工厂管理.ppt

管工厂的秘诀l品质意识l问题意识l改善意识高绩效制造管理的新观念将现状看作是全部制程的一部分，应用JIT、TQM等工具去不断地优化之库存是流动的，而非一潭死水为及时生产，才建立库存生产工序尽量减少，使材料的流动时间愈短愈好力求突破寻求品质、库存、生产时间的重大突破 供应链管理l生产计划l库存政策l度存控制l采购管理l出货管理生产计划的目的l为缩短交货期l为满足急单l资源规划l稳定生产月生产计划之功能与形态l以月为单位，三月滚动l以产品族为主而非产品型号l尽量平衡个月之产量l精算各月之需求l模具类料、主件、人数l库存政策的基础l决定工作日数各部门的产能平衡l允许瓶颈部门建立库存l瓶颈部门轮班制l妥善规划瓶颈部门的投入排程l改善瓶颈部门之无效工时l零件加工并入组立线，以看板管理主排程计划之功能与形态l以周为单位，三月滚动l以产品型号为主l尽量平衡各周之产量l安排材料到厂日之基础l安排工作日及加班之基础l供应商安排产能、备料日生产计划之功能与形态l以日为单位，一周内较可信赖，两周之计划供参考l供应商安排生产l叫料进厂之基础l准备生产之基础库存政策之制定l长采购期物料的安全库存量l成品看办数量大小的决定l半成品库存量l瓶颈模具之库存l是否预先为旺季生产库存量管理-看板与MRP lMRP只做长程物料规划，材料实际到厂日与优先级则用看板管理-MRP只安排物料在那一周到厂，以及各 类物料需要多少量-每日要送多少量，何时到则用看板管理-如果不用看板管理，完全根据MRP送料，库存量将增加采购管理l供应商产能管理l供应商成本管理l供应商模具管理l提升供应商配合度l市场分析l单价分析出货管理l出货计划l成品管理人员l出货跟催什么是全面品质管理lTotal是函盖了公司内部作业、供货商管理、客户服务l设立品质信息收集点提供改善的基本资料l全员参与l永无止境的作业流程改善l全员检验TQM的策略l从客户的观点定义品质l内部客户与外部客户l以品质做为市场竞争的武器l全体对品质的承诺 全体对品质的承诺l管理者的参与是关键l品质是全体人员的责任l品质专业人员扮演顾问的角色l成立跨部门的改善小组全员检验l以自检顺检取代品管的抽检l以制程中的检验取代最终检验l替作业人员订定作业标准书及检验查核表l不良品立即回馈给作业者并立即修复CPI的精神l所有的作业都有其作业程序l此作业程序是可以不断地改进lCPI是一个改善的循环CPI Closed-LoopCollect dataIdentifyRootCauseDevelopCorrectiveActionTrain&ImplementIdentifyProblemsAnalyzeCPI的应用范围 进出口作业程序关务作业程序业务定单处理流程应付帐款作业流程采购作业流程产品研发作业流程生产管理流程CPI的实施步骤l找出有改善空间的作业l成立跨部门的改善小组l订定作业绩效的评定项目(需量化)l应用问题改善手法找改善方案l执行改善方案l定期评估改善结果l管理阶层激励好的改善小组l公布各组改善绩效CPI推行成功的三要素l全员参与 -管理阶层 -改善小组 -各人l改善的目标 -量化的绩效指针 -Benchmark l激励制度 TQM的实施步骤l最高管理层展示决心l成立TQM推行组织 -推展委员会 -TQM顾问 -CPI小组 -各课长做专业的技术指导 l教育训练 lCPI活动l公布成果l激励绩效管理l以人为主之生产算整体绩效l以机器为主之生产算运转律绩效管理的原则l不赚不赔l赚或赔都要知道原因l不断的改善l成本=费用浪费l浪费=不应该发生之费用，例如重工、机器故障、缺料、停电绩效的合理公式l绩效=产出工时生产工时l产出工时=产出数*标准工时l生产工时=打卡时间合理之标准停线时间非生产工时管理l由工业工程师制定l不断的改善减少l有些非生产性时间可在下班或放假时间作l换线时间、维护保养、点检、晨会、喂料有效的执行力lKPI(Key Performance Index)l生产计划会议l库存量讨论会l生产周结会议l日产销会议l品质讨论会l异常追踪清单工作追踪（Issue trace”)现场改善l可改善的项目l减少浪费的四原则可改善的项目l库存l制造业的七种浪费l搬运l人体运动l等待l生产过剩l品质成本l不适当的工序改善的四原则lEliminate(One Piece Flow)lCombine(合并动作)lRe-arrange(Line Balance)lSimplify Process改善手法动作改善法（动改法）防止错误法（防错法）55W1H法（五五法）双手操作法（双手法）人机配合法（人机法）流程程序法（流程法）现场管理人员管理生产管理设备管理异常管理新进工人培训项目l纪律l品质意识l作业标准书l工具介绍l质量标准介绍l技能培训l实际操作l鉴定教导新进工人的方法l l激起学习的欲望、培养良好的互动气氛激起学习的欲望、培养良好的互动气氛l l教作业顺序，示范教作业顺序，示范l l教顺序、重点、为何这样作、为何是重点教顺序、重点、为何这样作、为何是重点l l学生操作学生操作l l学生边说重点边作学生边说重点边作l l观察学生是否遵守作业顺序与重点观察学生是否遵守作业顺序与重点l l若学生未遵守作业顺序与重点，管理者先反省若学生未遵守作业顺序与重点，管理者先反省对新进工人人的照顾熟悉新作业员了解新作业员的训练状况及掌握程度即使纠正新作业员的不良习惯和不正确的手势、方法，并进行确认作业品质的跟踪引导并使之适应团队工作各类表单的填写现场纪律一一上班一律穿著制服、配戴识别证。制服拉炼须拉上，高度与识别证顶端切齐。上班铃响立即就定位，下班铃声未响不得收工。作业时 -戴上静电环、手套。-检查材料有无短缺及就定位。-治具是否良好。-检查环境是否脏乱。-确认作业标准书及品质检查重点是否为正要所投 入之机种。现场纪律二二l上班时间不得有下列情形：上班时间不得有下列情形：擅自离开座位，未通知指导员。随意丢弃材料与治具。聊天、喧哗或二人并坐一张椅子。打瞌睡。照镜子或化妆。吃零食、嚼口香糖或储存食物于工作场所。阅读书报杂志、传看刊物或听音乐、唱歌。在车间追逐、跑步或嘻戏。私自换站别。生产线组织与执掌人员调配l预留数人l线与线间支援l从零件加工抽人l线外人员l间接人员l放慢线速u55S概念整理：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除整顿：将必要物定位、定量放置好，便于拿取和放 回，排除“寻找”的浪费清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使其干 净及容易显现问题点清洁：重复的做好整理、整顿、清扫，形成制度化 、规范化素养：表现应有的礼仪及态度端庄5S的实际意义整理：不同产品之工具、材料、要的、不要的分开整顿：标示清楚，不必寻找颜色管理清扫：设备之点检、整备。点检、整备后才收藏清洁：彻底的干净修身：彻底的遵守，纪律严谨11/14耐心定期检查、教育、示范人人都相信自己可以把事情做好每月奖励、沟通5S成功的秘诀没做好内部整洁管理将影响瑕疵产品的数量机器故障的次数物料运送的流程存库的水准员工建议的数目员工出席率浪费了许多不知所踪的物料浪费找寻工具的时间有问题的地方被隐藏起来对作业进行中的用料及储备零件的状况不清楚工业安全问题目视管理l预防管理工具遗失、用错工具、缺料、混料、加工错误、参数错误l异常管理：显现、易见、警告、通知l行动管理：迅速、确实、效果l管理透明化目视管理的位置l机器设备l线头l物料区l工具间l工厂入口目视管理的方法l停线装置l灯号l告示板l作业标准书l图示目视管理实例【一】lManagement Board-Organization,TargetlControl Board Actual Resultl不良品区域用颜色标示l容器数量固定l品质资讯目视管理实例【二】Management Board:方针 Objective 组织 目标 Quality Cost DeliverylControl Board:QCD 的实绩QCD 的日、周、月的趋势图不良分析故障零件分析 快速换线 换线时间的定义是前一个工单的最后一台与下一个工单的第一台间隔的时间工单的第一台产出的是良品换线的动作可分为 -换料 -换设备 -调整快速换线的目标是个位数分钟换线的名词外部换线-不必停线即可做的工作 内部换线-必需停线才可做的工作换线编组-将换线工作人员分组负责不同工作，以便同时进行换线作业程序换线查核表换线改善步骤将换线工作分为内部换线与外部换线尽量将内部换线改为外部换线用治具、改善后的工具来缩短内部换线时间明确的换线编组，以便数种换线动作同时进行（赛车换轮胎）编写换线作业程序准备换线查核表，事先准备好换线工具、材料、治具工具的5S工具便于随身携带调整的节省、简化换线准备工作的实例生产线平衡的方法一l将各站的生产单位时间调成能达到平均日产量的时间l用便宜的专用机器，允许设备闲置，不允许人闲置l将各站的生产单位时间调成相同，允许替后面工站加工l各组装线人员数目相同生产线平衡的方法二l先做零件加工l替后工站做零件加工l替后工站取料l替后工站预放零件l替后工站调整方向如何开晨会l对前一天的生产状况及问题点进行总结l当天的生产排程和工作安排l作业时的注意事项l近期问题点的调查和处理结果。（原因、造成的后果、预防措施）l“5S”和纪律方面的灌输每日开线前的准备确认物料是否备齐人员的出勤状况辅助用品和治工具确认各类窗体是否发齐防静电措施是否确实执行电动起子的扭力是否校正SHOP FLOW 是否正常，机种、线别是否调到位线速的管理原则l开线初期l开线后一小时l午饭前半小时l下午两点、下班前半小时l不良率高时l新人多时生产进度管理方法了解每一工单的投入数、包装数、入库数投入站的控制 每时间段的产量控制找出瓶颈工站，作业内容少的工站及时解决治具和材料问题及时解决不良问题，控制不良率注意每一员工的工作状态线速控制 WIP的管理方法了解每站WIP的数量保持合适的WIP，使流程顺畅了解WIP的状态（半成品、成品、待修品）明确标示WIP（机种、状态、数量）外借WIP的管理送修WIP的管理每天进行实数盘点 每日结束后的工作确认投入数量和产出数量确认WIP状态，标示并核对清点数量确实清点剩余物料，并明确标示清点并整理好治具、设备，妥善保管检验报表的回收切断治具、设备的电源作好收线的5S次日开线的准备工作 如何巡线l注意物品的摆放l地上是否有异物l注意生产是否通畅l员工是否按SOP作业l物料、产品是否明确标示l现场是否有异常l静电防护执行效果人员是否异常，是否有无关人员在现场 产品特征表是否正确 物料的供应情况和品质、数量抽查 各类治工具的架设是否合理、有无隐患 品质、进度的跟踪 已改善问题点的追踪 各类点检和规定的确认物品标示l所有的物品要被标示下列内容：-加工状态-质量状态-数量-日期l不良品要标示不良現象、站別、發現日期ECN的导入有工程变更发生时将旧料集中，一次彻底变更，引进新料，最好是利用周末来彻底清除旧料，周一引进新料Back flush系统得允许不同版本之材料被扣张-不同版本之物料在线上要准备清楚容易 分辨 -Back flush时可依不同版本之物料扣帐，或是 例外扣帐测试、量具管理TPM的观念寿命异常管理停线STD反映Level反映方式设备供货商/备用件管理作业不良功能不良（装配功能、测试功能）、治具不良来料不良物料短缺 生产线问题的分类和处理了解不良发生的时间、地点、作业员、不良数量 分析不良的发生原因制定对策实施对策效果确认，并实施标准化 作业不良的处理行动来料不良的处理行动l缺点标示l样品集中l工程和进料检验人员确认l确认影响的范围（date code，模号）l不良品集中与标示l短期措施l供应商改善行动l跟催物料短缺的处理行动查明短缺物料的名稱、料號、數量发现短缺的时间 查明短缺原因。根据短缺原因制定对策并实施。来料短缺：保留现场，及时通知物料，由 物料通知采购。（若相关人员不在，则照 相存证）遗失：生产线分析，并制定对策（须书面 报告）Line Stop CriteriaqOver 3 Identical Failures Within 2 Hours Each Station Over 3 identical failures found,the line should come to full stop.A joint review by M2 and PE will determine the countermeasure and timetable to resume.qOver 10 Defective Units at Any Repair Station Over 10 defective units stuck at any repair station,the line should come to full stop.Same review board by M2 and PE should be held immediately and determine the recovery plan.qDaily FPY Lower Than Goal Daily FPY will be calculated at 15:30 by PQC.If it is lower than goal marked,the review board should determine how to recover the FPY next day back to the goal.If no effective solutions by the review,the line should be stopped next day.解决工程问题的步骤问题的鉴定或挑选分析问题找可能的答案可能的答案中挑一个最好的答案执行这个最好的答案收集资料，确认这个答案的执行效果制程管制方法l始业点检l品质点检 l工程作业顺序表lECN 历史记录 l自检、顺检 l点数法l点数法l每两小时与Leader讨论品质一次始业点检结业点检品质点检l重要品质项目l注意事项 l各节各项目发生次数l原因l改善行动l每日一张 工程作业顺序表作业标准书点数法制程参数稽核l项目选定l数量化l规格、公差l频率l管制图种类l异常之处置行动此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！