远卓战略咨询方法与工具.pptx

远卓战略咨询方法与工具远卓战略咨询方法与工具贺鸣贺鸣/张蕴涛张蕴涛保密2001年2月本文件的主要目的本文件的主要目的为远卓公司的战略咨询项目提供基本的方法论作为内部培训教程和项目工具此稿作为讨论，希望起到抛砖引玉之作用本文件的主要文件本文件的主要文件战略咨询项目的主要工作内容战略咨询项目的主要模板与工具战略项目要解决的核心问题是：如何确立公司的战略项目要解决的核心问题是：如何确立公司的“三三层面层面”业务组合以及各业务单元的业务组合以及各业务单元的“3W”战略战略如何竞争如何竞争在时间在时间上如何上如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争竞争战略三竞争战略三维模型维模型WHERE？HOW？WHEN？时间利润第三层第三层面面第一层第一层面面3W？第二层第二层面面3W？3W？各层面的业务组合是什么样的？每个业务的3W如何回答？项目初期，可以用下表帮助顾问组初步了解企业项目初期，可以用下表帮助顾问组初步了解企业原有的战略构想原有的战略构想WHENHOWWHERE客户产品和服务区域市场渠道纵向整合度客户竞争者内外部合作者产业价值链发展战略管理规范化公司未来模式层面一层面二层面三业务一业务二“三层面论三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径有效途径时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理以区域市场为维度以区域市场为维度（CCA公司）公司）第一层面澳大利亚、新西兰第二层面菲律宾、印尼、斐济第三层面朝鲜？中国？印度？以产品为维度以产品为维度（某金融服务公司）（某金融服务公司）第一层面折扣经纪业务第二层面共同基金、退休计划第三层面人寿保险、在线银行业.可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长增长.三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发IT硬件软件服务宽屏笔记本笔记本电脑开天商务型PC，主板打印机、网络设备等主机、存储设备.为创建具有生命力的更新通道，应将企业为创建具有生命力的更新通道，应将企业每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作为一个整体有其业务发展的三个层面，且为一个整体有其业务发展的三个层面，且每个部门或经营单位也有相应的三层面每个部门或经营单位也有相应的三层面.当三层面管理法被高、中、低各层管理人当三层面管理法被高、中、低各层管理人员所掌握时，更多的精神力量便融入了企员所掌握时，更多的精神力量便融入了企业的增长机制，使三层面的潜力与价值发业的增长机制，使三层面的潜力与价值发挥到了极至挥到了极至联想串联图（联想串联图（1998年）年）举例举例三层面法是企业规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具三层面法能有效促进企业增长三层面法能有效促进企业增长.三层面法作为评判依据，能帮助企业经理人员对企业内各级的增三层面法作为评判依据，能帮助企业经理人员对企业内各级的增长前景作出评估，查出新利润源在数量和可持续性之间的差距长前景作出评估，查出新利润源在数量和可持续性之间的差距.三层面法作为一种管理哲学，能迫使企业经理人员和企业组织在三层面法作为一种管理哲学，能迫使企业经理人员和企业组织在考虑当前经营状况的同时，也考虑未来的发展前景考虑当前经营状况的同时，也考虑未来的发展前景.三层面法作为一个语汇，提供了企业投资者与雇员之间沟通时相三层面法作为一个语汇，提供了企业投资者与雇员之间沟通时相互一致的说法。这种简单明了的表达方式便于双方讨论企业发展互一致的说法。这种简单明了的表达方式便于双方讨论企业发展的项目选择问题的项目选择问题运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点123 健全 不健全类类 型型说说 明明遭到围攻遭到围攻 核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视失去增长权利失去增长权利 过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持即将出局即将出局 盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现开创新未来开创新未来 虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未来没有开发未来 在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞出主意而不出主意而不是办新业务是办新业务 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置.实现三个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机，以推动企业持续增长.由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；而第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此三层面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道.具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素：1）产业演进步伐在演进速度较快的产业中，业务 的更新颇为重要，所以二、三层面的项目数量相对较多 2）不确定程度产业的不确定性越高，竞争态势越复杂，使核心业务受到的威胁越大，因此拥有广泛的更新业务机会和备选项目将提高企业的战略灵活性 3）管理和财务能力强大的管理和财务能力将支持更多二、三层面新项目的开发与推广 4）股东期望值当股东倾向于高风险、高报酬的投资机会时，有必要增加对二、三层面业务的投入，寻求有发展方向前途的项目以提高资本市场的期望值一旦初步确定经营单元，则各项业务竞争战略就应相应制定When/Where/How客户竞争者产业价值链内外部合作者如何竞争如何竞争管理规范化发展战略在时间上如何把握在时间上如何把握公司未来模式时间展开时间展开如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争竞争战略竞争战略三维模型三维模型产品及服务客户渠道纵向整合度区域市场在哪里竞争在哪里竞争战略决策思路战略决策思路-定义经营单元定义经营单元如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里在哪里竞争竞争战略构架（业务概念）战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业业务系统务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。满足顾客需求）。何时竞争何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。架需不断改变成新模式。产品及服务客户渠道纵向整合度区域市场在哪里竞争在哪里竞争在哪儿竞争在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客顾客产品产品地理区域地理区域渠道渠道垂直整合程度垂直整合程度客户竞争者产业价值链内外部合作者如何竞争如何竞争如何竞争如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供为顾客提供“价值方案价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系如何竞争：何为价值方案如何竞争：何为价值方案“价值方案价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格价格”是那些顾客认为是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。这就是价值方案。如何竞争：通过价值方案影响顾客如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见利益清楚、独特、显而易见价格明确价格明确有明确的目标消费者有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有充足的需求显然有足够的回报显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单清晰、简单竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力如何竞争：持久竞争优势的种类如何竞争：持久竞争优势的种类何时竞争何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）战略构架：何时竞争战略构架：何时竞争何时何时竞争竞争非持续非持续非均衡非均衡无结构性优势无结构性优势对重要性起作用的条件对重要性起作用的条件何时竞争的量度何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）如果客户的战略思路足够清晰，则可以直接进入如果客户的战略思路足够清晰，则可以直接进入下一步研究；如果客户的战略存在很大问题，则下一步研究；如果客户的战略存在很大问题，则此项目从战略制定开始此项目从战略制定开始WhereHowWhenSCP分析波特钻石模型内部分析市场细分SWOT分析5Cs模型波特的基本竞争战略竞争对手分析核心竞争力GAP分析核心技能建立时间表确定财务与非财务性的分阶段战略指标在明确在明确“Where”时应进行充分的行业环境与结构时应进行充分的行业环境与结构分析（分析（SCP分析）分析）SCP模型已经被外界学术研究的结果所支持。该模型断言单个企业的绩效完全由整个行业的参与者（包括他们自身）的集体行为所决定。而这种行为很大（尽管不是完全）程度上取决于行业的结构。SCP模型同时认为，产业的结构-行为-绩效是会随时间的改变而改变的。反馈过程会最终使绩效带来的冲击反映在结构与行为上，既而又由这两者传递回绩效。另外，产业行为带来的冲击也会影响产业的结构。该模型同时假设：外部的冲击，例如技术进步或政府规定的变更，改变了行业结构，继而影响了行为与绩效。外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈反馈行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-市场信息失效-纵向市场失效-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技进步科技进步-雇佣目标雇佣目标第一：提供了收集与分析历史数据的MECE组织结构，使 项目组对当前行业的SCP有更为全面的认识。第二：在行业现有或未来变革背景下对行业的未来SCP 变动有所预测。在行业环境分析中在行业环境分析中SCP有两个基本的作用：有两个基本的作用：外部冲击外部冲击行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈反馈反馈行业行业制造商制造商SCP分析是分析行业当前状况的有效工具分析是分析行业当前状况的有效工具所用工具：需求经济学（需求曲线的构造）供给经济学（供给曲线的构造）所用工具：博奕论所用工具：经济利润折现现金流行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈反馈预测的外部冲击历史数据今天今天未来未来SCPSCP提供提供MECEMECE组织结构组织结构确立关键问题确立关键问题扫除信息障碍扫除信息障碍理解理解S S、C C、P P间的相互关系间的相互关系SCPSCP提供了推测外部冲击给未来行业产生的提供了推测外部冲击给未来行业产生的影响程度的工具影响程度的工具对对S S的初始影响的初始影响对对C C的综合影响的综合影响对对P P的最终影响的最终影响反馈作用反馈作用在当前和可预测的未来，行业分析中在当前和可预测的未来，行业分析中SCP的运用的运用波特的钻石模型有助于进行产业结构分析波特的钻石模型有助于进行产业结构分析通过辨识根植于特定产业经济与技术中的、基本的、深层次的产业特征来进行产业结构分析，从而达到公司明确定位，对竞争均衡施加影响和利用变化的目的。潜在进入者供方产业竞争对手现有公司间的争夺买方替代品新进入者的威胁买方侃价实力供方侃价实力替代产品或服务的威胁“进入威胁进入威胁”分析应考虑如下因素：分析应考虑如下因素：进入壁垒预期的报复进入扼制价格进入壁垒的特点规模经济产品歧异资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策一种对进入者勇于报复的历史充实的进行反击的资源已立足并深深陷于该产业产业发展缓慢，利润空间小专有技术原材料来源地点优势政府补贴学习或经验曲线造成现有竞争对手间激烈竞争的包括以下因素：造成现有竞争对手间激烈竞争的包括以下因素：众多的或势均力敌的竞争对手产业增长缓慢：将导致一场争夺市场份额的竞赛高固定成本或高库存成本岐异或转换成本欠缺大幅度增容：规模经济性的要求形形色色的竞争对手：提高了竞争态势与战略选择的复杂程度高额战略利益退出壁垒大：专用性资产退出的固定成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束关于进入壁垒与退出壁垒的关系关于进入壁垒与退出壁垒的关系进入壁垒进入壁垒高高低低退出壁垒退出壁垒低低高高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险买方侃价实力的来源包括买方侃价实力的来源包括相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分从产业中购买标准的或非岐异性产品买方转换成本低买方盈利低买方采取后向整合的现实威胁产品对买方产品的质量及服务无重大影响购买者掌握充分的信息对最终用户具有影响力，更加接近产业价值链的制高点供方侃价实力的来源包括：供方侃价实力的来源包括：供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争该产业并非供方集团的主要客户供方产品是买方业务的主要投入品供方集团的产品已经岐异化或已建立起转换成本供方集团表现出前向整合的现实威胁波特模型的改进波特模型的改进行业参与者模型行业参与者模型作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户客户顾客（需求分析）顾客（需求分析）生产商（供给和竞争分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）下面的微观经济工具是从下面的微观经济工具是从微观经济模型微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。中节选的，我们推荐阅读该书。宏观经济环境宏观经济环境社会力量社会力量政府政策政府政策科技科技客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者进行环境分析进行环境分析-行业参与者模型行业参与者模型分析客户分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：内部经济，尤其是：成本结构（固定成本结构（固定/可变成本分配）可变成本分配）成本行为（导致成本的因素）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能未充分使用的产能目标目标/使命使命/愿望愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）章讨论）现在与顾客的关系，包括：现在与顾客的关系，包括：价值方案价值方案目标细分市场目标细分市场顾客忠诚度顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。所描述。顾客顾客/需求分析需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求需求/购买因素：购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本同的成本/收入收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。需求/购买因素市场细分需求弹性预测第第3步步:进行环境分析进行环境分析-顾客顾客/需求分析需求分析近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略发展赢得细分市场的战略“艺术艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。减价格）之间的优越性差别的过程。价值价值=收益收益-价格价格然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。第第3步步:进行环境分析进行环境分析-顾客顾客/需求分析需求分析顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型型/方法中的一种：方法中的一种：历史数据回归分析历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线竞争者竞争者/供给分析供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。这点下面将有详细论述）。供应商内部成本行为供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定固定/可变成本划分及其内涵可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）成本变动成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）结构行业供应结构行为供应商内部成本行为-固定/可变成本-带来成本的因素-成本变动-科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：-市场定位-投资-获得成功的关键要素 的相关技能-敌对程度-博弈论-供应商数量-区别-移动壁垒-行业成本曲线第第3步步:进行环境分析进行环境分析-竞争者竞争者/供给分析供给分析行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。须被清楚地定义。价格价格供给供给潜在进入者潜在进入者现有供应商现有供应商需求需求进入壁垒带来的价值进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格 A B C D E F G限制进入价格竞争市场出清价格数量数量第第3步步:进行环境分析进行环境分析-行业成本曲线行业成本曲线供应商和分销商分析供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商供应商/分销商的（基础）经济学分销商的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。分析市场环境分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革科技变革政府政策变更政府政策变更社会变革社会变革宏观经济环境宏观经济环境访谈问卷调查内部诊断工具内部诊断工具外部诊断中有很多好的模型，但是到现在为止还没有很成型的模型作为内部诊断的有效工具。下面列的只是一些方法，我们希望能够确定一些内部分析应重点关注的问题在内外部环境分析的基础上，通过在内外部环境分析的基础上，通过SWOT分析明分析明确公司的机会与挑战，从而确定业务单元的竞争确公司的机会与挑战，从而确定业务单元的竞争定位定位texttexttexttexttexttexttexttextSWOT在明确在明确“Where”后，我们进入后，我们进入“How”的分析的分析“How”的分析是针对已经确定的业务研究其竞争的战略，主要有两种模型：5Cs模型波特的基本竞争战略实践中，往往波特的理论应用更广泛产生战略选择产生战略选择5Cs模型模型发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析最迟不超过进入环境分析后的后的2到到3周。不应该等到传统的周。不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段三阶段分析的第二阶段”。第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的的5-Cs模型（正式称为模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的商现有的利润，及消费者享有的“超额超额”价值为目标而思考战略举措。如下价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分）部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中部分）部分）获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分）部分）由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需如，需求曲线下的全部区域（图中求曲线下的全部区域（图中部分）部分）与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中部分）部分）在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及并使用下面及微观经济模型微观经济模型描述的工具。描述的工具。竞争剩余价值竞争剩余价值从供应商处集中剩余价值从供应商处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值获得消费者剩余获得消费者剩余 创造创造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客户客户合作获取合作获取剩余价值剩余价值产量产量原材料原材料供应商供应商OEM零售商零售商价格价格产生战略选择产生战略选择-5-Cs模型模型1.竞争获得剩余价值竞争获得剩余价值 著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战中的战略选择：略选择：尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心中心尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争尽管现