问题解决型、课题达成性手法1.pdf

中国 概論 为了提高業務品質 （財）日科技連（財）日科技連 講師講師 品質総合研究所品質総合研究所 所長所長 国分国分 正義正義 図解版教科书 解決问题的顺序 的問題解決法 题目的選定 現状的把握 要因的解析 対策的立案 対策的実施 効果的確認 標準化和管理的落实 反省和今後的計画 题目的選定 攻破方向的明確化 方策的立案 成功剧本的追求 成功剧本的実施 効果的確認 標準化和管理的落实 反省和今後的計画 問題解決型故事 課題達成型 問題問題应应有的状有的状态态現状現状 改善改善 活動活動 原原 因因 的的 追追 究究 方方 策策 的的 展展 開開 問題解決法 成为问题的缝隙存在于现状和目标,而通过消除这个缝隙来解决问题 追查原因的方法 解決问题的顺序 为了达成应有的状况（課題）,研究出新的方法来实现其课题.追查方策的方法 大胆打破現状适应全新業務 等 課題達成的顺序 工作的工序工作的工序 目目 標標 現現 状状 異常異常的的発生発生 稳稳定定状態状態 現状現状 应应有的状有的状态态 問問 題題 缝缝隙隙 現状現状 期望的状期望的状态态 課課 題題 缝缝隙隙 所谓問題是所谓 課題是 問題解決法 問題 合理的合理的 科学的科学的 効率的効率的 効果的効果的 解決解決 因此需要两把因此需要两把钥钥匙匙 化的思考方法化的思考方法 手法手法 QCQC化化的問題解決法的問題解決法 抓住事实的方法 观观察察現場現場 現物現物 决定决定特性特性 明确目的明确目的 取得数据取得数据 整理信息整理信息 进进行行解析解析 4M(人材料方法機械)3(无理、浪费)QCDMSE 数値化的変換 解析用管理用調節用検査用 利用确认单 5W1H要明确 層別区分的数据 QC七大工具新QC七大工具 統計手法IE手法VE手法 fach(事实)的控制 固有技術経験尊重 QC手法活用 事 実 対策行動 判 断 数据的処理 取数据 三現主義 确认单 QC手法的活用 固有技術技艺 加上経験 最重要的是要有追查真正原因的习惯.QC手法 工具工具QCQC手法手法 QC七大工具 在改善职场的问题，如提高品质，提高生产效率降低成本时所使用的工具。如果能活用其，将会给我们带来显而易见的效果。被应用于品质管理的手法非常多，能够发挥每个手法的特长，能够活用它是非常必要的。新QC七大工具 其他手法 統計的手法 信頼性手法 QCQC 统计表统计表、柏拉图柏拉图、柱状图等柱状图等 層別 親和図、系統図、親和図、系統図、矩阵图矩阵图 品質機能展開表（）、工序表 検定推定、分散分析、実験計画法、多変量解析法、田口法、相関分析 FMEA、FTA 問題解決法（問題解決型課題達成型）問題解決法（問題解決型課題達成型）纵向和横向 的关系 发现问题，选定题目 問題解決和QC手法 重要度緊急度効果度実現可能度：過去3年間、全然改善選定評価基準営業会議運営改善営業会議時間他自分抱問題自分問題職場問題他部門問題把握现状，确立目标.運営.一人.内容.終.部下動機付.電話中断.参加者喜.中途半端.毎回参加.終後、何時反省.（、気思終）自分運営考営業会議現実大部下期待会議運営出来？現状会議欲15議題前知欲13人前恥欲10具体的教欲8中断多6話題乏5思切部下調査実施、問題点指摘会議！151310865目標 指摘件数：57件半減 要因分析 合計：57件 活動計画作 態度会議内容運営方法会議運営資料連絡教育問題解決事前連絡時間管理議長参加者中断力変更効率話方動機付偏見集中力一次要因二次要因対策会議運営無駄時間管理時間表時間厳守意識甘途中切多精神主義自分考悪会議目的不明確気合入場部下話聞問題解決型動機付会議運営改善先作成制定对策并实施 效果确认 悪 掘下 項目：計画：実績表歯止要因解析対策立案対策実施効果把握問題点現状把握目標活動計画5/175/244/54/114/194/265/35/10目的1.仕事成果評価反省動機付2.改善1.我以外皆我師3.問題把握2.美点凝視主人公4.仕事質向上3.聴七話三口4.WHY妙味狙1.年度計画100%必達5.原理原則指導1.部下重視環境6.真剣”方”前三後一2.成長対話相互研鑽7.時間管理余裕気配3.重視仕事質向上 8.議事録活用時間1.前回議事録確認売上明細一覧表2.資料作成3.簡便4.前月自己経費一覧表5.問題点掘下6.再発防止7.PDCA実施8.管理項目管理点活用9.重視10.会議中断防止工夫分析表20分議事録20分56341売上60分2経費20分会議運営項目管理資料運営項目（1）営業会議目的明確（2）今年度狙明確（3）動機付整理（4）管理項目明確（5）最低限必要資料明確化（6）管理明確化（7）時間設定（8）運営整理作使会議目的動機付狙時間1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.議事録20分123456項目管理資料運営項目会議運営何会議目的自分今年狙何？年狙変腕前上議事録必会議終了時配布書記書間、参加者自分関与所誰、何時、何明確参加者合意得1枚最初旨出来時間厳守途中切回重運営上手旨？時間不足？資料悪？Etc.反省資料議事進行以外資料不要（原則）部下動機付会議進行点留意進上司師範心構会議中呪文心訴部下給料稼上司魅力一環手抜部下手抜感部下手抜具体化 固化 対策前02040会議議題事前連絡恥具体的教中断多話題乏020406080100対策後02040会議議題事前連絡恥具体的教中断多話題乏020406080100N=77.277.2改善改善N=項目時間管理資料適用4月26日5月3日項目多5月10日見化不足5月17日5月24日5月31日6月7日専務呼出6月14日6月21日6月28日7月5日7月12日7月19日7月26日8月2日8月9日8月16日8月23日8月30日9月6日9月13日9月20日9月27日10月4日10月11日10月18日10月25日運営項目会議運営管理5728130204060改善前目標改善後半減（50%）超過達成(77.2%改善)6 月後部下1年後従来営業会議雰囲気変部長変会話少人重点管理、狙絞行動指針明確改善、変革努力判、何背伸感時間管理大幅改善（定刻終了）内容中途半端終多成果残課題部長言葉肯定語多誉言葉多、気失注、話聞努力認手抜最近厳感QC再発防止言葉、言葉遊抜他営業優公開営業会議中取入欲成果残課題問題解決的阶段 题目的题目的選定選定 現状現状的的把握把握 要因要因的的解析解析 対策対策的制定的制定 対策対策的的実施実施 抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。抓住和问题现状相关的事实，数据抓住和问题现状相关的事实，数据 等来设定目标等来设定目标 找出问题发生的各种原因，找出问题发生的各种原因，从而找到真正的原因从而找到真正的原因 着眼于问题发生的原因着眼于问题发生的原因 来检讨对策，来检讨对策，从而制定出有效的对策从而制定出有效的对策 为了让对策得到有效的实施，制定实施计划为了让对策得到有效的实施，制定实施计划，全面地进行对策的实施，全面地进行对策的实施 問題解決的阶段 効効 果果 的的 確確 認認 歯 止 反省反省和和 今後今後的的計画計画 对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。（如果未达成，请回到前一阶段，重新评估如果未达成，请回到前一阶段，重新评估）对有成效的对策进行标准化，对有成效的对策进行标准化，以保证达到设定的效果以保证达到设定的效果 从活动的优缺点两方面进行反省，从活动的优缺点两方面进行反省，明确遗留的问题点明确遗留的问题点。通过反省，检讨如何做好以后的活动，通过反省，检讨如何做好以后的活动，并制定计划并制定计划 標準化標準化和和 管理管理的确定的确定 阶段题目選定的顺序 步骤 找出问题点 步骤 问题点的整理，集中 重点 从自己身边 从上级方针或课题中 从用户的德指向中 从过去活动的反省中 头脑风暴的活用 用亲和图，矩阵图进行整理 评价问题点，思考 要和对业务的贡献度相吻合 步骤 名 步骤 整理题目选定的理由 题目是为了消除缺点的具体表现 改善的対象缺点状况 改善的程度 资料的整理整頓 缩减取出资料的时间 整理汇总题目选定的过程 再次确认改善的目标 题目選定時的注意点 問題的形式明显的 or 潜在的？問題发生的方式突発的 or 慢性的？問題出处Q or C or D or S or M？問題的位置自己工作岗位的？别的工作岗位的问题？相互的问题？问题的大小和重要性？和公司或者自己部门的方针计划是否有关联？仔细看问题 总是被这件事情困扰。工作难做、操作不顺手。做错了工作。感到不安全。感到浪费了很多（人、物、金钱、时间）故障经常发生，不合格很多。手动的修正很多。花费很多时间。这些事情是谁做的。对这些有兴趣，想做。来自前后工序、其他部门的希望、要求 职场的目标、方针 要达成生产计划 问题的罗列 項目权重共通题目操作难易程度数据取得难易程度緊急度重要度課的方針効果総合点不能进行共通工作以外的支持 37对待投诉回答缓慢 33订单处理时间长 53前面工序的工作不理解 23多信用 43問題点項目矩阵矩阵图图的的活用活用 问题点的整理与寻找的例子:、:、:步骤現状的把握顺序 顺序 明确问题点的現在的样子 顺序 收集数据并图表化 要点 从多角度把握现象 从三現主義出发追寻事実 只追究結果、原因通过解析追究 彻底的进行层别化，进行数据收集 時間別、場所別、種類別、症状別等 运用能看到分布状态的QC手法制作图表 顺序 抓住问题的分布情况 顺序 目標設定 注意层别之后数据的分布 把握问题的最大項目(柏拉分析）抓住对“不好”贡献度最大的分布【目標的三要素】什么（目標的特性）部品的不良 只有多少（目標値）低減 什么时间（期限）月末之前 决定决定対象項目対象項目（要攻打的地方要攻打的地方）占到占到全体的全体的 工程能力工程能力小小 从从开始急速增大开始急速增大 現状的把握時的留意点 時系列、規格的関係時系列、規格的関係 0510152025123456789 10 11 12 13 14分布分布、偏离偏离等等 01234560102030工程別、層別等工程別、層別等 0306090120150 層別、重点的層別、重点的寻找寻找 明白的事情明白的事情 明白的事情明白的事情 明白的事情明白的事情 顺序 决定活動时间表（Master Plan）顺序 确定职能分担 安排问题解決的各步骤的时间表 過去的活動的反省事項的引入 特别是对于小集団活動、为了保证全員参加、高効率的解决问题、要选择适当的材料与地点 顺序 活動时间表作成 向上司提出、承認与配合的要求 什么谁到何时为止実施事項主担当月月月月月1题目選定全員(6名)2現状把握与目標設定桑田槙原3活動計画作成松坂4要因解析佐木5対策的検討与実施石井6効果的確認薮7標準化与管理确定上原步骤計画実績根据甘特图的根据甘特图的活動計画書活動計画書 活動計画書的作成例 步骤要因的解析的顺序 顺序 要因浮出水面 顺序 要点 考虑问题的分布的要因、通过头脑风暴等方法找出要因 向各个関係者求助経験与知識支持 将找出要因用特性要因图等来整理 找到重要要因 从众多的要因中间、找出认为重要的要因（设立假说）根据事実数据、関係者的専 門知識与経験来寻找 顺序 把重要要因用事実数据等来验证 关于重要要因、必须要用事実数据来 验证，找到真正的原因 通过实验試行等再现“不好”从而得到确证“问为什么”的方法有很好的效果 留意点 可視化 容易化 尺度化 何谓特性要因图何谓特性要因图 所谓特新要因图是“将问题特性（结果）与可能对其产所谓特新要因图是“将问题特性（结果）与可能对其产生影响的要因（原因）之间的关系通过鱼骨的形式系统地进生影响的要因（原因）之间的关系通过鱼骨的形式系统地进行总结的一种图表”。行总结的一种图表”。欲科学地解决问题，必须对原因与结果之间的关系进行欲科学地解决问题，必须对原因与结果之间的关系进行整理。工作的结果（称为特性）会受到设备或机械的操作方整理。工作的结果（称为特性）会受到设备或机械的操作方法、操作人员、材料、零部件等各方面的原因所左右。法、操作人员、材料、零部件等各方面的原因所左右。因此，欲得出满意的工作结果，重要的是要针对特性明因此，欲得出满意的工作结果，重要的是要针对特性明确哪些会产生影响的要因、并考虑其改善的方向性（对策）。确哪些会产生影响的要因、并考虑其改善的方向性（对策）。Why-Why Analysis工具 特性要因图的活用 大骨 小骨小骨 中骨中骨 孙孙骨骨 特性（结果）大骨大骨的的要因名要因名 要 因（原 因）特性要因图特性要因图 背骨背骨 要因分析用例要因分析用例2 改善提案改善提案件件人人月、较少月、较少 工作场所工作场所 无改善的氛围无改善的氛围 无交谈无交谈 无改善的种子无改善的种子 公 司 改善改善提案难写提案难写 记录处过多 打分复杂打分复杂 奖励太少奖励太少 是否采纳的决是否采纳的决定太慢定太慢 上司未重视上司未重视 上司处理太慢上司处理太慢 未总结为文字 本本 人人（领导领导）没有与同伴的交谈没有与同伴的交谈 未抓住问题 无问题意识无问题意识 太忙 无时间无时间 太累太累 未写提案书未写提案书 麻烦麻烦 无想法无想法 大脑僵硬 不听他人意见 上 司 指责 期望过高 理想较高 无指导无指导 不到现场 ！假设的世界假设的世界？的世界的世界 现实的世界现实的世界 !的世界的世界 为 了 从？到！需 要进行验证 要因分析的整体概念图要因分析的整体概念图 假设与验证假设与验证 就是这样就是这样！？要因群 特性 会不会是这样？假设世界与现实世界的合体图 例：要因分析的方法 上流传动机发生异常上流传动机发生异常 枚入枚入 普通麻袋普通麻袋 麻袋的厚度麻袋的厚度 薄薄 厚厚 传感器不易感知传感器不易感知 取付位置悪取付位置悪 麻袋的重量麻袋的重量 步骤1.梳理要因 軽軽 重重 滑动扭矩式传动机的传送力滑动扭矩式传动机的传送力 易发生传送歪斜易发生传送歪斜 易受传送阻力的影响易受传送阻力的影响 传动机的传送力过大传动机的传送力过大 滑动扭矩式传动机的传送力较弱滑动扭矩式传动机的传送力较弱 易发生传送歪斜易发生传送歪斜 易受传送阻力的影响易受传送阻力的影响 图图1010”上流传动机发生异常上流传动机发生异常”的特性要因图的特性要因图 易滑易滑 表面刷漆表面刷漆 纵长纵长 小小 轻轻 滑动扭矩式传动机的传送力较弱滑动扭矩式传动机的传送力较弱 易发生传送歪斜易发生传送歪斜 易受传送阻力影响易受传送阻力影响 传送力过大传送力过大 麻袋的长度麻袋的长度 麻袋的长度麻袋的长度 麻袋的重量麻袋的重量 検証検証 検証検証 検証検証 検証検証 麻袋较轻麻袋较轻 传感器安装位置不好传感器安装位置不好 滑动扭矩式传动机的传送力较弱滑动扭矩式传动机的传送力较弱 传动机的传送力过大传动机的传送力过大 现场现场 永原永原 验证验证 调查麻袋停滞量与传送位置调查麻袋停滞量与传送位置偏离之间的关系偏离之间的关系 着眼于：麻袋连续停止时压力着眼于：麻袋连续停止时压力过大、传送位置偏离的可能性过大、传送位置偏离的可能性 传动机的传送力过传动机的传送力过大大 现场现场 菊池菊池 验证验证 调查传感器位置调查传感器位置（角度角度）变化变化与异常之间的关系与异常之间的关系 着眼于：着眼于：Stopper的时间点不的时间点不合适的可能性合适的可能性 传感器的安装位置传感器的安装位置不好不好 现场现场 菊池菊池 验证验证 调查麻袋重量与异常之间的调查麻袋重量与异常之间的关系关系 着眼于：驱动力不能传递导致着眼于：驱动力不能传递导致传送不良的可能性传送不良的可能性 麻袋太轻麻袋太轻 现场现场 维护团队维护团队 验证验证 调查传送力与麻袋间隔、麻调查传送力与麻袋间隔、麻袋间隔与异常之间的关系袋间隔与异常之间的关系 着眼于：麻袋不能加速撞击到着眼于：麻袋不能加速撞击到Stopper上的可能性上的可能性 滑动扭矩式传动机滑动扭矩式传动机的传送力较弱的传送力较弱 何处何处 何人何人 验证验证 验证方法验证方法 理由理由 重要要因重要要因 步骤步骤2.2.重要要因的选定重要要因的选定 探寻原因的注意点探寻原因的注意点 通过特性将结果具体地表现出来。通过特性将结果具体地表现出来。集思广益梳理出所有要因。集思广益梳理出所有要因。反复讨论版本不断升级。反复讨论版本不断升级。基于数据对假设进行验证。基于数据对假设进行验证。以下图表不属于特性要因图：以下图表不属于特性要因图：特性分类图特性分类图特性对策图特性对策图特性水平图特性水平图 活用于实务时的注意点：活用于实务时的注意点：需要思考特性以及要因的测量方法需要思考特性以及要因的测量方法（计测方法计测方法）。特性要因图与关联图的比较特性要因图与关联图的比较 特性特性 同样词语同样词语（）（）出现三处出现三处 特性要因图特性要因图 特性要因图中，即使大骨不同，若特性要因图中，即使大骨不同，若是“真正要因”，同样词语使用多是“真正要因”，同样词语使用多少次都没关系少次都没关系 特性特性 同样语言数据只在一处出现，可同样语言数据只在一处出现，可以通过箭头连线自由连接起来以通过箭头连线自由连接起来 关联图关联图 通过事实、数据进行确认、验证以探寻真正原因通过事实、数据进行确认、验证以探寻真正原因 调查特性与要因的关系调查特性与要因的关系 （分析）（分析）汇总调查、验证汇总调查、验证 的结果的结果 察看分层间的差异察看分层间的差异 （设备、人、材料、方法设备、人、材料、方法）察看时间的变化察看时间的变化 察看关联察看关联 察看现场、现物察看现场、现物 作成图表作成图表 051015“要因分析”时的注意点 0.511.522.5305101520支店支店支店支店支店支店水平评价分数水平评价分数 经验年数（年)【要因的验证要因的验证：不同支店间存在偏差不同支店间存在偏差】经验年数与评价分数的散布图经验年数与评价分数的散布图 经验年数与评价分数之间经验年数与评价分数之间为正相关的关系为正相关的关系 支店之间存在偏差支店之间存在偏差 可得出什么可得出什么 【要因的验证要因的验证：教育计划实施状况调查教育计划实施状况调查】020406080100必要件数 計画策定 教育実施未計画年度教育实施状况年度教育实施状况 教育实施件数 教育计划的制定、实施有教育计划的制定、实施有所滞后所滞后 可得出什么可得出什么 “要因分析”时的注意点 Step“对策制定”的步骤 步骤 对策方案的制定 步骤 对策方案的评价、努力实施 列举出每一个认定原因的对策方案 需要广泛地考虑出多一些对策方案 对策方案可以不拘泥于可行性，可以发挥丰富想象，使用新技能、技术 评价对策方案，选择最佳对策 评价标准基于“效果明显”、“费用较少”、“副作用较少”等方面 步骤 制定实施计划(行动计划 Action Plan)步骤 实施对策 基于方法制定对策的实施计划 为了高效实施，需要进行任务分担 向上司报告并获得认可以要求协助 按照实施计划来实施对策 实施多个对策的时候，需要把握每一个对策的效果 Step“对策实施”的步骤 商讨对策方案、确定对策项目商讨对策方案、确定对策项目 针对对策项目说出想法针对对策项目说出想法。评价对策方案，选择可以有效实施的方案。评价对策方案，选择可以有效实施的方案。使用使用 方法思考，商讨实施方法。方法思考，商讨实施方法。消除外缘翻倒不良 消除紧定扭矩的偏差 消除压板的翻倒 消除台车的翻倒 选择可知紧定扭矩的工具 选择不易翻倒的材料 选择不易翻倒的形状 消除枕木的错位 评价实施计划效果可行性总计何故何物何人何地何时使用扭矩扳手 1扭矩固定化扭矩扳手桑田现场开始选择不锈钢压板 5配合RimCorner的形状 3增加板厚 1防止板的变形压板野茂現場开始消除枕木错位 1防止枕木松动治具台車松坂現場系统图与评价矩阵的用例系统图与评价矩阵的用例“对策方案制定”商讨时的事例 Step“效果确认”的步骤 步骤 比较目标值与实绩值 步骤 把握其他效果(波及效果)要点 确认目标值是否达成 确认每一个对策的效果 目标值如果未达成，返回上一步 把握直接的有形效果以外的波及效果 也需要了解前后工程或副作用 步骤 把握无形效果 把握个人或QCC以及工作场所变化情况 0102030405001020304050用现状把握时运用的同样手法进行比较用现状把握时运用的同样手法进行比较 确认每个对策的效果确认每个对策的效果 与目标值进行比较与目标值进行比较 把握波及效果把握波及效果 把握无形的效果把握无形的效果 确认对其他方面的影响确认对其他方面的影响 0 0 1 1 3 3 5 5 协作度协作度 满意度满意度 品质意识品质意识 手法活用手法活用 自主管理自主管理 改善意图改善意图 效果效果 改善前改善前 改善改善后后 “效果确认”时的注意点及事例 Step“标准化与管理固化”的步骤 步骤 标准化(规则化)步骤 教育培训与按标准实施 要点 对有持续效果的对策进行标准化 规定、规格、Manual等 明确实施时间 进行教育培训，让担当者、相关者充分明确标准化的内容 按照标准化要求实施业务 步骤 跟踪结果 确认并跟踪标准是否被遵守、对策是否持续有效 止住止住 将临时标准变为正式将临时标准变为正式标准标准 确定管理方法确定管理方法 让相关人员让相关人员明确明确管理方法管理方法 对担当者进行操作方法的对担当者进行操作方法的教育培训教育培训 确认是否维持确认是否维持 何物何人何时何样调整工艺线的体制调整担当 生产台数变更时修订操作标准文件RS-E-8301调整操作方法松坂月末日为止修订操作步骤文件ST-T3002明确新人教育上原月末日为止使用操作步骤文件操作检查桑田毎日使用管理表操作人员的台数管理槙原毎日使用管理表标准化维持管理“标准化与管理固化”时的注意点及事例 Step“反省及今后计划”的步骤 步骤 反省活动的推进方法 步骤 对运营进行反省 要点 活动计划与实绩之间的差异 计划的制定方法与目标的制定方法 问题解决的推进方法或QC手法的运用等 小集团活动时，对运营方法中好的地方与不好的地方进行反省，并反映到下次的活动中 步骤 对残留问题进行汇总 明确未解决的或者残留的问题，并反映到下次的活动中 步骤 将反省结果运用于下次的改善活动中 步骤 残留问题作为下期课题的候选 将好的地方运用于今后的活动中 进行改善以防止不好的地方再犯 水平展开本次的改善成果 将残留问题i作为下期课题的候选 在选定下期课题时，勿忘对本次反省事项进行商讨 步骤 制作今后计划 针对今后如何处理反省的内容或残留的问题，制定活动计划