怎样当好甲方代表.pptx

林国郁林国郁林国郁林国郁一、一、一、一、項項項項目目目目定义：定义：定义：定义：二、房地产管理及流程二、房地产管理及流程二、房地产管理及流程二、房地产管理及流程三三三三、建设项目主体及其各方利益关系；、建设项目主体及其各方利益关系；、建设项目主体及其各方利益关系；、建设项目主体及其各方利益关系；四四四四、怎样当好甲方（业主）代表；、怎样当好甲方（业主）代表；、怎样当好甲方（业主）代表；、怎样当好甲方（业主）代表；五五五五、总结；、总结；、总结；、总结；一、项目定义一、项目定义一、项目定义一、项目定义(甲方代表应知部份甲方代表应知部份甲方代表应知部份甲方代表应知部份)1、项目：即指在一定的约束条件（限定时间或工期、资源成本等）下，为完成某一独特的产品，或是服务的一次性任务，也就是说项目具有一次性和独特性特征，即有明确的开始时间和结束时间，项目的启动标志着项目的开始，当项目目标已经实现（成功）或因项目目标不能实现(失败）项目被终止时，就以为着项目的结束，项目主要由以下特征。1）、项目的单件性：即每件项目产品都是单一的，从形式上和内容上都有可能是单一的、不同的。2）、目标的特定性：即每个项目都自己的特有的完成目标，主要是指：项目的工期目标、成本目标、质量目标等。3）、项目具有约束性：项目是一个既定的目标任务，即在目标的约束下完成项目任务。4）项目的寿命周期性：大概分为三个阶段，第一阶段是项目前期阶段，一般包括项目规划部署等，明确项目任务、基本要求所投入的要素（人、才、物）以及期望达到的目标；第二阶段是项目的实施阶段，即明确了第一阶段的各项问题，对目标在限定的约束条件下进行实施，主要是指项目的设计、实体施工等；第三个阶段是指项目的终止阶段，包括项目的总结、清理、交付业主（使用单位），以及保修期间的保修。5）项目的系统性：项目是由一系列活动组成的，即由项目建议、项目决策、项目实施、投入使用,后期服务的一系列的围绕目标效益有效整合各种资源、优化配置。科学管理，同时要求在项目的运作中，全面,动态、统筹兼顾的分析处理问题的管理工作；2、項目承包商：其投标书已为发包人接受，并已正式签署合同负责实施完成合同任务的当事人。3、项目分包商；指具有相应资质的可以承担分包工程的单位，建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包 单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可,一般分为专业分包（如消防）和劳务分包。4、项目监理单位：指发包人（甲方或业主）委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质的单位，由发包人按照监理合同付给监理费用，监理单位依据监理合同、法律、法规、规范按业主的要求对工程实施目标控制和项目管理工作；5、建设工程项目管理：建设工程项目管理是为了实现工程建设预定目标，通过一定的 组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程项目建设从投资决策、建设准备、施工建设、竣工验收以及售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调、和控制等活动，以便有效地利用人力、物力、财力、信息、时间和空间资源，以最低消耗获得最佳经济效益。社会效益和环境效益的过程；6、项目业主：是指具备某项工程项目建设需要的条件（资金、规划用地、建设手段等），建立起与承包（生产供应）商及社会中介机构（如 监理单位、造价咨询单位等）的委托合同关系，并最终得到建筑工程 产品所有权的政府部门。企事业单位和个人。建设工程项目业主包括各 级政府、专业部门、政府委托的资产管理部门、企事业单位学校、私营单位和自然人。当然也包括一些如(公用事业单位,机关单位 医院、工厂、商业及商业机构、房地产开发公司等），个人和个人合伙投资者依法登记注册的法人机构等。7、项目法人：项目法人是依据中华人民共和国公司法成立的从事项目开发的有限责任公司和股份有限公司。项目法人不是 个人，项目法人是项目建设的责任主体,依法对所开发的项目负有项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资本的保值增值等责任并享有相应的权利；8 甲方代表：项目法人指定的能代表业主实施项目管理的部门或责任人员,甲方代表在业主的授权下可处理现埸进度,质量,投资和安全等一切事宜,其具体权力也可在合同中写明,也可由业主写通知明确。二、房地产管理(甲方代表应会)目录目录目录目录 1 1、房地产企业项目的综合管理房地产企业项目的综合管理房地产企业项目的综合管理房地产企业项目的综合管理 2 2、房地产企业项目人力资源管理房地产企业项目人力资源管理房地产企业项目人力资源管理房地产企业项目人力资源管理 3 3、房地产企业的时间管理房地产企业的时间管理房地产企业的时间管理房地产企业的时间管理 4 4、房地产企业的采购管理房地产企业的采购管理房地产企业的采购管理房地产企业的采购管理 5 5、房地产企业项目的范围管理、房地产企业项目的范围管理、房地产企业项目的范围管理、房地产企业项目的范围管理 6 6、房地产企业的风险管理房地产企业的风险管理房地产企业的风险管理房地产企业的风险管理7 7、房地产项目的质量管理、房地产项目的质量管理、房地产项目的质量管理、房地产项目的质量管理8 8、房地产项目的成本管理房地产项目的成本管理房地产项目的成本管理房地产项目的成本管理 9 9、房地长企业的沟通管理房地长企业的沟通管理房地长企业的沟通管理房地长企业的沟通管理 一、房地产企业项目的综合管理一、房地产企业项目的综合管理 启动启动:立项 办土地 可行性研究 报项目 批准前期:前期证照 策划书 方案设计 初设 实施实施:施工图设计 招投标 合同 施工 过程控制 各项验收 控制控制:开发节点 销售节点 进度 质量 安全 投资 协调 收尾收尾:综合验收 备案 移交 质保维修 后期管理 二、房地产企业项目人力资源管理二、房地产企业项目人力资源管理 1、人才、人才:人才必备的五大要素（德、才、信、细、动），身体健康,证照齐全.2、激励机制、激励机制:（工资 奖金 股权 分红）.3、授权、授权:（责任制）授权 责任 奖罚.4、需求、需求:(期望值)工资 福利 奖金 保险 节假日 培训 学习 考证 .5、用人标准与制度:标准 制度三、房地产企业的时间管理三、房地产企业的时间管理 开发节点与开发节奏开发节点与开发节奏:計划 节点 关健点 企业时间管理企业时间管理:上下班 加班 开会 节假日值班 个人时间管理个人时间管理:上下班 自学 考証 节假曰 项目周期吋间管理:开工 竣工 停工时间与投资者的关係:信贷时间 还款周期 交房时间 保修时间四、房地产企业的采购管理四、房地产企业的采购管理 采购对象数据库的建立采购对象数据库的建立:各类材料设备厂家数据库的建立 市埸时间价格曲线分析表 性价比的模式的建立性价比的模式的建立:模板 比较 决策 采购控制及措施采购控制及措施:控制方法 控制措施 釆购方式:招投标 议标 紧急釆购釆购流程和制度:流程 制度五、房地产企业项目的范围管理五、房地产企业项目的范围管理 项目范围界定的基准项目范围界定的基准:红线红线 空间空间 地下地下 周周边及相邻边及相邻范围变更控制范围变更控制:动因 后果 对策（红线范围变更、建筑面积、高度 設计变动.）范围变更优化范围变更优化:体积 空间 地下 如何优化范围内的管理范围内的管理:有关资料有关资料 动态变化动态变化 设计设计变更变更 空间平面地下的变化处理空间平面地下的变化处理 建立挡案建立挡案台賬台賬 建立管控制度建立管控制度六、房地产企业的风险管理六、房地产企业的风险管理机遇和风险机遇和风险:形势 未来判断 风险承受 风险分析 机遇风险和收益的量化风险和收益的量化:风险损失判断风险损失判断 收益予收益予估判断估判断 项目应用概率进行投资决策的量化分析项目应用概率进行投资决策的量化分析:国内及周边投资风险国内及周边投资风险 未来投资风险未来投资风险 资本运作资本运作 动态分析动态分析 七、房地产项目的质量管理七、房地产项目的质量管理 质量管理的质量管理的7项原则项原则：图纸 规范 合格（合格材料 合格品 合格工程）正规(过程正规 施工正规)验收过关 缺陷处理 合同要求过程控制过程控制:质保体糸 制度 责任心 检查严格 经验 技术水平 样板先行 职业素质与道德 质量成本的概念和分析质量成本的概念和分析:质量与成本的关係 要质量降成本的措施 经验和教训经验和教训:事故处理 总结教训 下一步纠正措施 八、房地产项目的成本管理八、房地产项目的成本管理房地产企业如何赢利房地产企业如何赢利:土地成本土地成本 地段 项目优势 降低成本 高品质 品牌战略 严格管理 挖潜 项目决策 设計优化 合同 施工投资控制成本权重比例成本权重比例:基础基础 主体主体 安装安装 装饰装饰 园林景观园林景观 其它相其它相似项目比较似项目比较 成本数据库参数比较成本数据库参数比较收支的重要性和关联性收支的重要性和关联性:予算成本予算成本 实际成本实际成本 收入收入 损失损失 予控措施予控措施 品质品质:售价的分析 市埸分析 本案亮点 品质保证措施 成本表成本表:成本分析 成本报告 成本予测 资金表:分年资金需求表 销售资金回笼表 现金流量表 资金借贷表 九、房地长企业的沟通管理九、房地长企业的沟通管理下级沟通下级沟通:注重方式 注重效果平行沟通平行沟通:注重协调 注重配合项目经理的沟通项目经理的沟通:注重主导 注重支持 领导的沟通领导的沟通:注重要点 绝不重复 外部沟通外部沟通:注重目的 注重攻关内外联糸数据库内外联糸数据库:各种有用人员的通迅数据库各种有用人员的通迅数据库 沟通重点是人际交往和为人处事,一个人的性格往往决定一个人一生的命运。一个人的沟通能力决定一件事情的成败,攻关是房地产企业的重头戏房地产工作流程三、建设项目主体及其各方利益关系；三、建设项目主体及其各方利益关系；三、建设项目主体及其各方利益关系；三、建设项目主体及其各方利益关系；(甲方协调应知甲方协调应知甲方协调应知甲方协调应知)1、根据建设主体在建设工程项目实施中的地位和作用，基于系统的分析。可将建设主体划分为三大类型。u 一类是直接参与主体，他们的行为活动对建设工程项目目标的形成有直接影响，他们与建设工程项目之间存在着直接利益关系。直接主体包括：项目业主、项目使用单位、勘察单位、设计单位、施工单位、生产厂商、材料设备供应单商。专业设计与施工单位,特殊单项分包单位。u第二类是间接主体，主要是中介机构，其行为活动对建设工程项目目标的形成产生间接影响，也就是说他们的活动结构是通过直接主体行为的变化形成的，他们与建设工程项目之间不存在直接利益关系，间接主体包括：监理单位、投资咨询、造价咨询、招标代理、工程担保、工程风险、质量检测机构等。u第三类主体是构成建设主体行为活动的环境，影响环境建设主体活 监督单位。主要包括政府监督管理、建设工程项目所在地区政府部门和社会相关部门单位；2、项目主体各方的关系：实行项目法人责任制后，项目法人与政府部门、金融机构、投资方、承包方（设计、施工、物资供应单位等）、监理单位、咨询单位等的关系，是一种新型的适应社会主义市场经济运行机制关系。在建设工程项目管理上形成以项目法人为中心和主体，项目法人向国家和各投资方负责，咨询、监理为中介组织，设计施工、物资供应等单位通过投标方式承担工程建设任务的建设管理新模式；u项目法人与政府部门的关系：项目法人与政府部门的关系：项目法人是独立的经济实体，要承担投资风险，要对项目立项、筹资、建设和生产运营、还本付息及资产的保值增值的全过程负责。为此，项目法人拥有相应的自主权，政府不直接干预项目法人的投资建设活动，政府部门的主要职能是依法进行监督、协调和管理。监督是指政府通过制定法律、法规、技术标准等，指导和制约项目法人的投资活动，使其符合国家的宏观政策和利益。3、项目法人与金融机构的关系：u项目法人与金融机构是平等的民事主体，一方面项目法人要取得金融机构的支持，以保证资金的供给。另一方项目法人也可根据贷款条件，自主的选择金融机构。项目法人与金融机构是双向的选择，双方通过贷款合同明确其权利和义务。为了保证其贷款能连本带息按期收回，提供贷款的金融机构一般要对项目法人的资金使用情况进行监督。4、项目法人与承包方的关系：u项目法人与承包方是地位平等的民事主体，承包方通过投标竞争获得工程任务，项目法人通过招标方式选择中标单位。项目法人（发包方）与承包单位是双向选择，双方通过签订工程承发包合同或设备、材料供应合同，明确其各自的权利和义务，如一方违反合同约定要承担违约责任。但尽管监理单位与承包方之间没有合同关系，但监理单位可根据项目法的授权，监督管理承包方履行工程发包合同或设备、材料供应合同。项目法人委托社会监理单位后，承包方应接受监理工程师对自己工程项目建设活动的监督管理。5、项目法人与监理等单位的关系：u项目法人与监理单位也是平等的民事主体，双方通过签订监理合同u明确各方的权利和义务。监理单位接受项目法人的委托后，项目法人就把工程项目建设管理权利的一部分授予监理单位。诸如工程建设组织协调工作的主持权、设计质量和施工质量及建筑材料与设备质量的确认权和否决权、工程量与工程款支付的确认权和否决权、工程建设进度与建设工期的确认权和否决权，以及围绕工程建设的各种争议权等。监理单位在项目法人授权范围之内开展工作。监理单位要向项目法人负责,监理单位不是项目法人的代理人，不是以项目法人的名义开展监理，而是以第三方的身份工作。监理单位不仅要为项目法人提供高质量的服务，围护项目法人的合法权益，同时也要围护承包方的合法权益,当然現代监理基本上按甲方的要求进行监理,中国的国情是监理不得违背甲方的指令,而不是西方的监理是独立的弟三方。u除监理单位以外的其他资讯单位，一般只为项目法人提供专业服务，如法律、造价、技术、管理资讯等。这些单位同承包方之间一般不发生关系。6 6、项目法人与承包商、分包商、监理的相互关系：、项目法人与承包商、分包商、监理的相互关系：u 总包商在业主同意的前提下将专业工程和部分分项工程发包给分包商，总包商与分包商签订分包合同，分包商与业主不直接发生合同关系；u总包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督、管理。分包商对总包商负责，并接受总包商的监督。u分包商与监理单位不发生关系，监理单位只通过总包单位对分包单位实行控制和管理。政府质量监督建设业主监理单位质量监督检测单位质量审核监督勘察单位质量审核监督材料、设备生产供应单位i监督施工单位质量审核监督设计单位质量审核监督使用单位质量审核监督建设工程质量工程质量政府全面监督体系 政府有关部门建设工程管理组织体系项目法人（业主）承建单位工期、投资、质量建设工程项目监理单位监督管理监督管理管理监督监理三、怎样当好甲方（业主）代表三、怎样当好甲方（业主）代表三、怎样当好甲方（业主）代表三、怎样当好甲方（业主）代表(甲方代表素质与能力甲方代表素质与能力甲方代表素质与能力甲方代表素质与能力)l第一点：甲方代表的素质 要有组织能力,协调能力和坚强的执行力，具有相应的知识结构，能从总体上把握一个工程，抓甲方自己的关键工作,掌握开发节奏,做好开发的各种道具,了解房地产形势和市埸需求，推出符合业主要求和市埸要求的建筑产品；另外是加控设計管理(因設計合理是最大的节约),做好投资控制,为业主节省开支,素质重点是甲方代表应有好的职业道德,廉洁清正,大公无私。l第二点：勾通协调处理好各单位的关系 甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。处理这种关系要有智谋，原则性问题决不退让，小问题可进可退，但要看施工单位表现。监理单位主要是关系质量问题的专业监理工程师。要经常指导,列出质量予控点让他们重视,旁站检查,甲方当然要监督执行,另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则,最好是灌入合同附件,减轻过程管理难度。质量管理细则要以公司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。这次我们搞了一个进埸学习。设计了一些条条款款让施工单位和监理单位去遵守和执行，就像是我们设的一个局，一个善意的局。目的就是管好工程的质量和进度。l第三点;控制好各个关键部位,细节决定成敗 质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位:1、基础：钢筋和砼 2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸，防开裂.3抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施。4、应注意外墙的保温质量节点很多,不一一例举 5、从组织上，必须对监理公司和施工单位严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定管理细则6、提高施工队伍的素质，多组织培训和学习，提高工人的素质和管理人员的素质，好的工程是干出来的不是看出来的；重点管理弟四点:抓节点进度和开发节奏1、提高执行力,对计划节点严格督查,达不到甲方要求又说不出原因一定要处罚,达到应给奖励(奖励要业主授权)。2、要深入现埸,了解弟一手情况,不要被承包方牵到鼻子走,要对进度起主导作用。3、每月的计划检查都要逗硬,旬,周的计划要有超前,使月计划完成留有佘地。4、对内,对外管理要有方法,要有一套制度和手段,要有凝聚力和战斗力，有组织有目标有计划地调动各方积极性,团结奋斗,实現业主工期和重点开发节点目标。5、开发节奏,销售点十分重要要制定计划,反复评估,有予見性地解决过程中的问题和困难,一定要想尽办法达到业主的目标。l第五点：要有相当的专业知识和工作经验 1、专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答得出。2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。3、有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。4、抓好工程质量，控制工程进度。5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究或走流程，等到定下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是久拖才造成的，给施工单位造借口形成口实。重点经验6、要注重挡案资料的管理,随时对挡案资料组织检查,缺失部份一定要补齐。特别是任何一件事的安排,检查,结果均应留有记录,出了问题也可追朔,管工程头脑一定要清析,要有详细的施工日誌和重点位置的影像资料,凡有问题检查也一目了然。另外要注重信息的收集和反馈,并要用计算机建立各类信息挡案，现代管理对施工现埸信息不了解,出了任何问题均无法当机立断,可能会给甲方造成极大的损失。l第六点解决好施工过程中的各种问题 一定要有相当的专业知识和工作经验，如果有问题你不能解决那你可能是个摆设，就树立不起权威，甲方代表必须能解决大多数的现场问题。2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，要分轻重缓急合理处置，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道.这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一.4、要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小。5、熟悉相关部门的工作流程和相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。6、掌握一定的项目管理工具或者软件，如做进度计划，熟习和会使用工程软件 CAD，对现有信息资源进行优化处理等。7、施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突,降低对后续施工的影响.要了解设計意图并能对图纸进行部分优化，这条也很重要，这可给业主节省投资.如果是三边工程,图纸会审结果可能太粗了，甲方代表更应事事了解,避免出错,这不单是态度问题，还有技术水平高低的问题。不是要每个人都成为各专业的专家，但是适当的熟悉了解是应该的。8、和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、政府的各职能部冂的联糸或解决问题，例如开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的；我所知道的甲方,現場代表配合这些事情太多了。第七点：完善好各种管理制度1、在签施工合同中灌入完善的甲方管理制度(包括进度管理,质量管理,收方签证管理,平面管理,文明现埸安全管理)。建立进埸交底制度.2、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，应有设計变更管理制度。3、甲方应当扶持和管理监理，不能代替监理。甲方项目管理是一个综合的，全方面的管理,涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面。充分利用好监理。监理单位也必须摆正自己的角色定位，建设单位必须充分利用监理单位的作用,制定监理单位的职责和任务,减少甲方管現埸的工作,监理得力,甲方才好干甲方自已的事,甲方自己的事较多,如招投标,选材料设备。4、强化合同管理。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明,甲方应制定合同管理的制度,严格管理进度,质量,安全和現埸。5、协调工程各施工方关係,制定总分包职责。并要执行 总分包管理十分重要,在合同中要有明确要求,因为参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，甲供設备单位,涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包或甲供货单位。6、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，是工程管理的龙头,还要牵头同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。l第八点：要有良好的个人素质、品德和言行 1、有问题及时上报公司领导，领会领导意图。2、领导吩咐的事，及时落实到位,并检查实际做的情况并汇报。3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知；要重点注重细节,注重分析,找出可能的问题,尽早解决,以免做到门口才发现问题,造成损失。4、在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，实事求是地解决问题，紧要的事情必需要立即落实处理；也就是事事落地。5、保持个人威信，清正簾明，做到言行一致；6、有很强的协调能力,对内对外需协调的工作，应主动及时的协调处理；7、尽量做到大公无私，对内对外均应以诚待人,同事之间要做到团结互助，保持团队协调一致,发扬团队整体力量。四、四、最后总结一下最后总结一下:做甲方代表或各专业工程师要做好自己的工作要做好以下几个字 一勤：勤字当头最重要,不怕苦不怕脏,早上早点上工地，晚上晚点下工地,节假日值班,下基坑爬高架,掌握一手资料,对业主对自己负责,中间勤抽查巡查,确保进度质量安全,不勤不足以胜任。二拒：拒礼拒请，对待施工方,材料设备方的管理人员的招待坚决做到：不收礼不吃饭更不一起去happy。不过节日的互请也可参加,关係要理顺,自己要会处理,检查验收时发的小红包也不要当面拒绝,收后汇报领导处理。三学：向施工人员学、向监理学、向质监人员学.不断地向他们学习，才能提高自己的管理水平。四问：不明处问设计、问工人、问行家，问朋友，以对比其他项目是如 何处理问题的。从中了解情况,正确处理,以免出错。五说：发现问题要多说，给施工方造成多重压力。在现场说、在例会说,联检时说、但要注意有的问题不能外传。如影响大的,开发商一定要保护自己产品的形象。六查：对分包,材料设备进埸,要查证、查制度、查质量、查供货源头、查施工中的产品、查结果。把好投入关、把好过程关，才能出好产品。七看：看图纸、看合同、看施工组织设计（施工方案）、看清单、看规 范、看施工与它们相符否，不符者不同意，想变者没门。八记：记所看、记所听、记所想、记所说；会上记、检查记、联检记、交流记、验收记。将工地事记得一清二楚。努力做到这八个字，工程质量会被你管好，进度也会加快，无论是老板，还是监理、设计、质监，甚至工程队都会对你竖起大姆指。最后，谢谢大家最后，谢谢大家