品法 增销自有品牌法 增加其他业务收入法 加快库存周转法减少营销活动让利比例法 增加自营法提高直营比例法 M1 M2 M3 M4扩大销售法通过销售的提升一方面可以提高商场的市场渗透率,另一方面通过销售的提升可以带来毛利的增加.扩大销售扩大销售供应商保底快讯促销商品结构调整提高扣率法增加扣率主要是二方面,一方面自营供应商进货折扣,另一方面联营(含租赁)供应商销售扣点.具体措施 提高扣点是行业中提升毛利常用的方法1.提高合同扣率：新签/续签合同过程中，通过采购的谈判在原合作基础上增加扣率2.提高实际销售扣率：对于重大促销活动，采购要敢于同供应商谈判争取临时扣点的增加；同时减少对于联营商品进行促销活动时的降扣点行为。提高扣率法1.合理降扣核算公式：2.原扣点*原日均销售额*天数 现扣点*预估日均销售额*天数（二个取值时间段要求一致）3.具体核算时，我们一般前假设一个扣点或预估一个销售额，举例：4.A商品原扣点为10%，日均销售额（DMS）为100元，快讯活动时间为10天，那么5.10%*100*10 现扣点*预估DMS*10天 1）我们假定现扣点为5%，计算10%*100*10 4%*预估日均销售额*10 得出预估日均销售额必须大于250元，那么采购在签定促销降扣协议时预估日均销售额必须大于250元；2）我们假定预估日均销售额为500元，计算10%*100*10 现扣点*500*10 得出现扣点必须大于2%，那么采购在签定促销降扣协议时扣点必须大于2%；提高合同保底法这主要用于联营/租赁供应商合同签定时考虑，通过合同保底的签定，一方面可以给供应商造成一种销售压力，通过这种压力找出销售促进措施来完成合同保底目标。签定销售额保底法签定毛利额保底法签定销售额保底法，但这 种措 施的缺陷是供应商 可能会为了单一的完成销售 而忽视毛利的实现（比如说供 应商 为了达成销售额指标 而采取的降扣点 过机），这 需要采购人员有良好的毛利额 控制能力；1.签定毛利额保底法，采购在同供应商签定 合同的过程中不以销售额为主体 2.以毛利额为主体，这种措施 的好处 在于一方 面可以保证销售的实现（没有销售肯定就没有毛利），同时也可以保证利润的实现提高合同保底法三贡献度排名末位处罚制度，一般这种措施用得比较少，主要是通过一个考核时间段对部门供应商进行贡献度综合排名（销售额及利润额综合考虑），对排名末位或后几位供应商进行处罚（可以是经济方面，也可以是产品调整、陈列调整等手段），这种措施的好处在于可以形成供应商之间你追我赶的局面，有利于大家共同进步，但难点在于：由于部门之间各供应商经营规模、产品组成、考核期内促销活动等影响，会造成部门内各供应商贡献度出现较大差异，有失公平性。以上三种方法均可有效提高毛利额，但三种措施的共同难点都是：需要采购人员有良好的职业操守、对于数据良好的分析能力及对于销售市场的良好把控（因为保底均是提前于合同内签定，如果对于销售市场把控不好，会造成保底过低无实际意义，或过高无法完成对供应商造成重大损失）调整销售结构法：“毛利中性，这类商品在超市中的比重最大，它们主要是一些规模销量商品（但不是形象/高敏感商品），这部分商品要保证正常的陈列及库存比例。这类商品大约占比不低于60%。A类商品:毛利低,这类商品有可能是促销商品、进价不合理商品、形象商品、价格高敏感商品，对于这类商品采购/营运要进行综合分析以便分别对待。对于促销商品、形象商品、价格高敏感商品如果能达到薄利多销的目的，则可保持其现有销售状态、陈列状态；对于进价不合理类商品采购要敢于同供应商谈判争取更大利益，否则需考虑对其陈列位置、经营状态进行调整，减少其经营比重。这类商品大约占比不高于20%。“毛利较高，这类商品主要是非敏感类商品、季节性商品、新品、独有品牌、自有品牌，由于价格可比性不高，顾客对商品价格的敏感程度不高，所以毛利可以定高一点。这类商品的销量通常不高，但部分商品有可能会有很好的销售量，如季节性商品、新品、独有品牌等，在陈列上这类商品可考虑突出陈列的形式提升其销售量。这类商品的比重可考虑高于20%，但不益太高，以便影响超市正常销售额。A 类商品B类商品C类商品调整销售结构法：注意：商品的属性在一定时期内可能会产生变化，A类低毛利商品可能会因为采购对价格的谈判而变成高毛利商品，所以需要采购与营运人员定时（一般以一个月较好）对商品贡献度进行分析，不断对经营比重进行调整。末位淘汰法“销售末位淘汰法,我们可以理解为商品的销售贡献度分析，主要是营运实施。根据考核期内销售报表(销售数量排名、销售金额排名)进行分析，可单独对销售数量或销售金额末位进行淘汰，淘汰比例一般为该分类商品末位5%进行淘汰；（注意一定是按小分类进行分析，不同小分类销售数量/销售金额均不具备可比性）毛利末位淘汰法，可以理解为商品的利润贡献度分析，主要是采购实施采购可以根据单品（不一定是按分类进行）考核期内的销售数量*（期间实际毛利率+实际进货折扣或联营扣点）得出期间毛利额，进行排序得出商品的毛利贡献度，对末位5%进行淘汰。未位淘汰法毛利末位淘汰法采购实施末位淘汰法的主要目的是 优胜劣汰，加快商品的周转，商品有了销售才能产生 应有的利润。可从二个方面着手进行:比如有的商品是高敏 感性商品，其毛利可能 会很低，采购在分析时 要在销售与毛利之间作出权衡未位淘汰的优胜劣汰注意分析商品的具体特性营销正柜和新品法：注重新品导入和正柜商品的销售，尽可能减少毛利率低的促销品的销售，减少特价品的销售。对于新品的概念是：市场新开发的、厂商新生产的、别的市场有但本市场才引进的、更换新包装的商品。一般我们对于新品的价格定价策略是：高价入市（开发期）、平价销售（成熟期）、入价出市（衰退期）。减少营销活动让利比例法：尽可能得让品牌或代理承担让利点数。商品价格惊爆程度达到降价25-30%的时候，通常会有非常好的销售预期，但一般超市商品的平均毛利只能达到10%-12%（扣除生鲜商品），所以如果采购在对商品进行促销活动时，如果供应商支持力度较少，让利点数过少的话，将对极大的损失超市的毛利率。这就是为什么我们要控制快讯促销占比的原因，一般合理的快讯促销占比在20-25%之间为理想状态，超过30%的话，因为快讯商品的低毛利将会直接影响全超市的毛利，而快讯占比过低的话，则对顾客不具备太高的吸引力，对整个超市的来客量达不到聚客能力。核算方法见上面“提高扣率法”减少营销活动让利比例法：一般在对营销活动的让利比例上，与自营供应商达成双方各降同等比例点数为量佳，比如说A商品现进价5元/个，售价6元/个，毛利率为16.7%，当供应商的进价下降20%时，超市进价为4.0元/个，超市售价下降20%为4.8元/个，这时超市的毛利率为16.7%，毛利并未损失，但同时达到了促销效果。在同联营供应商谈判过程中，也要注意促销降扣比例;增加自营法。自营是超市永续经营的基础提高直营比例法。提高直营的目的是为了减少采购中间环节，获取更高利润率，因为相同商品的售价在相同市场上其价格不会相差太多如果经过的中间环节越多其商品进价就越高，零售终端获取的利润就越薄，据调查，每经过一道中间环节其商品进价会提高10-15%。直接同厂商合作或厂商办事处合作均是较有效的方法。比如超市同宝洁公司、联合利华公司、丝宝公司、直接到农民地里采菜等。增销自有品牌法。自有品牌有几个方面的优势：一由于自有品牌均是生产制造厂按超市要求进行的贴牌生产，其成本相对较低，在同类商品中毛利会达到非常高的水平。二自有品牌的销售可以提升超市的形象宣传。增加其他业务收入其它业务收入产生的是纯利润，是超市综合毛利组成的重要部分，主要产生于：合同固定费用（进场费、节庆费、促销员管理费）、合同非固定费用（信用卡、积分卡的增扣、新品费）、端架、地堆、广告位、收银台陈列、包柱费用，新品费、货架陈列费等等。但在收取其它业务收入时要注意比例，占营业额的4.5%左右为理想状态，太低对综合毛利的贡献不够，太高有可能会形成倒挂现象即采购为了单一的收取高额营业外收入而使得供应商对商品进行提价行为，使得商品销售毛利下降，零售加快库存周转法库存指标核算办法1、库存额按不含税进价核算，是时点数据，即是指查询期间的期末库存平均库存额是更加准确反映库存平均水平的指标，计算公式：平均库存额【（期初库存额+期末库存额）/2+期间各月月末库存额】/月份数或者平均库存额各月平均库存的加总平均，其中各月平均库存=（月初库存+月末库存）/2如：1-3月的平均库存=（1月初库存+3月末库存）/2+1月末库存+2月末库存/3或者1-3月的平均库存=（1月初库存+1月末库存）/2+（2月初库存+2月末库存）/2+（3月初库存+3月末库存）/2/32、销售额、销售成本和毛利额都是不含税的，并且都是本期的累计数额3、周转天数平均库存额*期间天数/销售成本，或者周转天数=期间天数/周转率，周转率就是周转次数，周转率=销售成本/平均库存。计算周转天数时按360天/年、30天/月计算。良好库存天数:生鲜5天、食品类20天非食类30天补充：合理定价法定价公式：进价毛利率=倒扣率 售价=进进价价/（1-毛利率）毛利率=顺加率 售价=进价（1+顺加率）售价=进进价价/（1-毛利率）补充：合理定价法采购对于零售价格的合理制定，不仅可以对商品的价格形象起到辅助作用，对于商品的销售毛利也会达到举足轻重的作用，采购在定价时一定研究消费者购物心理，及掌握必要的定价技巧。通过对消费者购物心理的研究，你会知道消费者在购物时均会产生不同的心理诉求，比如他在选择婴儿奶粉时，他首先考虑的是奶粉的安全性，品牌性，而不是首先考虑他的价格如何。高收入的顾客购物红酒他不会去因为你有一款9.9元/瓶的商品促销而进行购物，你就算把450元/瓶的长城五星提价到480元/瓶，他也照买不误。补充：合理定价法同时合理定价法要求采购定价时要掌握一定的定价技巧：比如我们说整数定价法,当商品食品达到30元以上时如果定价不是整数还带小数就是失败的,如30.9元/瓶,111.5元/个都是不好的价格;比如说系列定价法(又叫价格带系列定价法),将系列商品确定为几个售价,而不考虑其单品进价之间的差异.如将服装统一定价为19.9元/件,39.9元/件,99元/件等.附：超市商品定价的五种方法合理的价格策略是连锁超市成功的关键。连锁超市的价格策略归纳起来，有如下几种：1.参照定价法。由于连锁超市最主要的特点是薄利多销，因此，同样两个超市，谁的价位偏低，顾客就选择谁。在商品定价之前，对于销售量大、周转速度快的一些日常用品，经营者应在进行市场调查的基础上，参照竞争对手的定价，尽量等于或小于该种商品的平均市场价格，在消费者心目中树立物美价廉的形象。2.毛利率法。要薄利多销，经营者可以控制一个较低的毛利率，但并非各种商品均按相同的低毛利率加成出售。可以对所经营的商品划分类别，不同类别的商品按不同的毛利率加成，最终其综合毛利率较低。例如30%的商品品种按进价出售，20%的品种在进价上加成5%出售，30%左右在进价上加成15%出售，20%品种在进价上加成20%出售，其综合毛利率为30%0+20%5%+30%15%+20%20%9.5%，还是较低的。这种定价策略的优点在于前两类适用于消费者使用量大、购买频率高、受欢迎的商品，按进价或低于进价出售，用于吸引顾客，树立企业形象，而后两类则为企业带来利润。3.折扣定价法。给顾客予以折扣是促销常用的方法，该方法在连锁经营中也被广泛应用，其主要形式有一次折扣即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例。如店庆、节假日等，这种方法可以使企业抓住销售旺季，树立企业在消费者心目中的形象，阶段性地将超市的经营推向高潮。累计折扣即连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的订价方法，目的在于稳定那些经常光顾超市的顾客，使之在该超市连续购买，起到稳定顾客的作用。具体操作方法可以是发票计折扣、优惠卡累计折扣等。限时折扣是指在商品保质期到来之前给予折扣的方法，此外还有季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣、买一送一等。值得一提的是在采用折扣策略时，要考虑消费者的心理因素。一般降价幅度要较大，品种要精选，要有媒体宣传和广告配合。4.特卖商品定价法。指该商品的跌价幅度特别大，它对顾客有很强的吸引力。特卖商品是连锁超市的企业形象商品，是价格促销的重要方法。企业最好能每周甚至每天推出部分特卖商品，以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售，其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润。顾客云集，既渲染了气氛，也为企业扩大了影响。5.销售赠品定价法。对于利润较高的产品品种，可以采用销售赠品的定价方法，即顾客购买了此种商品，无偿赠送可用于季节削价、限时定价或特卖定价的商品，由此刺激高利润商品的销售。以上提及的连锁超市的定价策略是商家经常采用的，随着连锁超市的不断普及新的定价策略也会层出不穷。经营者一定要不断总结经验，充分发挥价格这把金钥匙的作用，使连锁超市的经营更上一层楼。商品结构的困惑？很多老总喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他们的身影。但是他们遇到一个麻烦是:“咋看卖场里面商品都琳琅满目的，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？一旦销售额下降，国内许多超市首先想到的就是：如何如何调整货架、调整布局，如何如何促销商品结构分析的前期准备零售经营的核心是商品，但是，卖多少、卖什么和怎么卖？“一次性购足”并不代表着多而广，而应该针对不同需求，提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了，会使滞销产品比例增高，库存增加，浪费管理资源、陈列资源等；太少了，则满足不了消费者的购物需求。因此，商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，这也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店的商品数应该是多少，各个品类中的商品数应该是多少，才算合理。商品管理的四个季节在研究商品结构之前，我们先要解决季节的概念，零售季节有着自己特殊的划分。通常：12月2月，为年关季，阳历阴历的新年都在这个季节，还有圣诞和元宵等；3月5月，为转换季，这个季节通常是一年中销售最淡的时候，此时我们都忙着做春节销售总结回顾，处理节日遗留的库存商品，进行供应链谈判，准备春夏交接的商品换季，这是一年中最重要的一次换季；6月8月，为炎夏季，这时炎炎夏日来临，门店的布局和商品陈列都要进行一番布臵各种消夏商品纷纷登台亮相，现场促销此起彼伏；9月10月，为中秋季，中秋、国庆将掀起年度销售的第二次高峰。零售门店面对的目标顾客我需要-3更多样化的产品More Variety 3更全面的服务More Service 3更高的品质More Quality同时我要-8产品更便宜Less Money 8更少购物时间Less Time 8简易购物流程Less Complexity 越来越成熟的顾客增加顾客满意度超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是：商品构成是不是有问题？攘外必先安内如何诊断和调整商品结构谈到商品结构有问题，有些主管就赶紧淘汰滞销品、引进新品种，但似乎没什么效果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始。这又是为什么呢？“二八原则”的黄金定律的灵活掌握假设有一分类的销售数据，排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2；然后将S1和S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围；再将S1和S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：我们分析了很多门店，发现约12%的商品贡献了门店约60%的销售额，涉及的品类只占总品类数的40%，却占了门店销售的将近90%；约20%的商品贡献了门店约80%的销售额，涉及的品类数只占门店总品类数的约60%，却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说，40%的品类贡献90%的销售额，20%的品类贡献8%的销售额，剩下的40%的品类仅贡献了2%的销售额。由此可见，只要门店重点分析、关注并维护好首选品和必售品及其涉及的品类，则可确保98%的销售完成率分类SKU规划导入一个“上下限”的概念，也就是说，每个品类中的商品数不是恒定的，而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说，我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少，最多不能超过多少公式：各品类的品项数上下限理论值=各品类的首选品项数结构因子结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循“二八比例”，根据第一步的数据表可分析得出，80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20；当这个比例数高于20时，因子为下限因子，上限因子则为20.。例一：某门店16的品项数贡献了80的销售额（这表明该门店低效商品数偏多），品类的首选品项数为20个。那么，该门店品类的品项数下限为“2020100”，上限为“2016125”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80销售的商品数比例不断向上趋近于20。例二：某门店25的品项数贡献了80的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），品类的首选品项数为20个，那么，该门店品类的品项数下限为“202580”，上限为“2020100”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80销售的商品数比例不断向下趋近于20新品项的选择与SKU的计算“新品空间上限下限”，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被“优先淘汰”。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。引进与汰换商品目的零售商大约有80%左右的商品一般是不变动的，所谓的基本商品就是如此，但是，每年不同的类别具有不同的产品汰换频率，生鲜、纺织品类是更换频率最高的n引进新的商品从顾客角度看，是提高了购买新鲜感，是促进购买者多买商品的基础条件，从零售商来看，引进新商品是为了适应新的消费习惯、丰富商品、改善毛利空间以及弥补由于淘汰商品所产生的陈列位臵空闲，甚至于为了增加收入引进与汰换商品目的完善商品结构充实商品价格带整合价格带优化毛利（或者收入）结构提高货架贡献提高库存周转以顾客为主的商品结构我们的超市为谁开?卖什么商品?超市家庭主妇必需品和生活用品业态选择市场定位商品构成促销作为提升业绩的唯一武器采购提升业绩的法宝是加强促销；门店提升业绩的希望是采购加强促销；不做促销老百姓就不买商品；做促销只买低毛利的促销商品；做促销毛利下降，不做促销销售下滑；促销已成为用滥的武器;通过数据看问题滞销商品分析报表负库存报表退货报表分析 商品淘汰商品淘汰实施品类管理的意义品类管理企业可选择的提高管理水平的途径之一。品类管理定义品类管理，是把所经营的商品分为不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或和服务来提高企业的营运效果。着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。实施品类管理的背景依据行业状况零售行业面临巨大挑战*行业整体利润不断下降，影响行业的发展行业整体利润不断下降，影响行业的发展*本地零售业企业与优秀跨国企业差距增大本地零售业企业与优秀跨国企业差距增大零售店效率呈下降趋势；零售店效率呈下降趋势；民营中小超市需要做品类优化吗？1）民营中小超市缺乏社区店、购物广场那样庞大的客流量作为支撑；2）经营面积和陈列空间较小，不可能频繁的引进大量的商品；3）较为单一的消费群体决定了单一的消费结构和特定的商品需求；4）提升业绩的根本必须要从商品入手；5）一切要以顾客为中心，以需求为导向，不断优化门店的品类结构。实施品类管理的原则以消费者为中心以数据为基础与业务伙伴的协作关系整体系统推进如何打造中小超市的品类管理正确的商品分类品类角色决定卖场定位有效的数据分析进行品类评估品类评分表针对性的品类策略实用的品类战术循序渐进的品类计划不断坚持的品类回顾1、正确的商品分类（品类定义）方法：根据购买者研究、消费/购买习惯、关联度进行分析四级分类结构：大分类、中分类、小分类、商品品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤品类定义考虑因素：购买者认为是相关联的一类产品满足消费者的购买要求满足消费者的使用要求有同一属性易于管理正确的商品分类超市的商品涵盖了人们衣食住行方方面面，所有商品的特性又不尽相同，保存条件、贩卖方式、运输方法、处理技术、陈列要领也各有不同。对品种繁多的商品进行分类，是超市企业科学化规范化管理的需要，它有助于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，并提高管理效率和经济效益。超市公司可以在商品分类基础上，根据目标顾客的需要，选择并形成有特色的商品组合，体现自身的个性化经营。正确的商品分类商品分类A.大分类B.中分类C.小分类D.单品商品的大分类大分类：主要以超市经营的各个品类为主线，其它的都是此大类下的延伸产品。大类的齐全与否是超市是否能立足于市场最基本的前提。大类是超市最粗线条的分类,通常按商品的特性来划分，如水产品、畜产品、果蔬、日配加工食品、一般食品、日用杂品、家用电器等。大分类的划分最好不要超过10种，这样比较容易管理。商品的中类中分类：中分类以商品的形态为主线对大类名下的商品进行近一步的划分。使商品在日常经营中更能体现出顾客的需求和消费趋势。中分类中分类是大分类中细分出来的类别，分类标准有三种：(1)按照商品功能与用途划分。在日配品这个大分类下，就可以分出牛奶、豆制品、冷冻食品等中分类；(2)按照制造方法划分，如在畜产品这个大分类下，可以细分熟肉制品的中分类，包括香肠、火腿、熏肉、腊肉等，它们的功能和用途不尽相同，但在制造方法上却很近似。(3)按照商品的产地来划分，如家用电器这个大分类下，可以分成进口家电与国产家电的中分类。商品的小分类小分类：小分类的划分使我们在了解了顾客消费趋势的基础上能更有针对性的进行新品的开发和引进的进程；1.能够做到更加精细化的管理；2.更好的满足顾客的不断增加的个性化需求；小分类小分类是中分类中进一步细分出来的类别，主要分类的标准有：(1)按照功能用途划分，如在畜产品大分类中，猪肉中分类下，可进一步细分出排骨、里脊肉、肉馅、棒骨等小分类。(2)按照规格包装划分，如在一般食品大分类中，饮料中分类下，可以进一步细分出瓶装饮料、听装饮料、盒装饮料等小分类。(3)按照商品的成分划分，如在日用百货大分类中，水杯中分类下，可以进一步细分出不锈钢水杯、瓷水杯、木水杯、玻璃水杯等小分类。(4)按照商品口味划分，如在糖果饼干大分类中，饼干中分类下，可以进一步细分出咸味饼干、甜味饼干、果味饼干等小分类。单品单品：无论是什么样的分类，最终都体现在终端的单品选择上，单品作为门店销售的最小层级和单位，在整个分类环节中却是最主要的。单品选择时要考虑以下几个条件：1.商品的普及程度2.商品的地域差异3.商品的价格带4.商品的季节性5.商品的损耗 单品单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。如广州宝洁有限公司生产的“400毫升飘柔洗发水”、“200毫升沙宣洗发水”、“750毫升潘婷洗发水”就是三个不同单品。不合理商品组合的影响其他收入弥补利润不合理的商品组合沉睡的商品销售额下降占用货架资源消费者满意度降低资源占用流动资金利润下降畅销品/新品/促销品 资源/资金不足而缺货正确分类表的作用数据分析精确，数据分析更方便；数据分析有可比性；精确的商品分类可以有效与对手错位，做到差异化经营；能够做到更加精细化的管理；更加便于门店商品结构的调整；便于门店进行科学合理的规范陈列；更好的满足顾客不断增加的个性化需求；为什么民营中小超市的商品分类表残旧老化？大部分民营超市品类是由软件公司决定的商品分类应该由谁来定？在一部分民营中小超市里，业务人员不懂电脑，信息人员不懂业务品类的定义和结构品类以及产品是不断演化的.会随变化中的消费者需求而变化（凉茶）供应商会引领革新的潮流改变某一品类的定义或结构将会产生巨大的影响.符合消费者的购物习惯体现为更合理的货架陈列品类的定义和结构新的品类带来生意的机会品类定义的创新：满足顾客需求，创造顾客价值民营超市时刻关注市场新的销售趋势，率先在自己的企业创造新的分类；新的品类带来生意的机会2、品类角色决定门店定位根据自己的商圈调研以及顾客消费特点制定品类角色，确定门店的定位：*综合超市综合超市*生鲜食品加强店生鲜食品加强店*便利店便利店根据门店定位，考虑消费者及零售商两方面因素来管理品类品类角色目标品类对于门店的重要性 1.为什么我们很多超市门店来的顾客都是中老年顾客？都是中低客层？2.梧桐招凤凰，好的平台招揽好的人才，好的品类招来好的顾客 3.高客单的目标品类与低客单的目标品类带给门店不同的顾客层次 4.不同门店的目标品类决定了门店不同的客层品类角色的比例按照消费者导向角色划分:目标性品类5-10%品类常规性品类60-70%品类季节性偶然性15-20%品类便利性品类5%品类3、有效的数据分析进行品类评估与主要竞争对手相比，从目标购买者中找出生意机会针对品类及品类细分，分析目前生意状况与目标之间的距离确定品类的合作伙伴（供应商）对数据高度敏感品类评估要注重数据分析1）数据收集从领导性供应商那里取得品类趋势、市场、竞争对手方面的数据；从零售商信息系统里导出零售商表现评估方面的数据；从与供应商的沟通得到供应商所需的评估数据；2）数据分析3）利用数据分析导出结论对品类现状的分析，对品类机会的挖掘。4、品类评分表根据品类评估设定合理的可衡量的主要设定合理的可衡量的主要业绩指标，业绩指标，是品类管理的业务过程1.销售数据2.库存成本3.库存周转预测4.每平方米销售额5.等等,等等品类评分表的制定品类评估指标 品类指标 去年状态 品类现状 与去年同期比 与指标比销售额毛利额库存天数品类评分计划举例：大卖场（营业面积5000）生鲜 食品 非食品 合计 销售占比 20%45%35%100%毛利率 10-15%8-12%20-30%12-15%库存天数 7天24天 45天 28天 单品数sku 2500 4500 6500 13500 面积占比 25%30%45%100%5、品类策略根据不同品类角色制定有效的品类策略是超市最重要的成功因素品类角色 推荐的市场营销策略目标