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关于人才培养计划【十一篇】第 1 篇:人才培养计划 1 培养目标 为加强本院优秀青年临床医师培养而实施的上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划是本院人才建设的组成部分,每年选拔若干名优秀青年医务工作者.培养以固定导师（一般为学科带头人）在临床和科研一线带教为主要方式,经过 3 年有计划的严格培训,使他们成为具有扎实的理论基础、丰富的临床实践经验以及较强科研能力的人才,为形成新一代医学专家队伍奠定基础.2 组织领导 计划由上海市第十人民医院人才培养计划领导小组负责实施.具体日常工作由医院科教处负责落实.3 选拔范围和条件 3.1 上海市第十人民医院优秀青年人才培养对象面向全院所有临床、医技及护理学科进行选拔.3.2 上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划的申请者必须符合以下基本条件:3.2.1 申请者当年 1 月 l 日未满 35 周岁,临床、医技系列申报者一般应具有博士学位,护理系列申报者一般应具有全日制本科或以上学历.3.2.2 热爱社会主义祖国,具有强烈的事业心和敬业精神,医德高尚,治学严谨.3.2.3 具有坚实的医学基础理论和专业基础理论.3.2.4 对本专业基础知识及临床技能有较深厚的基础,具有发展潜能.3.2.5 有较好的外语基础,有较强的吸收消化新技术的能力.3.2.6 主持有创新性、可行性、实用性并能在 3 年内完成的课题.3.3 青年人才培养对象所在科室必须能切实保证按培养计划进行培养,并且能切实保证提供优秀导师（一般为学科带头人或科主任）在临床或科研一线固定带教.4 申请和评审程序 4.1 上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划以 3 年为一培养周期,按照本人申请、科室推荐、公平竞争和择优选拔的原则,由专家评审、公开选拔,次年 1 月开始实施.4.2 上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划申请表格包括申请者基本情况、研究课题情况、科室推荐意见.申请书填写内容应准确无误.4.3 评审 4.3.1 初审:上海市第十人民医院人才培养计划领导小组根据选拔条件对申请者进行审查,符合条件者进入复审.4.3.2 复审:上海市第十人民医院人才培养计划领导小组组织专家对申报材料开展评议和组织面试.有关专家根据“评人为主”的原则,先对申报资料进行全面评议,择优选出对象参加公开答辩,通过申报人对本人情况及所提各项技能的答辩,由评审专家根据申请者的思维能力、具备的知识基础、实际操作能力及发展潜力进行评估,综合考虑申请人所在学科支持的力度、环境氛围等多方面情况,进行综合分析和比较,以评分决定申请对象的排名顺序.4.3.3 审定:由专家组复审的入选对象,在医院公示无异议后,由上海市第十人民医院人才培养计划领导小组审定后最后确定.5 培养经费 5.1 每位列入计划的培养对象资助额度为 2 万元/年,计 6万元.经费主要用于培养对象开展相应的生命科学研究工作、培训提升、参加相应的学术活动等.5.2 培养经费由培养对象按制定的计划由科教处审批后使用.财务资产部进行专项管理,实行单独计帐,专款专用.因种种原因中断培养计划的,已拨款退还医院.6 培养和管理 6.1 培养方法 6.1.1 实行多导师制（院内、院外各选择导师一名）,3 年培养期内,必须完成至少 6 个月的院外定点培养.6.1.2 培养期间,必须按计划完成所申报课题的研究工作,积极参与外来各级课题的申报.6.1.3 国内外学术交流:参加国内外相关专业学术会议,对本学科的学术发展进行研讨和交流.6.1.4 各有关科室根据培养对象原有基础,因人而异,有针对性地推荐并采取措施,加以培养.6.2 管理办法 6.21 优秀青年人才入选者所在科室应在工作、学习和日常管理方面为培养对象积极创造条件和机会,使其在学术或技术岗位上担任一定职务,优先参加有关专业委员会工作,锻炼其组织能力.6.2.2 医院科教处对入选对象跟踪评估、定期考核.考核评估的重点是培养对象实际业务水平、组织管理能力以及医、教、研实绩是否按年度计划完成等,终期考核时必须有 1 篇 sci 论文发表或获得 1 项发明专利授权.6.2.3 培养对象每年须撰写课题年度进展报告,于每年 8 月15 日前报送院科教处；培养计划完成后,培养对象须认真总结,撰写结题报告,于培养期限到期当年的 8 月 31 日前将结题报告及相关附件（已发表论文、科研原始记录或其复印件、经费决算等）交医院科教处,由科教处组织专家进行评议.6.2.4 经费管理办法参见“科研计划课题制管理办法”.第 2 篇:人才培养计划 为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构 1、公司战略目标与发展远景 公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业 3-5 年发展目标。2、各部门战略组织结构 各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点 人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工 人力资源部会同部门总监、经理确定部门 20%核心岗位员工，确定待培养对象：部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）根据考核标准进行人员排序 对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象 二、人才梯队培养建设 1、确定拟培养对象、岗位目标 人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象 各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限 安排资料，提供良好的学习环境、氛围 2、学习方式 岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训 3、岗位工作考核 学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评 5、考评反馈 将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定 三、注意事项 1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限 第 3 篇:人才培养计划 一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔 1.选拔条件：40 周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1 年的正式员工。2.选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请上级主管推荐意见分管领导审核意见人力资源部汇总，提出意见公司办公会讨论通过 人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。(三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5 名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司 1-3 名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的 20%左右。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。第 4 篇:人才培养计划 根据卫生部国家临床重点专科评估试点工作方案的有关要求，为保证我院临床重点专科评估工作的顺利申报，医院将从这一年始开展首都医科大学宣武医院中青年人才培养和梯队建设实施方案工作，以提高我院学科梯队实力，为医院的可持续发展提供人力支持。该方案围绕实现医院“十二五”规划目标对人才的需求，提升优势学科领域的核心竞争力，重点加强临床医疗领域的中青年卫生技术人才队伍建设。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则。内部培养通过后备人才库培养医院内部正式职工。外部引进通过项目引才、职位引才、合作引才等多种方法，最大限度地吸引国内外优秀人才。坚持“专业型和综合型同步培养”的原则。专业型人才指在医院专业技术岗位上掌握较高专业水平的人才。综合型人才指在医院管理岗位上具备全面知识，有较高管理水平的人才。坚持“公平择优，宁缺毋滥”的原则。建立动态遴选机制，综合评价遴选对象。从各个方面制订详细量化评分标准，对后备人才进行科学、合理、系统的量化考核。方案将在三个层次进行人才培养。第一层次培养目标为学科带头人，指在国际上有一定的影响，所在学科在国内处于领先水平，能够带领、指导和组织有关人员开展相关临床学术研究，并取得研究成果的学者，能把握本学科的最新发展前沿，具有较高的学术水平和学术交流能力。第二层次培养目标为学术带头人，指系统掌握本专业的理论知识，在某学科或技术领域达到先进水平，得到国内同行认可。具备较强的开拓创新能力，能够创造性地开展专业技术工作，解决一些关键和重大技术难题。第三层次培养目标为专业技术骨干，指掌握本专业的理论知识，在临床能独挡一面，又有较强的科研能力和发展潜力的中青年专业技术人员。培养采取导师制、轮岗培训、继续教育及其他方法(学术沙龙、学术论坛等形式)进行。建立导师人才库，实施动态遴选制度;建立中青年重点人才培养档案，定期考核。通过该方案的实施，我院将牢固树立人才资源是第一资源的观念，逐步确立医院人才工作的战略地位，建立和完善医院人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队。第 5 篇:人才培养计划 为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标 坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、培养对象 _公司中层管理人员后备人选。三、培养周期 一般为 1-3 年。四、培养原则 1.循序渐进的原则 2.学习与工作相结合的原则 3.注重发展潜力，重在培养提高 4.备用结合、动态管理的原则 5.分级分类管理、突出重点原则 五、培养职责 公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。六、培养方法（一）定期业务培训 1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的 5-6 月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数 1500 字以上。2.每季度由人力资源部指定 2 门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选 2 门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数 1000 字以上。3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选 2-3 本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数 1000 字以上。4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情景及综合本事提升情景进行评估。（二）负责专项工作 有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有 2 个专题的兼职内训任务。经过兼职内训工作提高后备人员的学习本事、沟通和表达本事、组织本事。2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，经过实战提升组织本事和带队伍本事。3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，经过专项工作提升业务本事、计划本事和组织本事。4.后备人员每年至少开展 1 次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于 20_字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本事。（三）实行后备干部定期谈话和交流制度 1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。并将谈话资料作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。2.在日常管理中，要经常了解后备人员思想情景，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮忙教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。（四）岗位交流锻炼 1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为 1 年。2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本事。挂职锻炼时间一般为 1 年。3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定 2 名导师，其中 1 名为本单位的正职领导，另 1 名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励 1000 元人。（六）参加公司重要会议 后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。（七）召开年度工作汇报会 每年 11 月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本事提升计划。汇报时间为每人 10 分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本事。七、其它要求（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培养和奖惩情景等。（二）实行动态管理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情景，淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时能够随时对人员做出相应的调整。（三）坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备干部中产生。（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。（五）各县（区）分公司及各部门应当参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。第 6 篇:人才培养计划 为加强我院医学人才梯队建设，培养和造就一批优秀青年医学专家，进一步推动学科带头人后备人才的培养，加快提升我院临床医学技术水平，特制定“XXXXXXXXXXX 医院优秀青年医学人才培养星火计划”（以下简称“青年人才星火计划”）。一、培养目标 青年人才星火计划拟每 2 年选拔 10 名优秀青年医学工作者，其中医疗 6 名，医技 2 名，护理 2 名。以在临床一线带教为主要方式，经过 2 年有计划的严格培训，使他们成为具有扎实的理论基础、丰富的临床实践经验以及较强科研能力的人才，为形成新一代医学专家队伍奠定基础。二、组织管理 医院组建 XXXXXXXXXXX 医院人才培养星火计划领导小组（以下简称“领导小组”）负责“青年人才星火计划”的统一组织和实施。“领导小组”下设办公室（下称“领导小组”办公室），办公室设在人事科，负责具体落实日常工作。三、选拔范围和条件（一）“青年人才星火计划”培养对象的选拔范围为：全院所有医疗、医技和护理从事一线业务工作的专业技术人员。（二）“青年人才星火计划”的申报人必须符合以下基本条件：1、爱岗敬业，事业心强，医德高尚、治学严谨，具有求实、创 新、协作和奉献精神；2、年龄在 40 岁以下（申报当年 1 月 1 日以前出生）；3、具有大学本科以上学历（临床医生须是第一学历），中级以上专业技术职称，有较强的外语听、说、读、写能力，并能较好地运用外语了解、学习新技术；4、对本专业基础知识及实践技能有较深厚的基础，具有发展潜能，有较强的消化吸收新技术的能力；5、近三年内无重大医疗事故、工作差错，有良好的医德医风。（三）青年人才培养对象所在科室必须能切实保证培养按计划进行，并能切实保证提供优秀指导老师在临床或科研一线固定带教。指导老师医疗、医技一般为学科带头人或科主任，护理为护士长或副主任护师。四、申报和评审程序“青年人才星火计划”每 2 年选拔 10 名优秀青年医学人才。按照本人申请，指导老师及科室推荐，公开、公正、择优选拔的原则，经专家进行专业评审后，由“领导小组”审定入选名单。申报和评审的具体程序如下：（一）申报：“青年人才星火计划”由个人提出申请，经指导老师同意后，由所在科室择优推荐，并报“领导小组”审核确定。“青年人才星火计划”申报材料共包括两大部分内容。第一部分为申报书，包括申报人基本情况，由申报人根据要求如实填写；第二部分为推荐书，主要内容为指导老师意见、科室推荐意见及培 养计划和措施（包括固定带教老师的基本情况），由所在科室具体填写。申报书和推荐书填写内容应准确无误并由业务主管部门审核盖章后，统一报“领导小组”办公室。（二）初审：由“领导小组”办公室根据申报书和推荐书等相关材料，对申报人的申报条件进行初审，符合条件者进入笔试和复审。（三）笔试：考试内容包括专业基础知识、临床实践技能和英语水平。（四）复审：由“领导小组”办公室组织相关专家组成评审专家组，结合笔试成绩，根据“评人为主”的原则，对申报材料进行专业性的全面评议并排序，“领导小组”根据排序择优选出面试对象。（五）面试：由“领导小组”办公室组织评审专家组对面试对象进行面试。通过申报人的答辩，评审专家根据申报人的思维能力、基础理论知识、实际操作能力及发展潜力等进行评估，并综合评估申报人带教老师的能力、申报人所在科室配套支持力度、学科环境氛围等方面的因素，结合医院学科建设的有关情况，在全面分析和比较的基础上，采取评分和投票相结合的方式，客观公正地作出面试对象择优录取的排序。（六）公示：经评审专家面试后的拟入选对象，在医院公示栏进行公示，征求群众意见。（七）审定：领导小组在评审专家组评审结果的基础上，结合公示情况，审定入选“青年人才星火计划”的培养对象名单。五、培养经费（一）每位列入计划的培养对象资助额度为 1 万元/年。经费主要用于培养对象开展相应的临床科学研究、培训提升、参加相应的学术活动等。（二）培养经费由培养对象按制定的计划由医务科审批后使用。财务科进行专项管理，实行单独计帐，专款专用。因个人原因中断培养计划的，已用款全额退还医院。六、培养和管理（一）医院与培养对象所在科室及其业务主管部门签订培养人才项目协议，明确各方的职责和任务，各司其职、互相监督，确保“青年人才星火计划”顺利实施。（二）医院除培养经费资助外，为培养对象在临床实践、学术交流、信息传递及相应的科研等方面创造一定的条件；培养对象所在科室位必须提供必要的支撑条件，并切实保证提供优秀老师在第一线固定带教。（三）医院建立“青年人才星火计划”信息管理档案，制定考核和评估的指标体系，对培养对象实行动态跟踪管理，定期考核，并组织中期评估和终期综合评估。考核评估的重点是培养对象实际业务水平、组织管理能力以及医、教、研实绩是否按年度计划完成等。根据考核和评估的情况，报“领导小组”同意后，在原核定的经费额度上，适当调整培养对象的下一年度经费支持力度。对未能按时完成培养计划进度的，由“领导小组”办公室提出整改意见，培养对象所在科室在一定期限内予以整改，并提交整改报告，“领导小组”视整改情况决定是否撤销培养计划，对确实难以按期完成培养计划的对象，予以撤销培养计划。（四）培养期间，培养对象每年必须完成至少 1 个科研项目的申报，参加相关专业学术会议 1 次，完成 2 篇省级或省级以上论文的发表，承担 1 次大学教学活动和 6 次实习医生的集中教学。（五）各有关科室根据培养对象原有基础，因人而异，有针对性地推荐并采取措施加以培养。培养对象所在科室应积极在工作、学习和日常管理方面为其创造条件和机会，使其在学术或技术岗位上担任一定职务，优先参加有关专业委员会工作，锻炼其组织能力。（六）培养计划完成后，培养对象须认真撰写总结报告，于培养期限到期后 1 月内将总结报告及相关附件（已发表论文、科研原始记录或其复印件、经费使用情况等）交由“领导小组”办公室，由“领导小组”办公室组织专家进行评议。（七）经费由财务科和审计科审核管理。第 7 篇:人才培养计划 一、培养原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6 个月)考核。(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。二、培养体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。(二)具体培养方式 1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高(1)交流研讨:公司安排或个人选取 学习验收:提交研讨报告 发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍 学习验收:提交读书心得 透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书 3、导师辅导(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。由好范文网 网友投稿 学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得 4、行动学习(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。原则上一般基层晋主管见习期 3 个月，主管晋中层见习期6 个月或 1 年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 三、培养资料(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置 1、主角认知（1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素质要求 2、管理技能（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改善员工工作表现 3、管理实务（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理 四、学习与培训计划安排 略 五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。六、培养考核(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见后备梯队人才培养实施考核表;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80 分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。第 8 篇:人才培养计划 一、培养原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6 个月)考核。(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。二、培养体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系二)具体培养方式 1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高(1)交流研讨:公司安排或个人选取 学习验收:提交研讨报告 发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍 学习验收:提交读书心得 透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书 3、导师辅导(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得 4、行动学习(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。原则上一般基层晋主管见习期 3 个月，主管晋中层见习期6 个月或 1 年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 三、培养资料(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置 1、主角认知（1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素质要求 2、管理技能（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改善员工工作表现 3、管理实务（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理 四、学习与培训计划安排 略 五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。六、培养考核(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见后备梯队人才培养实施考核表;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80 分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。第 9 篇:人才培养计划 一、指导思想 根据我市经济社会发展对高技能人才的需求，透过实施常州市“十校百企”紧缺型高技能人才培养工程(以下简称“十校百企”工程)，推进院校和企业全方位、深层次、多形式合作，建立政府搭台、校企互动、产学结合、资源共享、校企双赢的校企合作新机制，为加快培养适应我市产业结构调整和经济增长方式转变发展急需的紧缺型高技能人才、促进我市经济持续健康快速发