第9章业务战略.pptx

战略管理战略管理北京师范大学经济与工商管理学院 张平淡第第9章章 业务战略业务战略第第1 1节节 基本竞争战略基本竞争战略第第2 2节节 业务层战略的影响因素业务层战略的影响因素第第3 3节节 产业环境与竞争战略产业环境与竞争战略第第4 4节节 战略创新战略创新引例引例海底捞，俨然成为与麦当劳、肯德基齐名的企业，至少在部分企业界精英来看是如此。“麦当劳、肯德基为什么成功？是因为它们有规范化的产品。而中国人比较擅长做海底捞这样的餐馆。一个人等座的时候吃了三碗面，服务人员还会说：欢迎下次再来。”拉手网CEO吴波有人认为，海底捞最大的成功就是人的创新，这缘于创始人张勇对人的尊重，对员工的尊重。第第1节节 基本竞争战略基本竞争战略一、基本竞争战略一、基本竞争战略20世纪80年代初，波特教授提出了竞争战略。竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略（Generic Competitive Strategies）：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。图图9-1三种基本竞争战略的比较三种基本竞争战略的比较三种基本竞争战略三种基本竞争战略的的选择选择在这三种基本竞争战略中，企业应该从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。如何选择战略，需要根据三种基本战略所需的基础与条件，运用五力模型进行分析。波特非常强调一点，就是要防止在不同战略之间游移不定，避免“夹在中间”。一旦“夹在中间”，公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。二、成本二、成本领先领先战略战略成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先的原因是多方面的，即使是相互竞争的公司，生产类似的产品，也可能各自的成本优势有所不同。成本优势的重要来源主要是规模经济和学习效用。价值链管理价值链管理企业要获得成本优势，就应该通过价值链管理活动降低成本。例如，H&M几乎全权控制了整个供应链的运作，从而成为售价便宜的时尚服装领导品牌。简化产品型成本领先战略。改进设计型成本领先战略。1材料节约型成本领先战略。2人工费用降低型成本领先战略。3生产创新及自动化型成本领先战略。45成本成本领先领先战略的类型战略的类型改进设计型成本领先改进设计型成本领先战略战略Amazon Kindle 2采用手机设计思路而降低了成本比Kindle 1 便宜40美元二、成本二、成本领先领先战略战略三、差异化战略三、差异化战略差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客独特的需求，形成竞争优势的战略。产品差异化能够提升顾客对本企业产品或服务价值的认知，相应企业就可以谋求更高的价格，提高利润水平，弥补因差异化而带来的成本提高。四、目标集聚四、目标集聚目标集聚战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。目标集聚战略在获得市场份额方面有某些局限性。第第2节节 业务战略的影响因素业务战略的影响因素一、顾客一、顾客顾客是业务层战略的成功基石，这涉及到三大问题：为谁服务、满足目标细分市场的哪些需求、如何满足顾客需求。能够获得市场认可和优势的企业，往往都是把战略焦点在顾客身上，不断优化所提供的产品和服务；始终坚持创新，特别在满足顾客需求上的创新；决以竞争对手难以效仿的方式来构筑核心能力；设计战略以满足顾客的现实需要和潜在需要。“为谁服务为谁服务”看到了中式慢餐的快速发展，尽管百胜集团通过肯德基、必胜客、东方既白三个品牌覆盖了西式快餐、西式慢餐、中式快餐，还是通过并购小肥羊而快速进入中式慢餐市场。“如何满足顾客需求如何满足顾客需求”在英语培训这个市场上，新东方就曾经依靠托福、GRE考试而获得市场优势地位。二、战略群组二、战略群组在拟定竞争战略时，需要考虑同一战略群组内其它成员的影响。一家企业的战略与另一家的越相似，它们之间的竞争就越激烈。通常认为归属于同一战略群组的应该满足以下三个标准：（1）每一个成员都遵循相似的战略；（2）成员之间比非成员之间更相似；（3）成员企业对外部的机会与威胁的反应将相似。三、产业生命周期三、产业生命周期表9-1 产业发展特征及企业战略总体特征表表9-2ADL矩阵矩阵导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期统治统治进攻战略进攻战略、成本领先防御、获取利润防御、创新强势强势差异化、进攻战略进攻战略、成本领先或差异化成本领先、集中差异化防御、寻找新的机会有利有利差异化、集中战略集中差异化防御、集中差异化紧缩战略维持维持与行业同步增长、集中战略防守战略、集中差异化获取利润、紧缩紧缩及放弃弱势弱势寻找机会发展紧缩战略放弃撤退梯度转移理论梯度转移理论随着产业生命周期的演进，产业会在区域内进行梯度转移。梯度转移理论认为，区域经济的发展取决于其产业结构的状况，而产业结构的状况又取决于地区经济部门，特别是其主导产业在工业生命周期中所处的阶段。如果其主导产业部门由处于创新阶段的专业部门所构成，则说明该区域具有发展潜力，因此将该区域列入高梯度区域。随着时间的推移及生命周期阶段的变化，生产活动逐渐从高梯度地区向低梯度地区转移。与梯度转移理论相类似的是日本学者小岛清提出的雁行模式。第第3节节 产业环境与竞争战略产业环境与竞争战略（1）零散型产业内的竞争战略选择零散型产业由为数众多的中小型企业所构成，往往是规模不经济的，因此，追求市场份额、领导地位往往是徒劳的。零散型产业中往往会选择特许或连锁，在零售行业更是常见，也可以借助互联网来更好地满足客户需求，如长尾理论。（2）新兴产业内的竞争战略选择新兴产业的主要特点是随着市场发展，市场需求会发生变化，顾客属性也会发生变化。在新兴产业中，由于竞争活动规则的不确定、产业结构的可能变化、对竞争对手的缺乏了解等，为企业提供了一个极大的战略自由度。新兴产业的战略考虑新兴产业的战略考虑建立产业规则供应商和分销商能力的培育引领产业发展（3）成长性产业内的竞争战略选择成长性产业是指市场成长率较高的市场。在成长性产业内，竞争战略的重点在于如何最大限度地谋获产业成长所带来的“红利”，也就是比竞争对手更快地获得市场份额。在成长性产业内，“病毒营销”往往被众多企业所采用。（4）成熟产业内的竞争战略选择最主要的挑战就是在知已知彼的情况下如何实现盈利最大化。对于有实力的企业来说，阻止进入者和减缓竞争是战略重点，也可以大力介入新的市场，对于实力弱小的企业来说，可以考虑被同业整合，也可以考虑快速撇脂后迅速退出。（5）衰退产业内的竞争战略选择）衰退产业内的竞争战略选择剥离战略：出售业务收割战略：最大可能折旧现有设备或产能利基战略：专注于衰退较慢的小范围需求领先战略：力求成为领导者第第4节节 战略创新战略创新蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。由于竞争程度不同，可以把市场分成两极，分别是红海和蓝海。红海是指竞争双方在现有的市场空间中竞争。蓝海指未知的市场空间。红海策略是市场竞争策略，而蓝海策略是市场创造策略。企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求蓝海；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。表表9-3蓝海战略与红海战略的比较蓝海战略与红海战略的比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合成一个体系。同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。图图9-2蓝海战略的四步行动框架蓝海战略的四步行动框架二、破坏性创新二、破坏性创新克里斯坦森（Clayton Christensen）认为创新有两种类型：一是延续性的创新，二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。“简单、方便、便宜”被视为破坏性技术初始形成阶段的特征。来自低端市场的商业模式破坏性创新必须具备两个特点：（1）现有的产品是否超越到足够好的程度。（2）能否创造出不同的商业模式。破坏性创新的表现形式破坏性创新的表现形式1，破坏性技术：光盘驱动器取代了磁盘驱动器网络电话取代了传统电话2，破坏性产品苹果公司的iPod就对基于随身听的CD这类产品造成了破坏3，破坏性方法戴尔公司采用准时制组织配件生产，从而超越了竞争者4，破坏性商业模式英国易捷航空公司通过在线直达客户的方式降低了成本谷歌公司通过出售搜索结果旁的高度精准的文本广告创造出新的收益源。破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。至于为何行业领先企业难以在不具备太复杂技术变革的破坏性创新中领先，商业史学家理查德泰德罗说：“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”管理管理战略战略Thank You！