QC七大手法和-新QC七大手法(简体).ppt

1第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v品管七大手法：v检查表收集、整理资料；v排列图确定主导因素；v散佈图展示变数之间的线性关係；v因果图寻找引发结果的原因；v分层法从不同角度层面发现问题；v直方图展示过程的分佈情况；v控制图识别波动的来源；2第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v一、检查表（资料获取表）一、检查表（资料获取表）vv系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。vv注意几点：注意几点：v用在对现状的调查，以备今后作分析；用在对现状的调查，以备今后作分析；v对需调查的事件或情况，明确专案名称；对需调查的事件或情况，明确专案名称；v确定资料收集人、时间、场所、范围；确定资料收集人、时间、场所、范围；v资料区总统计；资料区总统计；v必要时对人员进行培训；必要时对人员进行培训；3第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介铸造不良情况检查表檢查表示例4第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v二、排列图二、排列图vv用从高到低的顺序排列成矩形，表示各用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源於的问题仅来源於20%的主要原因。的主要原因。vv注意几点注意几点v明确问题和现象；明确问题和现象；v寻找不良的情况统计资料；寻找不良的情况统计资料；v频率计算和累计；频率计算和累计；v对频率从高到低的顺序排列；对频率从高到低的顺序排列；5第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介废品统计表排列图示例6第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v三、散布图三、散布图vv研究成对出现的不同变数之间相关关係研究成对出现的不同变数之间相关关係的座标图。的座标图。vv注意几点：注意几点：v收集足够的资料，至少收集足够的资料，至少30对；对；v横坐标表示资料（原因），纵坐标表示横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；因变数（结果）；v正确判断变数之间的关係模式；正确判断变数之间的关係模式；v因果图的后续工作，提供直观的相关性因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；验证；7第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例第一章強正相关弱正相关強負相关弱負相关8第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v四、因果图四、因果图vv用於寻找造成问题产生的原因，即分析用於寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关係的一种方法。原因与结果之间关係的一种方法。vv注意几点：注意几点：v充分组织人员全面观察，从人、机、料、充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；法、环、测方面寻找；v针对初步原因，展开深层的挖掘；针对初步原因，展开深层的挖掘；v记下制图部门和人员、制图日期、参加记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；人员；9第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当10第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v五、分层法vv按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。vv注意几点：v确定分层的类别和调查的物件；v设计收集资料的表格；v收集和记录资料；v整理资料并绘制相应图表；v比较分析和最终的推论；11第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生製冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙叁个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。於是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？12第一章品管七大手法簡介v表一 泄漏调查表（人员分类）v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）13第一章品管七大手法簡介v六、直方图六、直方图vv用於分析和掌握资料的分佈状况，以便推断特用於分析和掌握资料的分佈状况，以便推断特性总体分佈状态的一种统计方法。性总体分佈状态的一种统计方法。vv注意几点：注意几点：v确定过程特性和计量标準值；确定过程特性和计量标準值；v收集资料，必须是计量值资料；收集资料，必须是计量值资料；v资料针对一个范围时期收集至少资料针对一个范围时期收集至少50-100个；个；v确定积差确定积差R,分组数分组数K,组间距组间距h,分组组界；分组组界；v作次数分配表；作次数分配表；14第一章 品管七大手法簡介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波動小过程波動大与要求相比偏高与要求相比偏低正常規範直方图示例15第一章品管七大手法簡介v七、控制图七、控制图vv控制图是用於分析和控制过程质量的一控制图是用於分析和控制过程质量的一种方法。种方法。vv控制图是一种带有控制界限的反映过程控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值性值(或由质量特性值获得的某种统计量或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序横轴代表按时间顺序(自左至右自左至右)抽取的各个抽取的各个样本号；图内有中心线样本号；图内有中心线(记为记为CL)、上控制界、上控制界限限(记为记为UCL)和下控制界限和下控制界限(记为记为LCL)三条线三条线(见下图见下图)。16第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介控制图示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 线(CL)17第一章品管七大手法簡介注意几点：v确定产品型号、工序名称、品质特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限vX控制图:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=18第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：一、品管新七大手法的來源：v1972年日本科技连盟整理整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推推行行实施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良近藤良夫夫教授召开研讨会命名命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技连盟正式公佈正式公佈品管新七大手法。19第二章 品管新七大手法概述 二二 、品管新七大手法淺說、品管新七大手法淺說v品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：vv关联图关联图理清复杂因素间的关係；理清复杂因素间的关係；vv系统图系统图系统地寻求实现目标的手段；系统地寻求实现目标的手段；vv亲和图亲和图从杂乱的语言资料中汲取资讯；从杂乱的语言资料中汲取资讯；vv矩阵图矩阵图多角度考察存在的问题多角度考察存在的问题,变数关係；变数关係；vv PDPC法法预测设计中可能出现的障碍和结果；预测设计中可能出现的障碍和结果；vv箭条图箭条图合理制定进度计划；合理制定进度计划；vv矩阵资料解析法矩阵资料解析法多变数转化少变数资料分析；多变数转化少变数资料分析；20第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩种品管七大手法的区別:v两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想21第三章 关联图 一、定义一、定义:v就是把关係复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。v 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。22第三章 关联图 二、适用范围二、适用范围:v用於纷繁复杂的因果纠缠分析v用於现场问题的掌握v用於市场调查及抱怨分析v用於方针管理的展开23第三章 关联图 三、关联图的特點：三、关联图的特點：v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助於因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；24第三章 关联图 四、关联图类型四、关联图类型:v多目的型（兩个以上目的）v单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题25第三章 关联图 v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题26第三章 关联图 v应用型（与系统图、矩阵图等联用）27第三章 关联图 五、关联图做法：v决定题目以标记写出主题；v小组组成集合有关部门人员组成小组；v资料收集运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出重要专案、原因并以标记区别；v 形成文章整理成文章使别人易懂；v提出改善对策；v 提出改善對策對策；28第三章 关联图 六、判別方法:v箭头只只进进不出不出是问问題題；v箭头只出不只出不进进是主因主因；v箭头有有进进有出有出是中间因素；v出多于进的中中间间因素因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题29第三章 关联图 七、实例七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小組针对此情況运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明30第三章 关联图 八、注意事項八、注意事項v要針對复杂复杂的因果关系；v原因查找從人、机、料、法、环、測人、机、料、法、环、測等方面考虑面考虑；V针对找到的原因排序時适当调调換位置換位置；v中间关键关键因素因素也要作为主因对待；31第三章 关联图 思考題 XX公司发现报表发出到結案的时间太长，往往延误处理问题的時效，造成作业上的困扰，请用关联法寻找原因。以“报报表作业時間長表作业時間長”为题目。32第三章 关联图 报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确33第四章 系統圖 一、定义：一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要採取的措施或手段，系统地展开，并绘製成图，v以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。34第四章 系統圖 二、使用范围：二、使用范围：v新产品研製过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。35第四章 系統圖 三、系統图的特點三、系統图的特點v狠容易地对事项进行展开；v易於统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；36第四章 系統圖 四、系統图类型：四、系統图类型：V结构因素展开型v方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的)37第四章 系統圖 五、系統图做法：五、系統图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施计划；（最好确定进度、责任人）38第四章 系統圖 六、实例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作39第四章 系統圖 七、注意事項七、注意事項v系统图也适用於生产管理外，还可用在日v常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施v对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、v实现性、等级考虑；40第四章 系統圖 思考題如果公司5定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。41第四章 系統圖 5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章（可以採用的對策措施）42第五章 亲和图 一、定义：一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利於问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。43第五章 親和圖 二、适用范围二、适用范围v用于掌握各種問題重點，想出改善對策;v用于市场调查和預測;v用于企業方針，目標的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用於TQM的推行;44第五章 親和圖 三、亲和图特点三、亲和图特点v从混淆的状态中，採集语言资料，将其v整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都採纳，提高全v员参与意识；45第五章 親和圖 四、亲和图类型四、亲和图类型v个人亲和图v主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图v以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。46第五章 親和圖 五、亲和图做法五、亲和图做法v决定课题决定课题(可从以下几方面可从以下几方面)v对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；握；v对还没理清的杂乱思想加以综合整理归对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；纳；v对旧观念重新整理归纳。对旧观念重新整理归纳。47第五章 親和圖 v收集语言资料收集语言资料(收集方式可从以下方面收集方式可从以下方面)v直接观察，亲自瞭解直接观察，亲自瞭解v面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件v回忆过去回忆过去v反省考虑法反省考虑法v头脑风暴法头脑风暴法48第五章 親和圖 v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v製图v口头发表v撰写报告49第五章 親和圖 如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何开开设设一一家家受受欢欢迎迎的的速速食食店店坐堂订餐六、实例50第五章 親和圖 七、注意事項：七、注意事項：v按各因素之間的相似性分類相似性分類。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不應與其他QC手法一起用。51第五章 親和圖 思考題思考題某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。52第五章 親和圖 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟參考53第六章 矩陣圖 一、定义：一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关係或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。54第六章 矩陣圖 二、适用范围二、适用范围v明确各机能与各单位间的关係明确各机能与各单位间的关係v明确质量要求和原料特性间的关係明确质量要求和原料特性间的关係v明确质量要求和制程条件间的关係明确质量要求和制程条件间的关係v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关係明确制程不良与抱怨或制程条件间的关係;55第六章 矩陣圖 三、三、矩阵图特点矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料；在短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关係明确化，掌握整体的构成能使因素的关係明确化，掌握整体的构成 情形；情形；56第六章 矩陣圖 四、四、矩阵图种类矩阵图种类：vL型矩阵图v T型矩阵图57第六章 矩陣圖 vY型矩陣圖vX 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c358第六章 矩陣圖 vC型矩陣图vP型矩陣图v系統矩陣图 59第六章 矩陣圖 五、矩陣图做法：五、矩陣图做法：v确定事項;v选择因素群;v选择矩陣图類型;v根据事实或经验评估和标记;v资料統計寻找着眼点60第六章 矩陣圖 六、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图61第六章 矩陣圖 七、注意事項七、注意事項v在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。62第六章 矩陣圖 演練各种原材料特性比较矩陣圖:最佳:良好:好:稍差:差63第七章 PDPC法 一、定义：一、定义：v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为瞭解事件最后将如何，於是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。64第七章 PDPC法 二、使用范围二、使用范围v方针管理中实施专案的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。65第七章 PDPC法 二、使用范围二、使用范围v方针管理中实施专案的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。66第七章 PDPC法 四、PDPC法分類：vv順向进行式(类型)v逆向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn67第七章 PDPC法 五、五、PDPC法做法：法做法：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难v时应採取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的v可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理v想状态方向连接起来；68第七章 PDPC法 六、实例:防止产品搬运倒置 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运69第七章 PDPC法 七、注意事項：七、注意事項：v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网路图混淆v错用关联图70第七章 PDPC法 演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D171第八章 箭条图一、定义：一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美國杜邦公司推出而发展而成。72第八章 箭條圖 二、适用范围二、适用范围v用於新品开发计划和管理v用於产品改进计划的制订和管理v试生产阶段计划制订和管理v量产阶段计划制订和管理v工厂迁移计划及管理v工程安装，修缮计划和管理v各种事务的统筹.73第八章 箭條圖 三、箭条图的特点三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关係，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊有条不紊。74第八章 箭條圖 四、箭条图做法：四、箭条图做法：v明确主題V确定必要的作业和必要的作业和(或或)日程日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线75第八章 箭條圖 五、实例五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关係可以列表和绘图如下：76第八章 箭條圖 实例 A表示加工管子B表示加工盤子C表示转孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：12343077第八章 箭條圖 六、注意事項：六、注意事項：v有結束才有开始v要考虑到平行作業，不多花時間v一個作业只能用一個箭頭v順序一般从左向右v不得有回路78第八章 箭條圖 思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。79第八章 箭條圖 D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房221221180第九章 矩陣数据解析法 一、定义一、定义:v矩阵图上各元素间的关係如果能用资料定量化表示，就能更準确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。81第九章 矩陣数据解析法 v资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变数化为少数综合变数的一种多元统计方法。二、主要方法:82第九章 矩陣数据解析法 三、适用范围三、适用范围 v新产品开发的企划;V复杂的品质评估品质评估;v自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,质质量功能的开展量功能的开展;V从多量的資料中解析不良要因;牵涉到复杂复杂性要因的工程解析性要因的工程解析;83第九章 矩陣数据解析法 四、四、矩阵资料解析法的做法矩阵资料解析法的做法v收集资料v求相关系数rv以电脑辅助計算，由相开行列求出固有值 及固有向量值及固有向量值 v作出矩陣图v下判断84矩阵数据解析法85QCCCASESTUDTYQCC實例：降低包裝作业的不良率 一、前言二、选定主题略问题点评估矩陣图86QCCCASESTUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划活动计划箭条图87QCCCASESTUDTY四、現狀分析（一）、不良現象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚88QCCCASESTUDTY（二）、数据解析资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图89QCCCASESTUDTY利用系統图展开包裝作业不良的原因，幷探讨不良現象的关系。五、改善目標由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、對策改善利用系統图展开八、效果确认利用推移图确认90QCCCASESTUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因現象关系图 91QCCCASESTUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系統图 92QCCCASESTUDTY效果推移图93QCCCASESTUDTY九、成果比较以柏拉图來比较累积影响度感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！