国美并购永乐案例分析.ppt

国美并购永乐案例分析国美并购永乐案例分析小组成员：谭春红 贾长龙 姜栋亭 韩丰辉 马瑜中国海洋大学 2011 11 25相关背景介绍相关背景介绍并购动因分析并购动因分析并购过程介绍并购过程介绍并购对象分析并购对象分析并购时机分析并购时机分析企业整合分析企业整合分析案例分析总结案例分析总结国美简介国美简介国美电器是中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日，始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念。2004年，国美在香港交易所成功上市。国美的创始人是黄光裕，现任董事会主席是原大中电器创始人张大中，公司口号是：“有国美，生活美”。中国海洋大学 2011 11 25永乐简介永乐简介永乐电器销售有限公司创建于1996年，于开曼群岛注册成立，前身是上海永乐家用电器有限公司，是一家资产上亿元的民营股份制大型家电连锁销售企业，中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。从成立初销售额只有100万，到2003年实现销售额突破100亿。中国永乐2005年10月14日在香港主板成功上市，公司总裁陈晓。2006年6月20日，永乐股价跌破发行价，最终于2006年7月25日，被国美以52.68亿港元收购。中国海洋大学 2011 11 25附：国美、永乐资产状况对比附：国美、永乐资产状况对比以上数据为2005年数据，年销售额为集团整体收入，仅供参考国美并购动因国美并购动因扩大规模，提高和供应商的议价能力，获取更多的供应商赞助费。提高市场份额，进入新市场协同效应中国海洋大学 2011 11 25扩大规模，提高和供应商的议价能力扩大规模，提高和供应商的议价能力国美并购永乐是典型的横向并购，其最直接的影响就是规模的迅速扩大。并购后的国美门店数达到838家，覆盖全国160多个城市，门店数比竞争对手苏宁的520家多了318家，同时并购后的国美销售额达到869亿，而苏宁为609亿。规模对于家电连锁企业的意义至关重要：在对供应商的价格压榨达到极限的情况下，获取零售差价已经不能获取利润。进销差2通过并购，国美可以提高自身的管理效率和削减成本，在并购前，国美的每平米销售管理费用相对于永乐等来说还是有一定的差距，所以也就意味着国美的管理效率有很大的可提高空间，那么怎么提高了，收购永乐就是最好的办法。中国海洋大学 2011 11 25永乐并购动因永乐并购动因内部危机：战略迟钝 并购狂潮 对赌协议环境驱动 行业竞争者的大举进攻 规模经济的需要 中国海洋大学 2011 11 25并购过程介绍并购过程介绍2006年4月，永乐与大中电器签订了一份优先购股协议。2006年6月20日，永乐股价跌破发行价，关于国美欲收购永乐的传闻愈传愈烈。2006年7月初，国美电器总部通过了并购永乐的决定。2006年7月16日，黄光裕和陈晓达成合并的初步协议。2006年7月17日上午，中国永乐（0503.HK）在开市3分钟后突然停牌。2006年7月18日上午9：30，国美电器（0493.HK）也暂停买卖。公告声明，此次停牌是等待和中国永乐电器销售有限公司发表联合声明，欲全面收购永乐。中国海洋大学 2011 11 252006年7月19日，永乐拒绝与国美正在谈判，业内传闻陈晓不满意收购价格而反悔。2006年7月20日，黄光裕提高收购价格，双方达成协议。2006年7月25日，正式宣布国美电器以“股票+现金”的形式并购永乐，永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。2006年8月29日，国美电器（0493.HK）和中国永乐（0503.HK）联合发布公告披露了相关信息。2006年9月18日，国美收购永乐经国美股东大会通过。中国海洋大学 2011 11 252006年10月9日，香港联交所批准作为收购永乐股份代价的新国美股份上市和交易。截止10月17日下午四点整，接受国美收购要约的中国永乐持股股东共计2,245,898,565股，占永乐全部已发行股本的95.30%。2006年10月27日，商务部根据关于外国投资者并购境内企业的规定启动反垄断调查程序，经调查，国美和永乐的市场占有率仍少于15%，收购不构成垄断问题。2006年11月1日晚，国美宣布，国美以52.68亿港元的价格收购中国永乐。2006年11月22日，并购后的新国美电器集团在北京成立。中国海洋大学 2011 11 25国美并购永乐前的股权结构国美并购永乐前的股权结构永乐被并购前的股权结构国美收购永乐后的股权结构国美为什么选择永乐？国美为什么选择永乐？获取规模经济获取协同效应国美和永乐有共同的愿景选择永乐，有助于国美进顺利入其弱势市场增强综合竞争力中国海洋大学 2011 11 25收购永乐的时机选择收购永乐的时机选择永乐正处于局势严峻之时 永乐股价跌破发行价 盈利能力达不到预期 受到激烈的竞争国际强大的家电连锁并购五星进入中国市场，对国美造成威胁，必须快速扩大规模。中国海洋大学 2011 11 25并购后的整合并购后的整合组织整合业务整合对外主要问题永乐与大中的争议反垄断审查中国海洋大学 2011 11 25组织整合组织整合国美、永乐两个总部体系的高管有互换，位国美人士进入永乐总部，分别执掌了总部副总裁、采销总监、财务总监、综合管理中心总监四个重要岗位。同时，7位永乐高管也调入国美总部。另外，陈晓除了出任国美总裁外，还兼任永乐总部总经理职位。并购永乐后的国美采用六级管理架构，分别是董事会主席、总裁、决策委员会的决策层面及其具体执行层面的副总裁、七大管理中心（客户服务、售后、门店、管理、财务、信息、采销）、分部总经理（下辖业务总监、营运总监、行政总监等职位）、门店经理。中国海洋大学 2011 11 25新国美集团组织架构图新国美集团组织架构图业务整合业务整合经营策略的调整 推动多品牌的差异化经营 以提升单店经营质量作为主要增长方式 建设大型物流基地 改善与厂商的关系经营目标的整合调整中国海洋大学 2011 11 25对外主要问题对外主要问题永乐与大中的争议与仲裁撤销 大中电器于2007年12月并入国美电器集团反垄断审查 合并前，国美的市场份额是8%左右，永乐占据上海50%的市场份额，并购后其市场份额达到14%左右尚未达到垄断标准，通过审查。中国海洋大学 2011 11 25案例分析总结案例分析总结企业并购是扩大规模较好的方式在扩大规模的同时也要追求盈利模式的创新，建立企业的核心竞争力企业要加强资本运营的能力要提高企业的风险意识企业需要准确地评估自身的实力中国海洋大学 2011 11 25中国海洋大学 2011 11 25此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！