银行二季度强势营销暨网点转型推进会上的讲话稿.doc

银行二季度强势营销暨网点转型推进会上的讲话稿
同志们：
　　今天召开的二季度强势启动会，有三个背景，三个担心。三个背景：第一，资产业务由于受政策制约和规模限制，已经不可能再复制去年的成绩，省分行对贷款规模按月控制，元月份对KK分行只下达X个亿的用款规模。同时，由于资产业务对存款和中间业务的关联作用，这两项业务必将面临更加严峻的形势，全行的整体经营将面临更艰巨的挑战。第二，从存款上看，虽然二季度工作已经部署下去，相关政策和措施也已经出台，但从当前数据反映，存款还没有红的苗头，还没有红的迹象，甚至于还没有红的打算。到4月10日，总存款比去年末还倒挂X亿元，同比少增X亿元，有X家支行比去年底倒挂，其中对公存款比上年末倒挂X亿元，同比少增X亿元，10家支行比去年底倒挂。第三，从当前全行的经营作风看，部分支行和部分干部还没有完全融入到紧张的工作中，边等边看的拖沓习惯有所抬头，战斗力和执行力有所削弱。三个担心：第一，担心总省行“XXXX”战略提出的“坐二望一”目标成为“理想”；第二，担心建行的中间业务收入和我们的利润一样；第三，担心存款位次由第三变第四。
　　一、对前段工作的分析和判断
　　到3月末，全行各项工作基本达到预期目的，其中存款增加X亿，中间业务收入X亿，纯贷款增加X亿，实现拔备前利润X亿元，净利润X亿，主体指标全面完成省行计划，这要感谢在座的各位。虽然从结果上看，数据相对理想，但从过程看，并不能让人十分满意，尤其是存款，在进入3月份以后，全行存款工作陷入一个相对无序的状态，一直到现在都没有完全扭转不利局面。回顾近段时间工作，感到有几个“出乎意料”：
　　一是去年底结账关门的宽松环境出乎意料。去年结账的宽松环境，是KK分行多年来少有的。无论是省分行还是KK分行，对年底存款关门数的计划都是实事求是的，是很务实的。3月末增存X亿元，比1月末下降X亿元，比2月份的最高值下降X亿元。除了XX支行3月份单月增加X亿、XX支行单月增加X万以外，其他支行均为单月降量或基本持平。回顾最近这么多年，2010年3月份单月增存X亿，2009、2008两年3月份也只保持了较小的降量没有哪一年能象今年一样，有如此大的降量。
　　二是在宽松环境下完成任务的艰难程度出乎意料。在接到省分行对KK分行存款的关门计划后，KK分行党委曾经抱有一种相对乐观的态度。因为从以往的情况看，KK分行党委有理由相信，全行一定能够比较顺利地完成这个计划，但是从计划执行的最后关头看，这个过程并不顺利。3月最低的时候降到X亿，离控制计划差X多个亿，到3月28日，全行存款仅比年初增加X亿，差关门计划X个亿；到3月30日，全行存款还差关门计划X个亿，险些导致无法顺利关门，险些导致一年来的辛苦功亏一篑。在经过KK分行多次督导，召开紧急会议，并出台了一系列强制措施后，才在最后一天完成关门计划。虽然结果令人欣慰，但过程难说圆满。
　　三是今年存款开门红的进程出乎意料。从市场形势来看，近三年来，四大行在一季度的增量平均占到全年的X%，一季度在全年存款业务中的支柱地位不言而喻。而我行近三年一季度的增量仅占全年的X%，明显低于建行的X%和中行的X%。按理说，在经历3月单月X个亿的降量以后，4月的前几个工作日，即使不出现类似股市中的“报复性反弹”，也应当出现一个触底回升的过程，但是很遗憾的是，我们不但没有看到回升，反而看到存款在继续下降。4月4日，全行存款就开始倒挂，倒挂总额X亿元，2月5日，倒挂程度继续加深，倒挂总额达到X亿元。
　　四是近段时间表现出来的战斗力、执行力、掌控力出乎意料。从过去一年的工作看，我们的队伍还是一支很有战斗力的队伍，不论是在半年结账、全省存款冲3000亿，还是年度收官，队伍的整体表现应该说比较好地体现了党委的意图，也基本达到了预期目的。但是进入2011以后，也许是出于基数的考虑，也许是其他原因，部门之间、条线之间、支行之间对存款工作的掌控力明显削弱，在这个关键时段，没有体现出一如既往的战斗力和执行力。
　　二、当前工作存在的主要问题
　　在资产业务受限以后，存款和中间业务就必然要担负起下阶段抢先发展、快速发展的主力，中间业务由于有一定的时期性，需要时间的累积，存款就必然性成为当前各项工作的重中之重、急中之急。可以说，存款工作搞上去，就盘活了全局，带动了全局上不去，全行全年的工作都将陷入被动，甚至带来“全盘皆黑”的危险。这是极为严峻的现实，也是全行必须面对、不容回避的格局。
　　对于存款工作，今年KK分行先后召开了4次会议来专门强调，这种频率、这种密度是过去多年都没有的。存款工作讲得多，一方面说明KK分行党委对存款工作的高度重视，把存款工作作为全行经营的核心和生命线来抓；另一方面，也是出于对存款工作的不放心，这种不放心来源于两个因素，一个是市场因素，同业的“揽存大战”愈演愈烈，明枪暗剑都有，稍不留神存款就会流失，另一个是自身因素，部分干部、部分支行对存款工作没有始终保持高度的警觉性和敏感性，对存款的升降缺乏足够的洞察力，没有始终保持足够清醒的头脑，存在着五种危险的倾向：
　　（一）在战略定位上，把存款工作当成阶段性任务。今年KK分行召开了几次会议强调存款工作，并且开展了几次活动，出台了一些政策，部分同志由此就认为存款是一项阶段性工作，认为存款“一抓就灵”、“给费就灵”，重视关键时点计划，而忽视了存款作为全行支柱性业务的经营本质。如果把时点存款比做一盆花的话，它的根就在于日积月累、常抓不懈的客户培植，忽视日常的客户营销，忽视系统的深度开发，无异于舍本逐末、拔苗助长。现在可以肯定地说，存款作为全行的战略性基础业务，必须始终如一地贯穿全年的每一个时段，必须始终如一地落实在工作的每一个环节，必须始终如一地扎根于每一个人的头脑深处。
　　（二）在战术选择上，存款工作呈现明显的依赖性。虽然去年存款在各个时段基本完成了相关计划，但也表现出较为明显的依赖性，过于依赖大户、依赖大行、依赖成本、依赖贷款拉动、依赖机制费用、依赖月末突击，这“六大依赖”虽然短期内可以起到立竿见影的作用，但从长远看，并不具备构成可持续发展的基础。存款工作要想取得长久、健康发展，必须要走出“六大依赖”，转为靠产品、靠服务、靠综合营销、靠上下联动、靠流程再造、靠营销改进，这才是一个行存款工作良性发展的根本保障和内生动力。
　　（三）在经营风气上，存在着不顾大局、不够扎实的问题。在存款工作上，部分行还没有把存款作为一项工作、一项事业来做，而是当做任务、当做计划来做。面对存款工作时，第一位想的不是怎么出措施、出方法、出路径，而是首先揣摩上级行的心理，揣摩存款上与不上对自身的影响，揣摩上级行政策机制对自己是不是有利，揣摩其他支行对存款的态度，生怕自己吃了亏，在工作上犹豫，在措施上拖沓，心存侥幸地想要挑战KK分行的底限。同时，由于干部考核机制尚不够健全，部分干部放松了对自己的要求，认为年年都是这样过的，责任没有到分管行长、到条线、到网点、到客户经理、到涉存的相关人员，还没有形成一种指挥有力、紧密配合、合力强大的良好局面。
　　（四）在经营策略上，存在着不重基础、不重客户的现象。只注重期末时点数，不注重客户建设、网点转型等事关长远的基础问题十分突出。今年一季度10万元以上贵客客户仅增加X万户，点均仅增加X户，人均仅增加X户，贵客客户存款贡献率仅提高X%，离省行X%的目标差距很大，客户结构基本没有改善。而且3月份一个月赶数字的行为造成个人贵宾客户直降X户。另一方面，在网点转型上，工作缺乏持续性，有的支行认为网点转型见效慢，不愿花力气去抓，新点选址不想跑，新点布局不想动，低柜人员不想加，在已实施转型的X个网点中仍有X个没有落实低柜，X个没有配备客户经理。去年验收的样板点工作有明显回潮现象，有的网点验收一搞完低柜也撤了，巡检也不搞了，客户维护的规定动作也马虎了，标准服务礼仪也不见了。
　　（五）在经营心态上，存在着盲目乐观、骄傲自满的问题。认为我们对省行的考核计划都完成了，认为我们在分行中排在前X位还不错，认为我们的数字一度冲到了同业第一就沾沾自喜了，可以高枕无忧了，但是一系列现实数据表明我们的这种乐观思想站不住脚。近三年来看，KK分行各项存款余额从X年底的X亿增至目前的X亿，增幅达到X%，年均增幅近X%，但低于中行和工行；从绝对数来看，我们与工、建行的差距分别从X亿和X亿加大到X亿和X亿，而我们领先中行的距离反而从X亿缩小到X亿；从份额来看，我们三年来仅从X微升至X%，基本原地踏步，而其间X行提升了X%，X行提升了X%。而且2010年末的总存款增量在近几年来第一次落在了X行后面，仅列四大行末位。目前的现实情况是，我行对X、X行两个传统强行望其项背，甚至渐行渐远的同时，身后的X行正在来势汹汹的向我们迫近，这种结果与KK分行的超常发展战略是极不相称的。
　　今天跟大家谈问题，并不是要否定大家的成绩，更不是否定大家在存款工作中所做的努力和贡献，谈问题，更多的是基于对当前存款形势的紧迫感和紧张感，基于对当前增存模式的反思和考量，基于对全行X多名员工的责任和担当。在座各位都是存款工作的主力军，是KK分行存款工作的核心力量，也是引领KK分行长远发展的骨干队伍，希望大家也能够在工作中反思一下，保持清醒、冷静的头脑，以更良好的状态、更得力的措施、更扎实的工作，来取得更有效的发展。
　　三、全面行动，全员上阵，争取各项工作新跨越
　　（一）坚定信心，准确定位，强势推进存款工作上台阶。二季度是存款增长的淡季，更是存款竞争的焦点时段，KK分行制定X亿的季度增存计划，既是目标，也是底线，各单位、各部门必须以这个目标为基础，只能往上超，不能往下降，这是一个必须确保的前提。需要强调的是，针对二季度存款工作，分行已经制定了相关激励政策，激励力度比以往都要大，标准也更严。下阶段，分行还将研究纵贯全年的存款激励方案，对存款的考核要制度化和长期化，落实到每季、每月、每个支行、每个班子、每个行长和分管行长，除了极少数非季末、非关键的月份允许当月持平或少量增加外，各行每月、每季存款要做到均衡增长、逐月覆盖。本次会议，各位行长、分管行长都要签订存款责任书，对下阶段存款工作作出相关承诺，对于工作不力、措施不硬、效果不佳的支行，分行将严格按照责任书所规定的内容，坚决采取相关强制措施。同时，分行机关要在存款工作中做出表率，相关计划要逐一落实到涉存部门，所有部室都要承担一到两个后进网点的帮扶任务，并与部室考评挂钩。
　　在具体工作中，要重点关注以下几个环节：一是要全力做好同业客户的抢抓活动。现在很多支行、很多网点反映客户难找，如果是在市场上漫无目的找，在大街上乱碰靠运气，确实很难找，但如果换个角度，到同业中去找，就不一定难找。要把目标放在同业上，在抢抓同业客户上想办法，动脑筋，抓客户和做间谍在某种程度上有一定的共通性，一旦做开了，市场无限客户无限。二是要继续深化前期营销活动成果，提高实效。KK分行前期在政府机关账户上做了一定的工作，也收集了不少的信息，虽然有一定难度，但工作不能半途而废；商会虽然以资产业务为主，但存款仍是主攻方向之一。同时，要加强对营销活动的指导和策划，我们有很多活动，总是显得虎头蛇尾，在开展的时候轰轰烈烈，一看工作有难度就有些气馁，最后不了了之，这样的次数搞多了，对外影响形象，对内影响士气。今后KK分行开展的各类营销活动，要搞就要搞出精品，要搞就要搞出效果，要搞就要搞出经验，搞一个就要成一个，即使难以达到100%的预期目的，至少也要八成的效果。三是要以更大的力度和更强的责任，放大代理新农保的工作效应。单独提到新农保，不仅仅是因为业务发展，更因为它的社会影响。农业银行已经取得全省新农保独家代理权，报纸、媒体也进行了广泛的报道，省分行也下了很大的决心，如果不加快工作进展，放大工作效果，对内影响当期工作业绩，对外也不利于农行形象。全行要利用独家代理这个有利条件，力争全面垄断新农保参保农户，积极做好新农保收入专户、新农保支出专户和新农保基金专户的开立和资金归集工作，要争取走在全省前面。四是快速提高全行客户关系管理水平。农行与同业最大的差距，表现为客户基础和客户管理，相比较而言，客户管理问题甚至比客户基础问题更加突出，也更加紧迫，客户管理和后续维护不到位，新的客户就留不住，老的基础也会逐渐流失，我们的客户建设工程就会事倍而功半。同时，客户基础问题需要一定时间来赶上，而客户管理是可以用一个不太长的时间来弥补的，前台部门要认真收集同业在客户关系管理和维护上的好的做法，迅速制定系统性、全方位、多维度的客户关系管理实施细则，加强对基层客户管理的督导，尽快形成富有特色、卓有成效、维护得力的客户关系管理平台。
　　（二）抢先入手，趁早开局，全力做好中间业务增收。中间业务时期累积的特点，决定了中间业务增收必须抢早，不能在旬与旬之间、月与月之间、季与季之间积累缺口，缺口越拖到最后越难以消化，去年中间业务取得的成绩，是与一、二季度的抓得早、抓得比较主动分不开的。要落实“三个凡是”：凡是某项中间业务做得好的支行其他支行的计划标准要按好的行下达；凡是同业在做的中间业务产品，都要增加；凡是同业在收费的产品，我们也要收费。在中间业务工作中，要重点关注五个环节：一是增收渠道要拓宽。涉及中间业务的每个部门都必须围绕既定的目标，找出路、找渠道、找来源，特别是同业已在办的、总行已有规定的、有一定业务基础的，都要拿出细则，大力推开。二是收入结构要调整。各个条线特别是对私板块将是下阶段中间业务增收重点，银行卡、个人电子业务、个人理财、代理基金、代理保险等业务要全面启动，相关部门要把中间业务收入按月分解，按旬监测，按天掌握，进度要朝前赶。三是投行业务要转型。去年投行业务为中间业务增收做出了突出贡献，今年随着资产业务的受限，对投行业务提出了新的考验。一方面，对新投放的贷款，从年初开始，从第一笔开始，在基准利率以上的，要想办法全部纳入投行业务收入，另一方面，投行业务要走出片面依靠资产客户、片面依靠常财业务的局面，向非贷款客户和多品种渠道延伸，全方位放大对公客户的中间业务收入。四是服务层次要提升。中间业务的卖点是产品，保障是服务，有价值的服务既是对产品的有力支持，更是对营销的强力保证。各中间业务主抓部门要把客户的后续服务作为一项重要的日常工作，落实在细节当中。五是计价体系要改进。中间业务计价，既是对员工的激励，也体现出对业务的导向，计价体系和计价标准，要向高收益的产品倾斜，向一次投入多年收益的产品倾斜，向批量性开发的产品倾斜，向新投入、能迅速扩大市场占用率的产品倾斜，提高计价体系的含金量。
　　（三）积极审慎，确保重点，放大资产业务的综合效应。越是在政策制约、规模紧张的形势下，越要注意发挥信贷业务的张力，强调信贷业务的综合创效。在当前上级行所配规模极为有限的情况下，要眼光向内，一方面要退票进贷，着手腾出一部分规模用于贷款投放，目前KK分行票据规模储备了X个亿，要争取尽快用纯贷款置换；另一方面，要对投放目标优中选优，要将宝贵的信贷资源优先满足能充分发挥“杠杆”作用、能有效撬动存款、中间业务的项目、优先满足综合创效高的客户、优先满足经济资本占用、拔备系数低的业务，把有限的规模用好、用足、用到位。
　　四、提升效能，提高质量，深入推进网点转型
　　从去年开始的网点转型，经过一年多的实践，已经取得了阶段性结果，下一步的任务，是要把转型的成效用经营数据真实地体现出来。网点转型要在思想认识上做文章、在提高产能上做文章、在综合回报上做文章，除KK分行直管网点外，支行行长要牢牢抓住一、两个试点网点，试点成功了，就是新的增长点，可以达到“一个机子变成一个人、一个人变成一个网点、一个单点变成一个一个综合性支行”的效果。网点转型关系到KK分行的发展后劲，关系到今后的发展基础，也关系到KK分行的整体形象。这次会议对网点转型工作作了进一步部署，大家要按照这些部署，精细化开展工作，着重解决好四个问题：一是单位效能要提升。目前KK分行点均存款X亿，人均存款X万元，X银行点均存款是X亿，人均存款是X亿，深发展的一个网点，存款就有X亿，差距非常大。要取得更大的发展，KK分行必须在单产上下功夫，提升网点整体质量。二是营销实力要增强。转型只是过程，不是目的，不能为了转型而转型，转型的根本目的，是要有效提高网点的营销竞争力，不论是硬件也好、软件也好，转型不是做给别人看、更不是做给自己看的，对转型结果的评价只有一个标准，那就是营销能力是不是得到了真实有效的改进，网点的经营是不是得到了快速有效的提高。三是示范作用要发挥。全行X个营业网点，不可能一夜之间全部转型，转型网点一定要发挥示范作用，前台部门要选取几个各方面都比较成功的网点，在全行进行应用推广，要让其他网点真实感受到网点转型对业务发展所带来的巨大推动，要在全行树立起转型网点的示范标杆，立起一面旗帜。四是综合管理要跟上。网点转型是一项系统工程，是关系全行发展的大事，相关部门要做好转型网点的综合管理工作，各项措施不能走形式，不能一阵风，要加强对转型网点的后续监督和监测，密切关注网点的变化。同时，要瞄准同业的最新转型措施，建设银行已经开始了“二次转型”，要认真收集同业先进做法，少走弯路，迎头赶上。
　　五、严控风险，严格管理，确保各项工作长治久安。
　　当前的经营形势既复杂又严峻，外有同业争抢，内有计划压力，越是在这种时刻，全行越是要保持清醒的头脑以前没有问题不代表今后不出问题，安全之弦一刻也松不得，各项工作既要紧张又要有序，对外要丰富营销手段对内要强化制度约束，要忙而不乱。一是要持续保持内控检查的高压态势。相关部门要加大检查和监管力度，一做就查，边做边查，要确保各项经营成果经得起制度的检验，经得起历史的检验。要认真吸取同业和其他地区风险案例的教训，查缺补漏，对照自查，同时要借鉴其他地区先进的内控经验，进一步完善内控评价体系，提升全行内控内管水平。二是要加快后台中心建设。后台中心是KK分行今年集中管理的一项重要举措，相关部门要周密策划，精心安排，各项工作要早动手、早布置、早打算。三是要做好两节期间的维稳工作。各行要抓好“三退”人员思想稳定工作，做到“三个到位”：执行到位，解释到位，争取到位，努力把矛盾消除在本级，化解于本地，确保安定团结的政治局面。