中国电信商机获取与项目跟踪培训.pptx

商机获取与项目推进南京电信南京电信ICT业务中心业务中心发现发现问题，问题，使用使用部门部门提出提出需求需求项目项目可行性可行性研究，研究，确定确定预算预算项目项目立项立项,组建组建项目项目采购采购小组小组建立建立项目项目采购采购的的技术技术标准标准对外对外进行进行招标招标，初步初步技术技术筛选筛选项目项目评标评标,确立确立首选首选供应供应商商合同合同审核，审核，商务商务谈判谈判,增加增加附件附件签定签定协议协议,确保确保实施实施使用部门高层领导技术部门评估小组采购部门商务部门高层领导采购小组12348765分析客户招标流程南京电信南京电信ICT业务中心业务中心5%25%50%80%95%100%项目立项关系接触技术突破深度突破合同签订合同执行项目投标管理里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心找对人说对话做对事项目获取三大核心要领南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心123提高效率提高效率提高效率提高效率聚焦资源聚焦资源聚焦资源聚焦资源通过商机筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和通过商机筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上最有把握的项目上通过对商机、项目立项这一时间节点的把握，可以通过对商机、项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率我们的效率控制费用控制费用控制费用控制费用把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助我们控制销售费用我们控制销售费用为什么要建立项目立项里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心通过各种渠道获得项目销售线索通过各种渠道获得项目销售线索获得有关项目的更详细的信息获得有关项目的更详细的信息评估项目是否可以立项评估项目是否可以立项项目立项，正式跟进项目立项，正式跟进项目立项前的工作任务南京电信南京电信ICT业务中心业务中心老客户介绍老客户介绍专业项目网站信息专业项目网站信息业界同行业界同行行业网站新闻行业网站新闻报刊杂志报刊杂志设计院设计院招投标公司招投标公司客户网站客户网站新闻新闻政府网站新闻政府网站新闻获得商机、项目线索的策略电信主渠道电信主渠道南京电信南京电信ICT业务中心业务中心善于建立广泛的人脉关系善于建立广泛的人脉关系善于整合内外部资源善于整合内外部资源持续成功的关键南京电信南京电信ICT业务中心业务中心需需求求匹匹配配性性资资金金状状况况项项目目大大小小项项目目影影响响力力“项目立项评估的过程实项目立项评估的过程实际上是一个平衡风险与际上是一个平衡风险与机会的过程机会的过程”项项目目所所处处阶阶段段项目立项的几个标准南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心了解了解了解了解key key key key informatiinformatiinformatiinformationononon找到线人找到线人找到线人找到线人或教练或教练或教练或教练在客户决策小组内部找到线人或教在客户决策小组内部找到线人或教练练了解到为制定下一阶段行动计划所必了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即需了解的信息，即KI(Key information)KI(Key information)找到正确找到正确找到正确找到正确的关键决的关键决的关键决的关键决策人策人策人策人找到正确的关键决策人找到正确的关键决策人客户采购组客户采购组客户采购组客户采购组织分析织分析织分析织分析绘制出客户组织构架图绘制出客户组织构架图到达关系接触阶段的四个标准南京电信南京电信ICT业务中心业务中心了解项目小组的组织结构了解项目小组的组织结构 发展线人和教练发展线人和教练通过线人或教练了解通过线人或教练了解KIKI找到项目的关键决策人找到项目的关键决策人关系接触前的工作任务南京电信南京电信ICT业务中心业务中心决策层管理层操作层项目总指挥技术主管采购主管财务主管技术工程师采购员设计师上级主管甲方项目小组（业主）设计单位业主上级单位项目经理或总经理集成公司项目采购组织模型组织架构与成员南京电信南京电信ICT业务中心业务中心技术评估者技术评估者技术决策者技术决策者最高决策者最高决策者外围影响者外围影响者项目采购组织模型角色南京电信南京电信ICT业务中心业务中心 层次层次 特点特点决策层决策层决策者是负责项目整体实施的主要领导人，他们制定发展战决策者是负责项目整体实施的主要领导人，他们制定发展战略，建立组织机构，优化流程。可以说项目中的任何一项采略，建立组织机构，优化流程。可以说项目中的任何一项采购都对他们来说都是一种投资。通过授权，他们将那些不重购都对他们来说都是一种投资。通过授权，他们将那些不重要的采购授权给下属，如果他们愿意，他们始终都拥有最终要的采购授权给下属，如果他们愿意，他们始终都拥有最终的采购决定权。的采购决定权。管理层管理层对于金额较小或不重要的采购项目，管理层有可能成为采购对于金额较小或不重要的采购项目，管理层有可能成为采购的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目，管理的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目，管理层只能成为决策的影响者，他们有根据自己部门的要求提出层只能成为决策的影响者，他们有根据自己部门的要求提出建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。操作层操作层操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员，他们操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员，他们虽然不能在采购中做出决定，但是他们参与筛选入围厂家和虽然不能在采购中做出决定，但是他们参与筛选入围厂家和制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见，制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见，在项目初期和中期具有很大的话语权。在项目初期和中期具有很大的话语权。项目采购组织模型不同层次的特征南京电信南京电信ICT业务中心业务中心B B：死敌（：死敌（blockerblocker）：）：坚定的支持竞争对手，坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹风报信，暗中运筹C C：教练（：教练（championchampion）：）：坚定的支持我们，为我坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹暗中运筹S S：支持者（：支持者（supportersupporter）：）：态度上支持我方产品或方态度上支持我方产品或方案案N N：中立者（：中立者（neutralneutral）：）：公事公办，或漠不关心，公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方不偏向于任何一方E E：对立方（：对立方（enemyenemy）：）：态度上不支持我方产品态度上不支持我方产品或方案或方案项目采购组织模型采购小组成员立场南京电信南京电信ICT业务中心业务中心过于轻信他人把假话当成真话，掉进“陷阱”信息获得渠道单一无法验证信息真伪，易犯方向性错误缺乏对项目全局的思考犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖没有在内部找到合适的教练堵塞了信息来源，形成信息孤岛最终导致被客户“忽悠”为什么有时候会被客户“忽悠”南京电信南京电信ICT业务中心业务中心过于轻信他人过于轻信他人把假话当成真话，掉进把假话当成真话，掉进“陷阱陷阱”为什么有时候会被客户“忽悠”南京电信南京电信ICT业务中心业务中心缺乏对项目全局的思考，视野狭窄不能把握项目组外围的人和事犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖为什么有时候会被客户“忽悠”南京电信南京电信ICT业务中心业务中心信息获得渠道单一信息获得渠道单一无法验证信息真伪，易犯方向性错误无法验证信息真伪，易犯方向性错误为什么有时候会被客户“忽悠”南京电信南京电信ICT业务中心业务中心没有在内部找到合适的教练没有在内部找到合适的教练堵塞了信息来源，形成信息孤岛堵塞了信息来源，形成信息孤岛为什么有时候会被客户“忽悠”南京电信南京电信ICT业务中心业务中心相信证据相信证据发展教练发展教练交叉验证交叉验证全局观全局观如何防止被客户“忽悠”南京电信南京电信ICT业务中心业务中心决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人，包决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人，包括设计院设计师和项目顾问公司顾问括设计院设计师和项目顾问公司顾问决策小组成员之外的其他部门，但是可以影响决策者决策小组成员之外的其他部门，但是可以影响决策者的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、利益关战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、利益关系者）系者）与客户合作多年的其他产品的销售员与客户合作多年的其他产品的销售员寻找线人和教练特征南京电信南京电信ICT业务中心业务中心与销售员投缘与销售员投缘利益驱动利益驱动与竞争对手敌对与竞争对手敌对认可我们的产品和技术认可我们的产品和技术寻找线人和教练为什么帮助我们南京电信南京电信ICT业务中心业务中心线人和教练有着不同的作用线人和教练有着不同的作用线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证学会保护你的线人和教练学会保护你的线人和教练寻找线人和教练的几项原则南京电信南京电信ICT业务中心业务中心线人或教练指引线人或教练指引分析判断分析判断+项目采购组织模型找到关键决策人南京电信南京电信ICT业务中心业务中心决策者技术专长决策者技术专长决策者管理风格决策者管理风格 决策者性格决策者性格依据一依据一依据一依据一组织治理结构与文化组织治理结构与文化依据二依据二依据二依据二依据三依据三依据三依据三依据四依据四依据四依据四项目采购组织模型找到关键决策人南京电信南京电信ICT业务中心业务中心决策权力与职位不对等原则：决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属，如果他同时还不懂技术，那么负责技术的下属的决策权就会更高；真授权和假授权原则：真授权和假授权原则：有一些领导为了避嫌，都会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；利益平衡原则：利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属项目采购组织模型找到关键决策人南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心标准二标准二标准二标准二把最具威胁的竞争对手被排除在把最具威胁的竞争对手被排除在外外客户以我方提供的标准作为技客户以我方提供的标准作为技术决策标准术决策标准标准一标准一标准一标准一到达技术突破阶段的标准南京电信南京电信ICT业务中心业务中心制定技术服务突破的目标（工作标准）使关键决策人建立对品牌、产品和销售人员的认知和信任引导关键决策人认同：我们的优势能够使组织获得的利益最大化顺利达成阶段目标技术突破之前的工作任务南京电信南京电信ICT业务中心业务中心目标谁是决策人？谁是决策人？针对他的针对他的需求，我们需求，我们主推什么产品和主推什么产品和卖点？卖点？他的关他的关键性需求键性需求是什么？是什么？具体的引导具体的引导思路和方法思路和方法时间、人员分时间、人员分工和预算工和预算如何制定技术突破计划南京电信南京电信ICT业务中心业务中心期望期望现状现状不满（需求）不满（需求）期望期望现状现状满意满意什么是需求南京电信南京电信ICT业务中心业务中心客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点是销售的起点我遇到了难题“这车跑山区明显的动力不足”我对目前的维修服务不及时很不满意隐性需求南京电信南京电信ICT业务中心业务中心明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述；明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述；我需要“我需一辆四轮驱动的越野车”我需要24小时内的服务响应速度明确需求南京电信南京电信ICT业务中心业务中心需求是需要被激发和引导的需求是需要被激发和引导的几乎是完几乎是完美的美的我有一点点我有一点点不满意不满意我的问题越我的问题越来越大来越大了了我需要立我需要立刻改变刻改变暗示需求暗示需求明确需求明确需求引导客户需求南京电信南京电信ICT业务中心业务中心 关键性组织需求关键性组织需求 提示提示目标目标最终达成预期目标最终达成预期目标成本成本降低项目投入的成本降低项目投入的成本风险风险降低风险降低风险进度进度时间的压力时间的压力预算预算确保预算资金到位确保预算资金到位 关键组织需求辞典南京电信南京电信ICT业务中心业务中心听别人想说而说不出来的听别人想说而说不出来的听别人说出来的听别人说出来的听别人不想说出来的听别人不想说出来的如何探寻事实学会倾听南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目中客户方关键事件的分析南京电信南京电信ICT业务中心业务中心技术交流技术交流业绩展示业绩展示产品介绍产品介绍样板参观样板参观权威推荐权威推荐产品展示产品展示与测试与测试帮助客户建立产品和品牌认识的方法南京电信南京电信ICT业务中心业务中心F (Feature)特性描述E （Evidence）成功证明B (Benefit)利益说明 A (Advantage)优势强调 产品、方案介绍要领南京电信南京电信ICT业务中心业务中心F F（FeatureFeature）特征：）特征：我们会议系统产品采用我们会议系统产品采用1080P1080P高高清技术方案清技术方案A A（AdvantageAdvantage）优点）优点：比普通集成商提供的方案更：比普通集成商提供的方案更具综合性、真正端到端的方案具综合性、真正端到端的方案B B（BenefitBenefit）顾客的利益）顾客的利益：租赁方式减少一次性投：租赁方式减少一次性投资和前期系统割接以及后期维保工作的风险资和前期系统割接以及后期维保工作的风险E E（EvidenceEvidence）证据）证据：某政府机构使用我们的解决方：某政府机构使用我们的解决方案，每年节约会议住宿、交通费达案，每年节约会议住宿、交通费达8080万元。万元。产品、方案介绍要领南京电信南京电信ICT业务中心业务中心其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋Text in herev主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 v如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利 v如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。v如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。技术交流的四种境界南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心标准二标准二标准二标准二成为最具竞争力的指定品牌，屏蔽成为最具竞争力的指定品牌，屏蔽最具威胁的对手最具威胁的对手标准一标准一标准一标准一取得决策小组中主导力量的支持取得决策小组中主导力量的支持到达深度突破阶段的检验标准南京电信南京电信ICT业务中心业务中心制定关系突破的目标制定关系突破的目标 分析竞争态势分析竞争态势设计路线图，扩大支持面设计路线图，扩大支持面高层销售高层销售成为指定品牌或规范成为指定品牌或规范关系深度突破之前的工作任务南京电信南京电信ICT业务中心业务中心 竞争态势分析南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目总指挥项目总指挥黄总黄总副总副总张总张总副总副总李总李总设计师设计师王工王工技术工程师技术工程师李总李总技术工程师技术工程师李总李总角色立场性格接触项目采购组织模型绘制组织分析图南京电信南京电信ICT业务中心业务中心原则二原则二原则二原则二拉拢中立者拉拢中立者原则一原则一原则一原则一打击、屏蔽死敌打击、屏蔽死敌原则三原则三原则三原则三巩固、扩大支持者巩固、扩大支持者竞争三原则南京电信南京电信ICT业务中心业务中心难以接近（公务繁忙，要难以接近（公务繁忙，要求对话地位对等，看门人求对话地位对等，看门人阻拦）阻拦）信息隔离：信息被管理层信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关隔离，难以建立直接的关系和信任系和信任关注全局：关注目标，关关注全局：关注目标，关注结果，关注重点注结果，关注重点高层决策者的特点高层决策者的特点高层决策者的接近策略：高层决策者的接近策略：第一招：拦路含冤第一招：拦路含冤第二招：高层互动第二招：高层互动第三招：中间人引荐第三招：中间人引荐第四招：制造机会第四招：制造机会高层决策者的影响策略：高层决策者的影响策略：策略一：利用教练策略一：利用教练策略二：放大后果策略二：放大后果 高层销售的策略高层销售的策略高层销售策略南京电信南京电信ICT业务中心业务中心负面案例负面案例技术壁垒技术壁垒分割订单分割订单选择对手选择对手调虎离山调虎离山引狼入室引狼入室延迟招标延迟招标暗渡陈仓暗渡陈仓寻求突破寻求突破设计竞争策略南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心准备相关的合同文件；准备相关的合同文件；协助销管办理合同签订之前的手续；协助销管办理合同签订之前的手续；关注项目进度，确认是否提前订货；关注项目进度，确认是否提前订货；出面催促订货出面催促订货合同签订之前的工作任务南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心（1）催收预付款；（2）项目总结与回顾；（3）项目所有文件移交到销管，办理交接手续；（4）关注项目执行过程；合同执行之前的工作任务南京电信南京电信ICT业务中心业务中心项目立项项目立项关系接触关系接触技术突破技术突破深度突破深度突破合同签订合同签订合同执行合同执行第一步里程碑第三步里程碑第四步里程碑第五步里程碑第六步里程碑第二步里程碑商机、项目管理的六步里程碑南京电信南京电信ICT业务中心业务中心感谢聆听！感谢聆听！