财务部员工对公司的建议简短范文(14篇).pdf

财务部员工对公司的建议简短范文(精选 14 篇)财务部员工对公司的建议简短 1 1.应收账款：企业期末应收账款余额较大，部分账款账龄较长。意见：企业年终结账前对应收账款及时进行处理，做好与客户的关于应收账款的对账工作。2.其他应收款：企业其他应收款-备用金科目余额较大，尚未建立完善的备用金管理制度。意见：企业年终结账前尽量处理备用金，判断是否存在应转入当期费用的情况，企业应积极建立完善的备用金制度。3.企业的其他应付款-河南鼎力杆塔股份有限公司余额 18，748，450 元为企业账务处理有误所致。意见：对账务处理有误的科目及时进行更正处理。4.企业期末存货余额较高，存货周转率较低。意见：企业应当分析存货周转率较低的原因以及是否合理。5.长期股权投资：企业的长期股权投资 3000 万系许昌新区高盛小额贷款有限责任公司的股权投资，已进行了转让但工商变更手续仍 在办理之中。意见：公司应跟进长期股权投资工商变更登记的办理情况，及时办理完毕工商变更登记。6.无形资产，当期无形资产-专有技术的增加为研发费资本化的部分，但是企业没有判断研发费用符合资本化条件的纸质性证明文件。意见：企业研发部门应当制定关于研发项目相关的进度文件，积极配合财务部门对发生的研发费用正确划分。7.其他非流动负债核算的是四个项目的政府补助（双百计划项目，工业中小企业技术改造项目，支持自主创新和产业产品结果调整专项资金项目，2011 年中央重金属无语防治专项资金），其中双百计划项目已于 2010 年 12 月份达到预定可使用状态，企业尚未提供其他三个项目关于项目进度的文件。意见：企业应积极准备并提供有关项目进度的文件。8.企业上不存在完善的内部控制制度以及相关文件。意见：企业应当尽快建立完善的内部控制管理制度并赋予实施。财务部员工对公司的建议简短 2 当公司竞争环境更加激烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略等等“抬头看看”和“把握机会”便成为企业家的日常工作内容之一。但现实情况是，许多公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。一、对企业文化建设的期望：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证 80%的员工一致；其次是新员工入职培训；最后是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传身教、员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧；反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。二、对组织机构与岗位职责体系设计的期望：能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有集团治理模式的调整、母子公司与总分公司管理结构的调整、事业部与部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化经营，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能顾及眼前的业务？更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。除此之外，上一个新项目，购并一个新业务，区域性的销售与市场职能混合机构调整为专业性的销售机构、市场机构和服务机构，集权性的财务管理向分权性的财务管理抑或相对分权的财务管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。值得一提的是，当机构或岗位削减时，除了上述问题外，还须考虑劳动法方面的相关问题。三、对薪酬福利管理的期望：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的企业生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展；在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。高科技领域是一个知识密集性的行业，知识型员工占相当高的比例，建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系，是解决内部公平的关键所在，不象计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出财务经理和人事经理、特别是和软件工程师之间为什么工资相差这个数，就给岗位评价体系、员工能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。另外，适当保正与外部水平的一定竞争性，这也是留才的关键因素之一。另外，集团化管理中的薪酬问题，特别是相关多元化的分子公司，工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。四、对人才招聘的期望：能为战略执行招募到合适的执行人。公司新上一个项目，或一个项目的核心人员离职，是否能为用人单位提供比较合适的侯选人？特别是当这个需求层次较高的时侯。要做到及时满足，是很难，但若对公司业务发展趋势认识深入、敏感性强，那么事前预储备也不是不可能做到及时满足。人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现今人才浮燥是许多用人单位的看法，但实际上公司有时也存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高；有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司业务发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。五、对员工培训的期望：能为战略执行培养一定数量的后备力量。优秀管理人才短缺是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。因此后备力量的培养已越来越为企业所重视。当然，培养除了理论的学习，诸如内训或送至某高校参加MBA 或 PMP 的学习外，工作实践的励练也必不可少，实践出真知，上级领导给予“机会”并予以“关注”就是最好的培养，实际上“领导”本身就蕴藏了“引领与教导”之义。比如增加与下属的沟通、给机会提要求、多指正，在公司会议上多鼓励其参与等等。财务部员工对公司的建议简短 3 1.会计核算最好不单纯的完全采用权责发生制，应是权责发生制与首付实现制相结合。权责发生制在反映企业的经营业绩时有其合理性，几乎完全取代了收付实现制;但在反映企业的财务状况时却有其局限性：一个在损益表上看来经营很好，效率很高的企业，在资产负债表上却可能没有相应的变现资金而陷入财务困境。这是由于权责发生制把应计的收入和费用都反映在损益表上，而其在资产负债表上则部分反映为现金收支，部分反映为债权债务。为提示这种情况，应编制以收付实现制为基础的现金流量表或财务状况变动表。弥补权责发生制的不足。2.公司购入需编制的会计分录不全面。应分如下情况：购入原材料发票收到没?假如收到：借：原材料 应交税金应交增值税进项税额 贷：银行存款 假如发票没收到：借：应付账款 贷：银行存款 待发票收到后，再做：借：原材料 应交税金应交增值税进项税额 贷：应付账款 会计对公司的建议篇二 目前我们公司而言，公司发展状况有待进一步规划，同时我们公司应加强管理，为公司今后的发展打下坚实的基础，昨天，公司各部门负责人参加了由财务部主管主持的会议，就如何进一步做好公司的财务状况做分析。财务部门对一个公司来讲本是一个重要的部门，一个集职能和信息处理的部门，我不希望公司的财务部门成为一个永远只在试用员工、恶性循环的问题部门，公司要发展就一定要完善财务。现对财务部一年的工作提几点不成熟的建议，希望能对我们公司的工作提供一些帮助，不妥之处敬请谅解。一、财务部存在的问题：1、财务人员流动频繁：财务工作本身具有持续性与稳定性，而我们现在面临的是财务人员频繁流动，一个人才刚刚熟习了工作又要离开了公司，频繁的人员变动，导致有些工作衔接不上，一些信息没传递下来。2、财务人员工作多而杂：公司不管大小对一个会计工作人员来说，麻雀虽小五脏俱全，业务多的单位就多一些凭证而已。财务工作本来是一项细心、精确、有责任、不断学习的工作，而工作饱和的状态让大家每天只是疲于奔命的完成工作量，而无暇顾及更深的思考，因此对往来的管理、应对外面的检查的处理无法做到位。3、财务人员职责不清：财务上每个人都是身兼数职，象会计兼做出纳工作，出纳兼做业务工作.，每次付款、对帐、审核都是在催促与匆忙中完成，这样的状况，财务工作的安全性、有序性、准确性能保证吗?4、财务人员的待遇低：根据以前人员反应，财务部人员一直因为工资低而选择离开了公司，公司在人员频繁流动的情况下,依然没引起重视，新进人员试用期长,经过漫长的试用期后待遇又迟迟提升不上去，在工作多而杂而薪资又提升不起来的情况下自然就萌生了辞职的想法。二、对财务部工作的建议：我个人建议：1、首先要稳定财务人员：万丈高楼平地起，财务部目前首先要做好夯实财务核算的基础工作。要做好工作人是关键，所以要稳定财务班子才能做好基础工作，做好了基础工作才能谈及其它。如果人员不稳定，甚至一批批的流失，一批人来胡弄一阵子走了，又来一批人心不干情不愿或学到业务能力了就走人了，然后后面的人来了要延续工作只得不停的为前一批人清理遗留下的问题才能继续开展工作，这样周而复始的，公司永远只能在招人，试用员工中。2、财务人员的职责要分清：财务人员职责不清，就会导致谁都不知道该做什么，不该做什么。或者什么事都在干，眉毛胡子一把抓，结果什么事都做不好。3、公司要架起财务部融入到公司的桥梁：由于财务工作涉及到公司所有部门、方方面面，财务工作要想做好必须得到公司各部门全体人员的支持与合作，因此公司要建立起财务部门与业务部门及其它部门信息互通的桥梁，例如不定期的组织各部门负责人之间的会议 4、财务部门的待遇要跟上：要肯定一个人的工作，是财务工作是一种技能工作，要做好财务，不仅要有扎实的理论基础，还要有几年的实践经验;财务的价值是一种隐形的价值，虽然财务工作不象业务工作对公司的效果那么立竿见影，但一个公司的财务工作做不好，就会阻碍公司的发展。财务人员的工作是一种责任、一种无形的价值。对一个发展的公司财务的重要性与业务一样重要。财务部员工对公司的建议简短 4 会计工作是基层央行各项业务活动的基础。做好会计工作是履行好基层央行金融管理与服务职责的保障。随着中央银行机构改革的深化和核算系统的升级，会计财务工作的加强显得日渐重要，它对促进各项工作上台阶、上水平，全面履行基层央行工作职责具有一定积极作用。但目前基层央行会计管理、固定资产和基建管理、会计队伍建设等方面还存在一些基础性的问题。只有进一步加强会计财务工作，才能更好的适合金融管理体制改革的发展。(一)会计财务工作中存在的问题 一、会计管理中存在的问题。一是内控制度滞后，不能有效防范会计风险。随着央行银行会计集中核算系统的推广和应用，制度建设未能及时得到完善和补充，一些业务缺乏制度约束或制度与实际业务操作脱节，制度跟不上业务发展变化的需要，造成控制盲点，不能有效的防范会计风险;二是岗位设置与现有会计人员配置相互矛盾。按照内控制度的要求，县支行会计国库科承担着国库和会计两项核算业务，还肩负辖内金融系统及国库经收处的管理职责，一般应设置记账岗、复核岗、清算管理岗、综合岗、系统维护岗、事后监督等岗位。但实际工作中存在人少岗位多的矛盾。要保证正常业务开展，必须一人多岗，如遇培训、外出检查、正常休假等情况，兼岗和顶班就不可避免。二、固定资产和基建管理中存在的问题。一是对不能使用或到期报废的部分固定资产没有及时进行处理。按固定资产管理办法规定，超过使用期限确已不能继续使用的，应填制“固定资产报损、报废审批单”，注销其固定资产原值和固定资产卡片。对报废的固定资产还在继续使用，没有做好继续登记保管使用工作;二是对低值易耗品的管理不到位。低值易耗品存在易耗、繁杂等特性，这在一定程度上制约着对其管理的严密性和完整性，造成低值易耗品管理上的不规范和帐实不符等情况的存在。三、会计队伍建设中存在的问题。一是会计人员老龄化问题突出。受各种因素的影响,近十几年来,基层人员是“只出不进”,现有人员年龄偏大;二是会计队伍的素质难以适应业务发展的需要。会计人员的学历普遍偏低,会计基础知识薄弱，学习、培训的时间和机会偏少,知识结构不尽合理，而且缺乏进取心、紧迫感、危机感;三是会计队伍的思想状况不够稳定。长期从事简单、枯燥、机械的记帐、核算等工作,每一笔业务的处理都来不得半点疏忽和侥幸,使会计人员身心疲惫,产生厌烦情绪,不愿在会计岗位工作。(二)加强会计财务工作的建议 一、加强会计管理工作的建议。一是完善内控制度，强化制约措施。银行会计具有隐蔽性、持续时间长、危害大的特点。为确保会计核算操作的合法性、规范性，必须从强化会计基础工作入手，狠抓会计制度和岗位责任制的落实，规范操作程序和会计行为对现有不合理的会计制度及时进行补充、修订，使之更严密、更完善，通过建章立制，使内控制度的触角延伸到会计核算的每一个角落，使每项业务的开展做到有章可循，有章必循，违章必纠，堵塞漏洞;二是明确责任。要对会计人员的职责权限和会计岗位责任制作出明确规定，把会计制度、任务和工作职责具体分解到会计部门的各个岗位，落实到具体经办人员。二、加强固定资产管理制度的建议。一是要提高管理意识，基层行领导应重视此项工作，改变重购进、轻管理的思想，针对管理上的存在的问题，健全制度，堵塞固定资产管理漏洞;二是做好固定资产的清查盘点和处置工作。按照固定资产管理办法规定，对固定资产进行清查、盘点，会计管理部门与实物管理部门统一协调，进行账账、账表、账实、账卡核对，防止错漏现象的发生。对一些长期不能使用或到期报废的部分固定资产，按有关规定和权限进行清理、处置;三是加强低值易耗品的管理。低值易耗品要建立登记保管制度，要落实责任人，购进、领用记载要明晰、清楚;对低值易耗品要进行定期或不定期检查和盘点，保证低值易耗品管理落到实处。三、加强会计队伍建设的建议。一是建立培养优秀会计人才机制。会计工作是一项专业性、技术性很强的工作，央行的会计人员更应具备深厚的专业知识和扎实的专业技能。央行系统应形成重视会计工作、重视会计人才的环境，加强对高级会计人才的培养，引导会计人员积极参加会计专业技术资格考试，提高会计人员的理论水平和专业技能。应建立会计人才库，完善建设管理机制，将工作经验丰富、会计理论水平高的会计人员纳入人才库，加强培训和交流，培养更多的优秀会计人才;二是开展系统化培训，提高会计队伍的整体水平，建立多形式、多渠道、多层次的会计培训系统，开展系统化培训，加强会计人员的在岗培训，扩大培训面，增加培训机会，针对不同层次、不同岗位的会计人员的特点，有步骤地推进人民银行会计人员能力建设。抓会计理论学习、业务培训，重点加强与央行职能相适应的会计准则、会计理论、固定资产管理、基础建设管理等理论与实务的培训，提供学习的平台。加强业务交流，开拓工作视野，取长补短，提高整体水平。财务部员工对公司的建议简短 5 成本管理是港口企业内部管理的重要一环，控制住成本是企业实现健康有序发展的关键，自己在成本管理上工作多年，特别能体会到成本控制的重要性，通过参加此次培训，带着成本管理的课题进行实践与理论的结合，真正认识到成本管理的意义所在，认识到自己岗位工作的重要性，下面结合所学知识及自己实践所得制定对成本控制的合理化建议。一、树立全员成本效益观 港口物流的各项活动发生于各个部门和各处环节，活动与成本的发生与每位员工关系密切。因此成本管理、成本控制是企业各个部门、各位员工共同的任务，只是成本管理的内容和责任有所区别而已。全面控制成本就是各个部门、各个环节必须全面参与到控制过程中来。在新的竞争形势下，港口物流成本管理应树立成本效益观念，实现由传统的只强调节约向现代效益观念转变。港口企业应以船东、货主等客户的需求为导向，通过尽可能低的成本，向客户提供质量尽可能高、功能尽可能完善的服务，力求使企业获取尽可能多的利润。相应地，成本管理要适应这种需求，以一种新的认识观成本效益观，看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观作为支配，从投入与产出的对比来看待成本的必要性、合理性。二、扩大管理项目外延 为使港口物流的服务在市场上具有持久竞争力，成本管理不能再只局限于现场装卸作业过程。应从服务链的角度，将视野向前延伸到组货工作、客户的需求分析、服务流程的重组;向后延伸到客户的满意度调查、商务事宜和处理等。既要关注物质形式的成本，又要关注非物质形式的成本;也就是说，在传统的成本项目之外，应扩大成本项目外延，涵盖信息收集处理成本、维持客户关系的相关成本、人力资源成本、资本成本、机会成本、环境成本等。港口企业对所有成本项目应运用严格、细致的科学手段进行分析，提高决策的科学性，在尽量低的成本和风险下，求得高差异化的服务质量，增强企业市场竞争的主动性，为企业获取高额回报提供基础。三、力求成本管理个性化 成本管理个性化，就是要求成本管理在系统思想的基础上要有针对性，要因地制宜。因为物流链不尽相同，各部门职责各有特点，成本管理设计就不能千篇一律。成本考核要根据部门职责和各岗位的职务说明书进行设计，要充分考虑各个公司、各个岗位的管理重点、业务流程特点。所以港口物流在经营过程中，要认真分析船东货主的需求特点，然后设计和控制自身的成本水平，树立客户导向的成本管理观念，实施客户导向的成本管理方法，避免一厢情愿式的成本管理，从而杜绝某些过度服务而导致的浪费现象。四、发展物流增值服务促进增长方式转变 在港口物流现代化进程中，信息产业是实现物流标准化服务的基础。通过发展信息产业，发展物流增值服务，实现物流服务标准化，才能最终促进港口物流增长方式的转变。利用现代信息技术，对港口物流的各个环节进行整合，从而实现物流标准化。利用先进的互联网技术构建的公共物流信息平台可以从制造、运输、装卸、包装、仓储、拆并、配送等各个环节中为中小企业提供各种准确信息，从而以标准化服务贯穿于港口物流的始终。随着港口物流企业逐步发展物流标准化服务，使得信息化和供应链的核心技术日益受到重视，公共物流信息平台、呼叫中心等产业链相关企业的发展。与此同时，港口物流标准化服务正成为电子商务的有力支撑。因为电子商务集信息流、资金流、商流、物流于一身，其在缩短商业中间环节，降低交易成本等方面的作用最终还是需要靠港口物流标准化服务来实现。随着港口物流服务标准化持续推进，港口物流产业价值链不断得以拓展，可以将港口的单一货物吞吐功能向现代物流配送中心推进，形成以市场和客户需求为核心，包括运输、装卸、贸易、仓储、中转、配送、展示以及生产加工等各个环节密切相连的现代港口物流标准化服务体系。未来可以逐步建成以汽车零部件物流、电子产品物流、医疗产品物流等为代表的专业物流基地;以第三方物流为主的现代物流外包服务基地;以国际采购、配送、分拨为龙头的端至端的物流增值基地;在大宗商品市场交易、国际贸易、展示维修、离岸金融服务等领域探索功能拓展的途径，扩大港口国际物流标准化增值服务深度。财务部员工对公司的建议简短 6 6 月 25 日召开的集团财务工作会议，据说规模比较大，足见集团对会计工作的重视，这么好一个学习机会没有资格参加我内心感到莫大的遗憾。不管怎样，作为一名从国营到民营做过二十多年财务工作的老同志，特别是在瑞立十几年的经历，本人还是心系瑞立发展，挚意为公司财务方面的管理做出力所能及的贡献。现根据本人所掌握的一些会计理论并结合实践，谈谈自己对集团财务工作的看法，或许能给领导些许有益的参考。所谈情况并非说明公司以前没有做或者做得不好，有些工作集团已经在做,或者准备去做，有些内容也有同事提到，为突出重要性，仍再提出，不过简略一点。我深信在集团领导的正确领导下，有财务战线全体同仁的共同努力，我们的财务工作定会更上一层楼，集团各财务部门会成为集团最出色的部门之一。一、集团财务管理体制 集团目前财务管理体制还不能说很完善，机构设置和人员配备仍在不断调整中，可以考虑：1、集团架构调整，真正形成以资本为纽带，投资关系清晰，治理结构合理的的集团母子公司体系，这项工作将结合当前海外融资计划进行;2、统一财务制度、会计制度，提高会计信息及时性有效性;如发放工资的核算，集团内就很不统一;3、建立财务工作简报制度，及时总结集团或下属公司的先进做法、解答探讨财务、税务、会计难题;4、各子分公司财务进行委派管理，集团财务对分子公司进行业务指导，财务人员统一调配和定期轮换，财务各岗位工作设计明细和规范化;5、建立定期财务分析制度，将枯燥数字提供的信息进行专业分析通俗化后供领导决策参考;6、建立财务预警管理体系，控制财务风险;7、集团在财务管理上宜将从事日常会计核算、编制财务会计报告、申报纳税的会计核算职能与从事资金筹集、投资、分配、财务预警、并购等方面财务管理分开。二、融资和资金调度 集团财务工作应承担着融资的重大任务，在当前宏观调控对房地产特别关注的形势下，瑞立成立小额贷款公司，融资和资金调度工作更应引起重视。1、组建主权融资班子，负责集团上市、私募等主权资本融资工作，要配备或引进熟悉国内外会计准则、有与保荐人(承销商、财务顾问)、证券市场中介、证券监管机构等合作经验的专业人才。2、资金调度要尽量避免期末大额出账，增加资金在合作银行的积数和结算笔数。下属公司售房款或贷款资金到账后，要在账面保留一段时间，避免一到账就外划。从积极意义上讲，减少资金宕账时间是资金利用效率高，无闲置;但金融机构往往又视为资金紧张的征兆，觉得公司财务上过于激进。资金使用调度上适当控制节奏，注意利用效率和适当保有现金流量相结合，增强抗风险能力。三、房地产的预算管理和成本管理 目前房地产业的竞争渐渐由无序走向有序，从暴利走向低利，对项目的成本控制显得更为重要，加强预算管理和成本管理势在必行，这两者也是我们实施低成本战略的重要手段。1、集团目前的预算主要是费用预算，这一部分仅占集团总支出的 15%不到，在现行预算管理的基础上，推行全面预算管理，将费用预算拓展到项目开发、营销策划、工程成本、现场签证、部门费用等全面预算控制。我们的预算要从由财务部门做，调整到各下属公司、各部门全员参与制定过程;2、项目成本控制，这个方面主要是反映项目成本要向实时化、动态化方向发展，特别是使用会计核算软件后，要准确及时地核算;3、针对项目成本控制关键点，我们要编制控制要点，设定目标成本，并落实相应责任人或责任团队的成本控制要求。可考虑以下关键环节：立项、规划、设计、招投标、施工环节、材料设备采购环节、销售环节、工程预决算环节、期间费用、物业管理成本等，每个环节又可细分若干控制点，财务部、审算部、工程技术部、人力资源部等联合编写，可借鉴其他公司已有经验。四、纳税事务 税收安排是财务的重要职能，主要任务是在尊重、遵守税法的前提下，充分利用税收法规所提供的一切优惠，以达到节税的目的，使税收成本最小化，一是降低、节约纳税支出，二是避免处罚支出。1.设税务专员，负责办税人员培训、协调办税事务，提出税收安排报告;2.研读税收法规，税收优惠政策，跟踪政策变化，结合公司实际，进行税收筹划，如预征土地增值税问题(各省不一致)，开发期间土地使用税、房产税问题(89 国税 140 号);3.积极与税务部门沟通，求得税务部门指导，处理税务争议，避免税务处罚;4.对税法有扣除标准的费用进行单列核算和税务筹划：a、人员工资，内资企业只能对办理了社会保险的员工，按人均标准扣除，中外合资企业则可全额扣除员工工资。b、业务招待费，销售公司则按销售额的一定比例计算扣除。c、业务宣传费，总款控制在销售的 5%之内。d、会议费、差旅费、通讯费等要有详细的证明资料，要避免费用的发生合法合规，而因报销单据填制不规范，而导致无法税前扣除。五、会计基础工作 集团各子公司执行会计制度、使用会计政策不统一，核算质量参差不齐，合并会计报表可信度低。宜从集团规范管理角度，对重大会计核算问题进行统一规定，如主要会计科目运用、财务结账期限、固定资产折旧、低值易耗品摊销、开发成本核算内容分类等。1、综观集团会计基础工作，目前零部件公司做得较好，从费用报销单据、凭证填制、账簿登记、会计档案等都很规范，建议开展基础工作学零部件公司活动。2、会计服务观念的培养。一是会计事务中体现的服务(如费用报支、款项支付)，二是会计信息提供的服务，如项目成本对工程部的反馈、人力成本对人力资源部的反馈(可对前期一系列人事变化和人员离职带来的人力成本进行单独分析报告)，如费用预算对行政部的反馈服务等。六、会计培训和交流 集团目前财务会计力量较为雄厚，新的财务人员成长较快，老的财务人员有丰富的工作经验。排排队，我也注意到集团会计人员水平相对不平衡，所谓闻道有先后，术业有专攻，所以，加强集团内财务人员培训和交流，应该是很有必要的。我建议拥有众多资格的同仁们要做好传帮带工作，或者就自己擅长的某个专题开开讲座，带领大家共同进步，要毫无保留。集团进行的海外融资对很多财务人员来讲从理论到实践都很陌生，建议让财务顾问公司给相关财务人员搞一个讲座。上述建议不一定成熟，不妥之处请领导多批评指正!建言人：财务工作建议书范文二：尊敬的陈总：您好!上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就陈总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：1、对内内控方面：对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。2、对外融资方面：首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个 1000 万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。3、内部团队建设：内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告;根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理;对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作;负责公司对外销售发票的开具等等;预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作;财务总监，负责编制公司的年度，季度财务预算，确定对外融资方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划;对于应收，应付等款项的管理等等。这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。以上，是对陈总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和陈总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。财务工作建议书范文三：一：问题 1.财务核算相对粗糙，核算项目反映不够细致，满足不了公司对数 据信息掌握的需要。2.财务数据反映的及时性不够。3.财务核算准确性不够，成本核算客观性偏低，许多可以快速准确 计算的数据目前采用人工判断分摊。4.财务某些数据反映不真实，不能真正反映公司财务状况。5.财务分析体系没有建立，不能发挥财务管理的应有职能。二：建议 1.采购部、市场部、人事部配合财务部每月有资金预算表，财务部对资金进行合理分配。2.采购部、市场部和供应商、客户核对账务前应和财务部内部先核对一致，出具盖有公司“财务章”的正式对账单给对方。(这样可以存档，以备后来查验，如有不符，不必要返回所有账务重新核对。)建议对应付账款设置账期;每月客户回传月度对账单，准确及时的财务数据是应收账款管理的基础。3.液压科技做为协力的一个事业部，核算相对独立，但部分账务处理还得结合协力总部数据。例如：部分对外销售在液压，回款在协力总部，需要有书面协议或者说明来统一账务。4.财务应该参与到公司管理中，公司制度建立、人员变更、生产流程、产品组成等，财务都应了解。5.在成本核算方面，财务部需要研发部、质量部、采购部、市场部、仓库、车间的配合，尤其是设计变更和仓库库存的准确性。6.单据统一、规范。区分产品入库和退货入库;车间报废要有报废单据，经领导签字并传递到财务(原料报废退回厂家不包括在内。)7.所有入库原料以及产品，应有检验合格，并在入库单上签字。8.协力总部给液压科技的固定资产分配，如厂房、车间、车辆，应配有相关协议说明。9.减少替代票使用，尽量开到正规发票;减少现金支付货款，尽量银行存款收付货款。10.在仓库库存账实相符、物料编码统一明确后，建议单据由仓管来录入，这样可以及时关注账务和实物的一致性、物料编码的合理性，充分利用软件带来的便利，提高工作效率。11.财务应多关注政策变动、市场变动，准确账务处理，合理规避风险。12.财务应多学习来加强自身业务能力。13.建议财务部定期对财务人员进行相关知识培训，业务处理技巧讲授，来提高财务人员业务水平。三：改进 1.完善制度建设：对日常事务进行制度控制，使日常操作行为有法可依。有一整套财务管理制度、仓库管理制度。(计划2012 年 1 月完成)2.在今后定期(按月度、季度、半年度、年度)和不定期地做好财务分析工作。定期分析主要包括成本分析、财务状况及经营成果分析，不定期分析主要指针对具体事项、具体业务进行临时财务分析。通过财务分析工作找出差距和完善措施，为公司未来决策提供参考。3.要求生产部门领料时填列领料用途，财务录入数据时反映产品对象，这样可以将产成品和实际领料直接对应起来，可以直接反映生产每种产品对应材料的品种、数量，提高成本核算的准确性和客观性，为成本控制打好基础。使投入、产出合理、准确。(计划 2012 年 1 月在金蝶中准确反映，这个过程需要车间和仓库很好配合)4.进行在产品核算：由于每月在产品的数量直接影响成品中直接材料的耗用，因此要准确核算产成品的成本必须进行在产品的核算。财务部员工对公司的建议简短 7 首先，是人本管理，让适合的人做适合的事情。每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。虽然，我们不会以某个人的某种突出能力而论英雄，但是，可以让他的擅长的方面有用武之地。在实际工作中并不是每个人都能分清楚兴趣和擅长，兴趣是在一段时间内只有单一的一样，一提到就来精神，很多人跟着兴趣走了一辈子不知道自己到底适合做什么，而擅长也可以说是特长，是人在某方面技术或能力比较一般人强。所以，我有这样一个想法，希望公司的所有领导同时也能成为我们普通员工的导师，从公司长远的发展方向着眼，为公司培育有用人才为目的，站在客观的角度上，为我们普通员工在工作甚至生活上指点迷津，帮助大家找到自己适合的位置。其次，是沟通的建议。沟通不仅仅是为了传达语意，更传达着思想、情绪和心态，沟通可以增强信任、加强理解。企业内部沟通包括纵向沟通（上下级）和横向沟通（各部门间）。实际上沟通形成一种体系，沟通体系直接关系到公司的管理体系，沟通渠道是否通畅？管理层之间的沟通、下属和上级的沟通、员工之间的沟通是否及时有效？都直接影响着工作的效率、完成的质量以及风险的规避。在我们身边就存在这样的现象，公司的每个部门都有部门经理，作为部门经理的其中一项工作就是统筹协调合理安排本部门每个人的工作，有时候会出现公司的其他领导直接越过部门经理安排人员做一些部门计划外的工作，通常情况都会拖延计划内的工作，有些情况部门经理是知道情况的，可以根据事情的轻重缓急重新做安排，而有些时候是不清楚情况的，甚至部门经理都不知道人去哪儿了。在重大装备网站改版的项目中，页面的制作应该在半个月之内完成，但是由于中间穿插太多的其他事情，导致页面制作延迟至 2 个月的时间才算告终。所以建议公司，涉及到项目组有项目组的领导、部门领导和有紧急事情需要立即处理的领导彼此沟通商榷后，在对工作进行合理安排。目的是能顾全大局，对工作进行统筹安排，防止总是被动的出现