银行股份有限公司新址办公大楼装修工程项目管理大纲.doc

第一章 总则
1.1. 项目概述
1.1.1工程名称：银行股份有限公司新址办公大楼装修工程项目管理
1.1.2工程规模：银行租赁建筑面积8033 m2。其中地上首层546m2，二层947m2，三层2332m2，34层2109m2，35层2099m2。
1.1.3工程地址：x市沈河区北站路61号A座
1.1.4工程工期：90天
1.1.5建设单位：x银行股份有限公司
本项目所包含的土建装饰工程、安防及门禁、综合布线、会议系统、灯光音响系统、多媒体系统、广告招牌、空调工程、电气、给排水、消防、室外改造工程、机房工程、办公家具及设备采购等工程项目的监理工作。项目管理单位受我行的委托依据国家关于工程建设的法律、法规的规定，对工程建设实施监督管理，并按邀请方要求介入相关设计等前期工作、提供专业意见或建议。
项目管理公司服务范围：
项目管理公司按照合同约定，代表我行对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在工程项目决策阶段，为我行编制可行性研究报告，进行可行性分析、需求调研和项目策划；在工程项目实施阶段，为我行提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，协助我行对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理。　
（1）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； 
（2）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；
（3）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； 
（4）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； 
（5）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； 
（6）工程保修期管理，组织项目后评估。
1.2. 管理工作内容
1.3.1协助委托人推进前期工作
（1） 协助委托人，依据项目建议书批复内容组织项目可行性研究报告的编制和报批；
（2） 协助委托人组织勘察设计，并协助办理有关立项、建设、规划、国土房管、环保、排水、排污、交通、消防、供水、供电、煤气、等审查报批手续；
（3）协助委托人办理其它有关前期协调工作。
1.3.2负责工程设计管理工作；
（1）负责工程初步设计、施工图设计各阶段与设计单位的联络和协调工作，组织设计优化和报批工作，确保项目设计按批准的建设规模、功能、标准和工期顺利实施；
（2）负责组织建设过程中的设计施工交底和技术协调；
（3）负责建设过程中的设计变更管理。重大设计变更需组织提出变更方案并上报项目委托人，由项目委托人会同有关部门进行审查和审批；
（4）其他设计管理工作。
1.33办理工程招标工作
（1） 严格按照国家、省市有关招标投标法律法规，组织工程勘察设计、监理、施工和材料设备采购等招标工作，择优推荐中标单位。
（2） 发布资格预审公告，组织资格预审报名。汇总各单位上报的资格预审资料，组织资格预审会议。
（3） 负责起草招标文件，上报委托人审核通过。(招标文件工本费由委托人收取)
（4） 组织招标答疑会，起草答疑会议纪要。
（5） 组织开标、评标工作，起草评标报告并报委托人审核通过后上报批标委员会审批。
（6） 办理中标公示和中标通知书。
（7） 其他与招标工作有关的事宜。
1.3.4负责工程合同管理
（1） 负责各类施工、设计、监理、采购等合同的起草、谈判和管理工作。
（2） 负责本工程项目合同的日常管理工作，定期对合同执行情况进行检查，动态掌握合同的执行情况并及时上报委托人。
（3） 负责协调有关合同问题，解决好委托人、监理、施工单位之间出现的合同争议。
（4） 定期或不定期地检查监理单位、施工单位的人员、设备是否按合同要求到位，定期或不定期地对施工单位的分包情况进行检查和管理，并向委托人报告。
（5） 合同的执行、管理、变更均接受委托人监督、检查。
（6） 其他与合同管理相关的工作。
1.3.5负责工程进度管理
（1） 负责按照工期要求，编制工程进度总体计划，并报委托人审定；
（2） 按批准的进度计划实施项目建设工作，确保项目如期建成；
（3） 定期组织召开工程例会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，每月5日前向委托人上报上月有关进度的信息、报表和存在的问题。
（4） 其他工程进度管理工作。
1.3.6负责工程的质量管理
（1） 按照国家和省市颁布的建筑管理条例和施工规范，以及对项目建设标准、技术规范的要求，建立质量保证体系。
（2） 严格管理，确保工程质量达到预定目标，发生质量事故时应及时查明原因和具体责任，并及时组织事故处理方案的实施；
（3） 负责监督监理在工程实施过程中分部分项工程的验收，包括隐蔽工程和各类材料、设备的验收；
（4） 负责审查监理单位的质量控制标准、监理规划监理实施细则。
（5） 负责工程质量管理工作，负责对监理单位质量工作的监督。
（6） 负责审批各标段的重大施工组织设计、施工方案。
（7） 质量检测：项目管理单位根据规范要求和评优有关规定具体拟定检测方案。项目管理单位需按照国家规定检测频率5％的数量，抽样送第三方检测，单位届时另定，费用由委托人支付。
（8） 对每个施工合同标段指派相应现场工程师，日常巡查工地，检查工程项目的质保体系以及运作情况，及时指出存在的问题(以现场问题通知单形式)，督促监理单位整改。
（9） 每半月对工程组织一次质量巡查(由委托人现场代表，项目管理单位
（10） 现场负责人、总工等相关人员参加)，对工程质量实行动态监控，同时考核现场工程师的工作。
（11） 负责指导、监督监理单位开展创优单元的划分和创优单位的评定工作(监理单位应在进场后一个月内完成创优单元的划分工作)。
（12） 工程中出现的质量问题，项目管理单位应组织监理单位、施工单位认真分析出现的原因，要有明确的整改措施，处理结果要及时上报委托单位。
（13） 工程中一旦出现质量事故，项目管理单位应立即向委托人报告。项目管理单位负责组织对质量事故进行调查、分析，会同承包商、监理单位提出处理方案，并监督监理单位是否要求承包商按照处理方案进行返工。
（14）质量事故，项目管理单位应从中吸取教训，举一反三，检查质保体系、质量控制、质量检测中存在的问题，要有具体的整改措施上报委托单位。
（15）质量管理、质量事故和调查处理接受委托人及相关的政府质量监督部门的监督与检查。
（16）其他工程质量管理工作。
1.3.7负责工程投资管理
（1） 招标时应设定合理的投标限价，施工时应实行科学管理，严格控制工程造价。
（2） 负责编报年度投资计划和季度、月度资金使用计划。
（3） 依据工程合同和工程进度审核工程进度款。
（i） 负责每月计量审核，并汇总工程施工、监理进度款上报委托人审批。
（ii） 负责对工程各合同段计量格式的统一化、标准化。
（iii） 负责定期或不定期对计量支付的资金支付情况进行检查，并及时调整、修正汇总数量，并告知各监理单位。
（4） 严格按照批准的建设规模、功能、标准和概算控制建设投资。
（i） 如有改变工程投资控制范围的调整意见或重大设计变更，应提供投资增减情况分析报表报委托人审批后才能组织实施，并根据经审批的投资增减情况报表向委托人按程序申报调整项目概算。
（ii） 按工程变更审批程序和权限，办理工程变更事宜
（iii） 负责定期对设计变更整理、汇总、并定期向委托人汇报
（5） 项目建成后，督促各施工单位编制竣工结算，负责竣工结算初审，申请结算审查，办理各专业工程在保修期内工程尾款支付审核。
（6） 其他工程投资管理工作。
1.3.8负责按有关规定进行安全管理、环境保护管理。
1.3.9负责项目的建设档案和信息管理。
（1） 负责收集、整理工程项目的相关资料，督促监理和施工单位按照国家有关档案管理的标准及时编制、移交施工资料。
（2） 负责工程建设过程中各项统计报表的编制。
（3） 负责各种会议纪要的撰写工作。
（4） 负责其他有关建设档案和信息管理方面的工作。
1.3.10负责办理项目总体竣工验收及移交手续。
（1） 负责组织委托人、设计单位、施工单位和监理单位等，按照国家现行验收规范办理项目总体竣工验收申报手续，并配合有关管理部门进行项目总体竣工验收；
（2） 项目总体竣工验收合格后，应尽快向委托人移交有关图文资料，以及投资所形成的设施并按有关规定办妥全部移交手续；
（3） 负责解决工程竣工验收中的工程质量问题，并负责督促施工单位解决质量保修期的工程质量问题；
1.3.11负责其他项目管理工作
（1） 负责督促检查各标段施工单位工程款的流向，协调处理好本项目材料款、民工工资拖欠问题。
（2） 负责本项目治安和劳务纠纷、安全事故善后处理协调等事宜。
（3） 其他应由项目管理单位负责的工作。
1.3. 项目管理目标
1.4.1质量管理目标 ：确保省优
1.4.2进度管理目标 ：90天
1.4.3投资管理目标 ：将项目总投资控制在批准的概算内
1.4.4安全管理目标： 安全生产零事故
1.4.5合同管理目标全面履约
1.4. 项目管理依据
1.5.1有关建设项目的法律、法规和规章；
1.5.2银行股份有限公司新址办公大楼装修工程项目管理委托项目建设管理合同；
1.5.3工程施工、监理合同；
1.5.4合同指定使用的技术规范、工程质量检验评定标准、试验规程等；
1.5.5本工程实施过程中，委托人与监理工程师组织召开或参加的有关会议纪要、函电、文字记录，委托人批准的各种图纸、指令等。

第二章 项目组织
2.1组织原则
为有效实现黄河北大街高架桥工程项目的建设目标、建立高效的分工协作机制及规范的管理制度，管理项目的组织建设按以下原则设置。
21.1统一指挥、分工协作、界面清晰
委托人、管理项目部、各监理、施工单位在项目建设过程中根据其所承担的任务在开展工作时明确各方的工作界面，既有分工，更强调密切合作，以一种伙伴式的关系确保项目建设的顺利进行。
2.1.2简洁、高效的扁平化管理
由于项目种类多、数量大、管理任务重，必须建立简洁、高效的管理体系，实现管理资源的有效配置，合理设置管理幅度及跨度，进行项目的扁平化管理。
2.1.3充分授权与过程监督有机结合
针对项目的特点，为了提高管理效率，需对项目监理进行充分授权，同时为了加强项目建设过程的控制，必须进行项目实施的有效监督，设置一定的授权范围，体现充分授权与过程监督的有机结合。
2.1.4统筹管理
为了实现对项目最优化统筹管理，构建管理项目部的职能部门与委托人紧密协作的矩阵式组织架构。在项目中创建相互协作的工作环境，充分利用所有项目资源，统筹协调各项目的建设。
委托方
2.2组织管理机构

综合办公室
综合宣传员
档案员
网络信息员

工程管理部
管理工程师
安全工程师
工程师助理

合同计划部
合同工程师
招标工程师
工程师助理

总工办
管理工程师
工程师助理

项目总工程师
管理项目部

综合办公室
综合宣传员
档案员
网络信息员

合同计划部
合同工程师
招标工程师
工程师助理

工程管理部
管理工程师
安全工程师
工程师助理

总工办
管理工程师
工程师助理

项目总工程师
管理项目部

2.3组织机构部门职责和岗位职责
2.3.1部门职责
（1）总工办：负责项目建设的技术管理、质量管理、工程变更的技术审查、工程档案管理。
（2）动迁协调部：协助委托人办理立项等报批手续、前期迁改、动迁协调工作、交通安全管理、地方关系协调工作的具体实施；
（3）工程管理部：负责项目建设的现场质量、安全、进度、环保、文明施工管理，协调现场工作。
（4）合同计划部：负责项目建设的合同计划管理、计量与支付管理、招标管理、风险管理及造价控制。
（5）综合管理部：负责项目建设的文档、文秘管理、宣传、后勤管理，信息管理。
2.3.2管理岗位职责
2.3.2.1项目经理
（1）是项目现场实施管理的总负责人，指挥、组织、协调、调度和检查所在部门的全面管理工作，对工程施工的质量、进度、安全、文明施工和工程建安费与管线搬迁费负责；
（2）接受委托人、监管单位的指令，全面完成交给的项目管理任务；
（3）配合委托人组织工程设计、监理单位、施工单位和设备材料采购的招标，编制和确定招标文件、标底和评标办法，评选和确定中标单位；
（4）组织编制所在工程的总体形象进度计划和年度形象进度计划；
（5）按规定程序向项目委托人、监管单位递交各种工程报告，全面反映工程情况；
（6）组织工程建设实施、负责控制工程投资、工期和质量；
（7）召集和召开有关的工程会议；
（8）执行有关的付款申请程序；
（9）组织总工室、合同计划部对变更的申请进行审查，向项目委托人提供意见；
（10）负责组织项目单项工程预验收；
（11）组织合同计划部对索赔的审查、评估和有关文件的编制。
2.3.2.2项目总工
（1）负责组织施工图设计文件的审查会，参加设计交底会；
（2）负责组织审核施工图设计阶段的工程地质勘察方案，对详勘（测）工作的实物进行复核和检查；
（3）组织施工图设计的外业验收，负责组织对施工图设计文件和施工预算的预审查及报批；
（4）负责工程实施阶段的设计管理，包括对现场设计代表的服务质量、效率管理等；
（5）协调设计单位，咨询服务机构之间的协作关系；
（6）负责对关键工程的设计方案进行讨论、优化，负责审查重大工程变更的技术、工艺方案；以及召开专家咨询会、上级审查会等相关工作；
（7）审核经监理审查施工单位提交的合同工程的施工组织设计，并在合同规定的期限内批复；
（8）负责审查或审核工程试验资料，检测资料；
（9）负责指导、检查质量管理工作，组织检查监理、施工单位的组织体系、工作程序、检测试验方法、数据处理工作；
（10）负责指导、检查工程档案管理工作；
（11）负责组织工程竣工文件的编制工作；
（12）协助工程现场管理，组织业务学习和交流，提高管理项目部技术业务水平；配合质量监督部门的质量监督工作。
2.3.2.3合同计划部主任
（1）协助委托人招标管理工作；负责起草招标文件，组织答疑会，起草有关纪要，协助组织开标、清标、评标工作，负责起草评标报告并报委托人审核，办理中标公示和中标通知书等其他与招标工作有关的事宜；
（2）组织制定工程进度管理控制体系，编制工程进度管理具体实施细则，指导工程进度管理；
（3）组织审核经监理审查的施工单位进度计划，要求总体进度计划应满足合同工期要求，进度计划能保证施工的连续性和均衡性，人力、材料、设备的配置与进度计划协调，并在合同规定的期限内批复；
（4）组织编制工程用款计划及制订保证投资的阶段和总体控制目标实现的措施；
（5）组织审查经监理审查施工单位提交的工程用款计划；
（6）加强工程用款计划管理；抽查施工单位工程款的使用情况；
（7）组织监督监理、施工单位严格履行合同规定的责任和义务（工期、质量、费用、安全、环境），并协助委托人考核监理、施工单位合同履约情况；负责计量与支付管理工作；审查监理服务费的结算；
（8）按照合同规定组织处理延期、变更、索赔、调价、违约、合同争端等事宜并报指挥部审批或核备；
（9）负责工程分包和劳务分包的审批和管理；
（10）建立健全合同档案，包括对有关合同、记录、协议、补充合同、备忘录、图纸、传真、文件信函等的系统分类；
（11）负责项目实施过程中的风险识别、分析和处理等；
（12）配合审计工作。
2.3.2.4工程管理部主任
（1）负责对项目的工程质量、安全、进度、环保的现场管理；
（2）每天巡视工地，掌握工程动态，加强对重点工程部位的检查。对发现的质量问题和隐患，督促监理组、施工单位及时处理，组织检查质量保证体系的运行情况，全面掌握质量目标的贯彻情况；
（3）组织检查监理、施工单位的组织体系、工作程序、检测试验方法数据处理，以及人员构成、数量、技术资格是否满足合同的要求，并对监理、施工单位进行考核、评价；
（4）组织审查监理、施工单位报送的各类报表、支付证书、工程变更、延期、索赔事宜，提出工作建议或意见；
（5）检查、督促和协调各总监办、施工单位的工作，及时处理监理、施。
（6）工单位提出的问题；
（7）组织业务学习和交流，及时纠正违章施工、违规监理行为；
（8）对影响工期和投资的问题及时向委托人汇报；
（9）参加工地会议，提出工作建议或意见；
（10）参与单位工程中间交工验收和各合同段工程交工验收；
（11）配合上级质量监督站进行各种质量检查工作；
（12）每月向委托人提交一份当月工程简报和下月工作计划。
2.3.2.5综合办公室主任
（1）负责信息，统计报表的管理工作；
（2）负责按月编制管理项目部《项目管理月报》，并连同《监理月报》、《施工月报》报现场指挥部审阅；
（3）监督监理、施工单位及时填写上报《监理月报》、《施工月报》；
（4）负责各部门人员的考勤，廉政建设管理；
（5）负责管理项目部档案管理，收发、整理、保管有关文件和技术资料，并分类归档；
（6）负责管理项目部各种会议的通知、准备、召开，印发会议纪要，负责通知出席各种会议的人员准备会议文件并出席会议；
（7）负责管理项目部后勤工作；
（8）负责按现场指挥部要求编写项目宣传材料及提供其他信息；
（9）负责项目建设简讯中有关施工和项目管理文章的编撰，搜集并向现场指挥部提供制作VCD宣传记录片的素材。
2.4项目管理责任分工

项目管理与委托人各阶段职责分配
（略）
2.5建立目标管理体系
2.5.1建立科学合理的计划管理体系
（1） 由项目各参与方共同建立的三级计划体系；
（i） 一级计划：参建各方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目实施过程中所有影响进度的工作。
（ii） 二级计划：由施工单位编制，监理核定的专业工程施工网络计划，是依据总控制计划对项目工作的详细分解和具体安排。
（iii） 三级计划：由施工单位提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划。
（2） 管理项目部内部控制的计划体系。
管理项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将委托人的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出实现的进度要求。
通过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。
建立完整的项目管理报告体系通过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证项目的顺利进行。
2.5.2建立的项目报告体系
主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。
2.5.3建立完善的项目管理评价体系
本项目管理评价体系包含两方面的内容:一是外部评价体系；二是自身评价体系。通过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管目标。
同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。
2.5.4项目建设必须坚持以下管理方法
（1） 凡事有章可循
策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。
凡事有据可查做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。
（2） 凡事有人负责
做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。
（3） 凡事有人监督
对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。
2.5.5.项目管理目标
（1） 项目管理的目标主要包括质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、职业健康安全目标和环境保护目标。
（2） 根据设定的各种目标，进行目标分解,并落实到部门和人员。
2.6项目管理流程
2.6.1工作总流程

2.6.2项目前期工作流程

2.6.3项目实施阶段工作流程

2.6.4项目后期阶段工作流程

第三章 招标管理
3.1招标的内容
招标主要内容包括勘察设计招标、施工招标、监理招标、材料及设备采购招标和工程保险招标等。
3.2招标方式的确定
3.2.1招标方式的确定原则
（1） 依法必须进行招标的项目，一般采用公开招标。
（2） 如果由于项目技术复杂或有特殊要求，如涉及专利权保护、受自
（3） 然资源或环境限制、新技术或技术规格事先难以确定等原因，可供选择的具备资格的投标单位数量有限，实行公开招标不适宜或不可行情况下，经有关主管部门批准后，可采用邀请招标方式。
3.2.2招标方式确定的审批程序
项目开始招标前，由管理项目部提出招标方式确定的建议，经委托人
重点项目管理处审核，招标领导小组内部审批后，经有关主管部门批准，按照有关法律、法规的规定办理具体的招标工作。
3.3招标工作程序
3.3.1项目招标的准备
项目招标的准备工作包括招标工作计划的编制、招标方案的提出，资格预审文件的编制、招标文件的编制以及标底编制委托等几项工作。
（1） 为使招标工作顺利而有序地进行，招标前管理项目部编制一份具有指导意义的详细招标工作计划，主要内容包括：招标人员组成、招标程序安排、时间安排及其它需重点注意的问题等。
按照有关规定和工程项目招标惯例，协助招标人应对潜在的投标人进行资格预审。资格预审文件内容包括：资格预审申请书格式；申请人须知；需要投标申请人提供的企业资信、资质证明；工程业绩资料；财务状况证明材料；对人员机械（设备）的强制性要求等。
按照国家颁发的有关工程招标文件范本的格式与要求，同时结合工程项目具体情况，提出招标方案，及时编制招标文件，其内容主要包括：招标范围、工期要求、标段划分、开标时间及地点、投标须知、详细的评

（2） 标办法及标准； 招标技术规范要求和设计文件；工程量清单；合同专用条款；投标书格式；投标保函格式；技术标书格式等。
3.3.2招标文件报备
（1） 按照国家和省（市）有关文件要求，（工程）项目发包和招标文件需得到行业主管部门的批准。（工程）项目发包申请的主要内容包括：工程建设规模说明；建设资金的落实情况；招标机构组成；招标方式；资格预审条件；招标公告发布时间等
（2） 按照工程项目的隶属主管级别，向行业主管部门提交工程发包申请，同时需报审招标文件。
3.3.3发布招标公告
（3） 根据行业主管部门对工程发包申请的批复结果，需在XX市建设工程信息网或国家指定（依照国家计委 “关于指定发布依法必须招标项目招标公告的媒介的通知”的有关规定）的媒体发布招标公告，招标公告需公示3～5个工作日。
（4） 招标公告需包括的主要内容：招标人的名称、地址、联系方式；招标工程性质、规模、地点；资格预审报名条件；获取资格预审文件的办法等。
3.3.4资格预审
（1） 按照招标公告的要求，在公布的时间内向投标人发售资格预审文件。
（2） 投标人按照资格预审文件的要求编制资格预审申请书，并在公告要求的递交时间截止前送至招标文件预定的地点。
（3） 按照资格预审文件的要求，对提交申请的投标人进行资格预审，主要内容包括：投标人的法律地位、商业信誉、财务状况、管理机构、施工经验、企业施工资信、资质等条件是否满足资格预审文件规定的要求。
（4） 资格预审完毕后，向行业主管部门报批工程资格预审情况，主要内容包括：通过资格预审的单位情况、未通过资格预审情况说明、参加正式投标单位的确定方案。
（5） 根据行业主管部门对资格预审的核准结果（如根据实际情况，需进行投标单位抽签时，可据抽签结果确定），招标人向所有参加正式投标的单位发出《投标邀请书》，投标邀请书主要内容包括：招标工程概况、招标工程范围、招标工作（购买招标文件、现场考察、标前会、截标、开标）的时间安排、投标担保及其它投标注意事项。
3.3.5发售招标文件
根据《投标邀请书》列明的时间、地点，向投标人发售招标文件。
3.3.6组织现场考察
根据《投标邀请书》列明的时间、地点，组织投标人进行现场考察。
3.3.7举行标前会（答疑会）
（1） 根据《投标邀请书》列明的时间、地点，组织举行标前会。
（2） 标前会主要内容：招标人对工程的重点、难点进行介绍；对招标文件中的重要注意事项进行强调；对合同专用条款的重点进行阐述；针对投标人在会上提出的有关投标问题进行解答。
3.3.8发《补遗书》
针对投标人在标前会上提出的质疑和招标文件规定的时限内书面提出的问题以及招标人对招标文件作出的澄清或修改以《补遗书》的形式给予书面发给各投标人。
3.3.9截标
投标人在招标文件规定的投标文件递交的截止日期前编制投标文件，并按招标文件规定的截标时间、地点递交投标文件。
3.3.10开标
（1）在招标文件规定的时间（办理完截标手续）举行开标会；
（2）开标会由委托人主持，邀请招标领导小组成员、行业主管部门、政府监督机关、公证机关、投标人授权代表等参加。
3.3.11评标
（1）评标工作由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员会由工程技术、经济等方面的专业人员组成，总人数为5人以上单数，评标委员会的产生按照国家有关招标法规的要求执行。
（2）评标完成后，评标委员会向招标人提出书面评标报告，并由全体评标委员会成员签字。评标报告的主要包括内容：
a、评标情况，包括评标委员会的产生过程、组成人员名单、评标委员会对投标文件的综合评审结果（评分和评标过程中的评审意见）；
b、评标结果，包括对投标人的排序、推荐的中标候选人；
c、评标过程中评标委员会各成员的原始评标资料等附件。
3.3.12合约澄清及会谈
（1）报价清单复核、差错修正及报价分析
根据招标文件的规定,对确定的候选中标单位的报价书进行算术校核。对所有算术上的和累加运算上的差错按招标文件规定的原则予以修正，同时对报价进行分析，是否存在不平衡性，并对不平衡报价进行调整，最后产生合同签约价。
（2）合约澄清及会谈
在第一候选中标单位确定后，组织与其进行标书澄清及合约会谈，对投标文件中有疑问的地方，要求候选单位给予解释，或者要求补充资料，为合同的签订扫除障碍。所有澄清及合约会谈资料，将成为合同有效文件的一部分。澄清及合约会谈前应确定双方首席代表、审定会谈提纲，作好会谈纪要，投标人代表必须是合法有效的代理人。
3.3.13定标
根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人，招标人确定中标单位。
3.3.14招标人评标报告
招标人在招标工作结束后在法规规定的时间内，向行业主管部门提交招标人评标报告，并将招标结果公示。
3.3.15签发中标通知书、签署合同
（1）行业主管部门在规定的时间内未提出异议，招标人法人代表根据定标结果签发中标通知书。
（2）招标人与中标人根据招标文件规定的合同格式、合同条款签订合同。

119

3.4招标工作管理流程
3.4.1招标资审阶段工作流程

第四章 设计管理
4.1设计管理目的
为了规范本项目整个过程中的设计管理流程，明晰设计管理中的参与各方职责及工作界面，制定设计管理规定。设计管理的基本目的是通过对整个设计过程有效的管理，确保设计质量，控制设计进度，满足工程建设技术经济合理，保证项目实施的顺利进行。
4.2设计管理职责
4.2.1管理项目部
负责工程初步设计、施工图设计各阶段与设计单位的联络和协调工作，组织设计优化和报批工作，确保项目设计按批准的建设规模、功能、标准和工期顺利实施。
协助项目委托人组织好设计审查、图纸审查、专家会议、设计评审等，督促设计单位确保设计深度，及时提供图纸和变更图纸。
协助委托人处理建设过程中的设计变更管理。
负责组织建设过程中的设计施工交底和技术协调。
其他设计管理工作。
4.2.2审图单位
（1）负责审核设计文件是否符合国家和地方的现行规范、标准、规程和规定的要求。
（2）负责审核设计文件是否达到工程质量的强制性标准以及抗震、节能减排的要求。
4.2.3设计院
（1）负责对设计方案规模、标准进行深化，确保工程投资在规定范围内。
（2）编制建设项目工程初步设计、施工图设计以及设计概算。
（3）按照工程设计进度要求及时提交符合质量要求的规划设计方案、初步设计、 施工图设计等设计文件。
（4）配合管理项目部做好设计评审和设计交底工作。
（5）对审图意见进行分析、采纳，完成审图工作。
协助委托人协调落实专项设计单位，审核专项设计单位的设计文件，确保项目设计整体性。
4.3设计管理内容和要求
4.3.1施工图设计阶段
施工图设计前，组织各方面进行施工图设计原则的讨论，落实初步设计评审意见，听取相关主管部门、接管等单位对施工图设计意见。
跟踪审核施工图纸，发现图纸中的问题，及时向设计单位提出。
组织施工图评审和施工图审查工作，督促设计单位及时完成各方的意见，完善施工图纸。
4.3.2施工阶段设计
（1）管理项目部接到设计单位的设计图纸后，在7天内负责组织落实设计图纸审查、评审和协调相关的审批手续。
（2）管理项目部组织图纸会审，施工单位、设计单位等相关参建单位参加。并整理成会审问题清单，在设计交底前一周交设计单位。管理项目部组织设计单位做交底准备，并对会审问题清单拟定解答，图纸会审由监理单位整理会议纪要，与会各方会签。
（3）设计交底在施工开始前完成。管理项目部负责组织设计交底，由设计单位向施工、监理单位等相关参建单位进行交底。设计交底以会议形式进行，先进行设计交底，后转入问题解释，通过设计、监理、施工三方或参建多方研究协商，确定图纸存在问题的解决方案，设计交底由设计单位整理会议纪要，管理项目部签发。
（4）设计交底与图纸会审中涉及设计变更的应按设计变更管理程序办理设计变更手续。设计交底会议纪要、图纸会审会议纪要一经各方签认，即成为施工、监理的依据。
（5）施工期间要求设计单位派驻现场设计代表，负责设计变更处理协调工作，指导和配合施工。设计代表应定期参加工地例会。
在施工过程中如须对施工图进行变更，必须严格按照变更设计管理要求办理，按施工图发放方法向施工单位提供修改图纸、资料，要求施工单位按修改图纸进行施工。
4.3.3竣工验收阶段的设计报告
项目完工后，投入运行前，由管理项目部协助委托人组织项目的竣工验收，设计单位应编制竣工验收的设计报告。设计报告的主要内容应包括如下几方面：
（1）项目设计规模、功能、建筑物合理使用年限。
（2）工程结构形式、设计标准、结构体系、结构布置等。
（3）配套系统设施布置、设计标准等。
（4）工程设计变更情况、质量缺陷处理与检验结果。
（5）施工中主要技术问题与处理结果，设计校核结果。
（6）工程设计对工程施工质量、施工技术问题处理结果的意见与评价等。
4.3.4设计进度管理
（1）设计单位必须按设计进度计划所确定的日期提交施工图。有关的控制边界、衔接条件都需进行充分协调考虑，以保证施工单位能根据施工图的各项细节连续施工。
（2）对设计进度实施动态控制。定期检查设计工作实际完成情况，一旦发生偏差，及时分析原因，并提出纠正措施。必要时应对原进度计划进行调整或修订，以确保设计工作按计划完成。
4.3.4设计变更控制管理
43.4.1设计变更签发的原则
（1）不论是在初步设计阶段、方案设计阶段，还是施工图阶段，凡是设计单位、建设单位、管理单位和监理单位提出的变更都要严格把关。在审批设计变更要求时，充分考虑设计变更后对工程的安全性、外观、使用功能、进度、造价等方面有无影响，是否符合现行技术标准、规程规范。
设计变更必须征得项目管理单位同意并办理书面变更手续，凡涉及施工图审查内容的设计变更还必须报请原审查机构审查后再批准实施。
（2）确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可。
（3）一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。
工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。
（4）设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、时间等。
（5）设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。
要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。
4.3.5.2设计变更的实施
（1） 任何部门批准的设计变更方案，必须由管理项目部总工办统一下达指令，并由监理工程师监督施工单位实施。
（2） 施工单位应严格按管理项目部下发的指令及有关要求组织实施，监理应对设计变更工程进行认真监督落实。
（3） 在设计变更工程完工后，施工单位应将所有的报审批文、图表、各级验签或试验单等竣工资料装订成册，纳入验收技术档案。
（4） 未经委托人或管理项目部书面批准，任何人不得擅自进行设计变更，造成经济损失的，将由相关责任人承担。
4.3.6设计投资控制的方法与手段
为实现投资控制目标，设计过程中就要始终采用限额设计方式，对项目投资目标进行合理分配，在初步设计完成时，复核及调整初步设计概算低于投资额；技术设计完成时，控制其修正概算不超过初步设计概算；施工图设计完成时，控制其施工图预算不超过修正概算。即限额设计必须贯穿于设计的各个阶段，实现投资的纵向控制。
（1） 采用限额设计控制投资
要求设计单位必须严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容投资进行限额设计。限额设计的重点放在工程量的控制上，控制工程量一经审定，即作为施工图设计的工程量的最高限额不得突破。当涉及建设规范、工艺方案、工艺设计方案的重大变更时，原初步设计已失去指导施工图设计意义，则必须重新编制或修改初步设计文件。随着初步设计的重编和修改，另行编制修改后初步设计的概算报建设单位及管理单位审批。投资控制即以批准的修改初步设计概算为准。
（2） 运用价值工程法对设计进行技术经济比较
运用价值工程法，通过设计的多方案技术经济比较，达到造价降低，功能不变或提高功能；造价略提高，功能大幅度提高的目的。
（3） 主动控制为主，使投资控制取得令人满意效果。
4.4设计质量管理流程
4.4.1总流

4.4.2设计质量控制流程

4.4.3设计进度控制流程

4.4.4工程变更提出与变更方案确认流程

4.4.5设计变更报批流程

4.4.6设计交底和图纸会审程序

第五章 招投标管理
5.1招标的内