管理学案例分析30例.pdf

目录案例1;瑞星读甲申三百年案例2:雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例3:新华制药ERP应用分析案例4:肯德基在中国案例5:乔森家具公司五年目标案例6:开发新产品与改进现有产品之争案例7:通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例8:目标管理案例9:三九企业的组织设计与变革案例10平安机械公司的员工由走到留案例11聘不聘曷薪人员案例12海尔的文化战略与理念营造案例13大学生做股长案例14职工积极企业生辉案例15先锋公司的沟通制度案例16客户服务质量控制案例17甲级烟车间的点检制案例18英特尔的创新理念案例19不断翻新领先潮流案例20黄浦江畔的曙光1案例1:瑞星读甲申三百年祭1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80%以上的反病毒市场，业绩不仅好 过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年3月，瑞星防 病毒卡月销量达到1万套，创下日销量1000套的纪录。1994年，瑞星作为那年国内 唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会，1993年的报 纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡 市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1%,公司 从1995年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞 职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。时间不长，到1999年7月，瑞星杀病毒软件月销量突破10万套，全国销量第一，连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。此时，瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说，指出：瑞星现在最应该看郭沫 若先生的甲申三百年祭，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观，不去做过细的工作，沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中，瑞星会重蹈覆辙。错过一次 的瑞星决不允许自己错第二次。潮起瑞星的兴起是中关村式的，瑞星的中落是中关村式的，瑞星的问题是中关村公司普 遍面临的问题，瑞星的希望是中关村的希望。瑞星是中关村的产物1985年，在中科院计算所工作的王新22岁。1985年，两通两海业已建立，王新身边的人开始上中关村淘金。王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的 是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同 现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985年的中关村只是北京西郊的一块城乡结 2合部，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。过了一两年，中关村的生意逐渐好了起来，王新身边更多的人开始上中关村淘金面对时代的变迁，王新举棋不定。因为，中关村在经常传出某人一夜暴富消息的同 时，也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已，一些消息让人 心有余悸。王新想通过考中戏，当导演，跳出中关村，另辟蹊径。为了当导演，王新准备了一 年多，但到最后考试那一刻，王新没去。王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心上街王新进 了联想工程部，调汉卡，为的是工资比原来高，还是铁饭碗。和王新同在一个组的 好友此时选择了 上街做总经理。又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到参 考消息上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先 赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988年，王新辞去联想的工作，冲上了街王文京出来有王文京的原因，吴晓军出来有吴晓军的原因，但都有一个社会大环 境变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物，瑞星是中关村的产物。是历史将我 们推到了舞台的中央，此时，我们并没有准备好，所以，在和世界有100多年历史的公 司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了起点决定道路王新上街前给自己定下了 宁可不赚钱，也不能欠钱的规矩，王新清楚这个 规矩对企业发展不利，但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财，结果借了一 屁股债，自己跑了，债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。王新上街那天只有3000元，所以，能做的生意只能是，每天从早7点开始来 回搬箱子 一直干到夜里2点，一天只睡几个小时。这种生意，中关村有资金、有门路 的公司不愿做，这种生意无法计较利润，6万元的生意，能赚两三百元都做。王新曾经 一个晚上扛了 88台打印机，挣了一台BP机。中关村很多公司有国有的背景，属于国有民营，王新称他们是在拿着国家的钱在 玩，玩出的经验是自己的，既然资产是国家，所以，胆子在那摆着呢。因为这种体制下，企业领导人只要不存在经济问题，企业即使搞不好，有很大亏损，也没有什么大不了的 责任。3国有民营体制，不仅能解决资金和勇气问题，还能解决人才问题，人才希望在一 个好舞台上发展是再自然不过的事王新即没有钱，也没有人，所以，他的生意模式只能是，这单买卖能赚多少 钱，我告诉你，你愿意留多少都行。手头宽裕，多给留点，我也不占你便宜，会用多种 方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我。最后变成客户一到北京，就来找王新。这就是中关村的生意经，这种生意辛苦，也 赚不到什么钱。到1989年元旦，王新赤手空拳做了 27万元营业额，赚了 1.3万元纯 利润。这种生意处在中关村食物链的最底层王新终于病到了，发高烧躺在病床上的王新想：这样干下去，一年最多赚5万元,雇几个人，也赚5万元，会不会不这么累？此为王新办公司的思想起源。跳了三次才跳起来1990年3月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公 司M-6401汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进史玉柱办公室的 时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M-6401北京总代理，史玉柱答应了。但是，M-6402产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关 村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在人民日报打广告，做推广，不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做RS500高级办公系统，由于这个产品 追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。王新做产品和他冲上中关村的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失 败都会做下去。瑞星防病毒卡终于成功了。潮落1989年，瑞星创立的时候，正赶上1988年经济过热之后的经济不景气，公司注 册不下来，瑞星最初的名字只好叫电脑科技开发部，但是，到了 1993年，国民经济已 经热到了烫手的地步，中关村所有有点门路的公司都在琢磨多元化瑞星当时已经是全国知名品牌了，王新觉得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投资 计算机产业外的业务。4在哪跌倒1993年，王新和人民大学的一位博士谈了一宿，这位博士靠炒房地产成了亿万富 翁。言谈中，博士多次笑话联想前两年账上只有8000多万元。当时正是房地产最热的 时候，人家看不上IT企业。瑞星防病毒卡的成功让王新朝思暮想怎样超过联想、方正、四通这些老牌IT企业。1992年南巡之后，经常传出来，谁在房地产上一夜之间赚几千万元。当时的阵势 王新既没见过，更没经历过。于是，王新聘了两个管理学博士当顾问，希望他们的知识 能让自己抓住机会，不犯错误。但是这两个管理顾问所能起的作用仅仅局限在，每当王新有一个设想的时候，他们 马上引经据典，论证王新的这个想法当年在美国怎么样成功的，当年在日本怎么样成功 的。这些支持和鼓励让王新非常高兴。和他们一谈就谈上一宿，谈完了就好像自己已经 做成了这件事一样。此时的王新无从意识到，从单一领域向多元化发展，仅有一些高明的点子是不够的，它需要公司从战略到组织都要有重大变革。瑞星防病毒卡1992年3月起步时，月销量100套，到1993年3月，一年时间就 上升到月销量1万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了，王新的投资顾问 一再地对王新说，当一个品牌达到极致的时候，就不用去管它了，让它自然延续好了。由于对反病毒市场的判断失误，也由于公司战略中心的转移，瑞星开始减少了对防 病毒卡的投入。王新的如何变成“瑞星的办瑞星之前，王新就明白高科技公司就是办人，就想过和员工共享远景，但他 不知道该怎么做。这是早期中关村老板们普遍的迷惑。直接给员工股份，对一部分人来讲等于浪费，对一部分人来讲，不知道给他多少 以及怎么给因为，大家刚开始的时候，没有资金投入，很大程度上是能力投入，是 我一个人租了房子，雇了人，是我为瑞星做了第一笔原始积累独自一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙，但此时要找到有能耐 的人很难，王新只好自己干，等他干起来了，又不可能让员工买他的股权。而且，大 部分人是随时可以雇来的，工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献，这种情 况下，送给他股权属于不公平，不是我王新吝啬，田可不公平、不合理的事情，都一定 5是有问题的瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。赚钱的时候，我占大头，赔钱的时候，他们还有提成，我赔钱。提成对技术人员有利有弊，公司一帆风顺，我 和技术人员之间的差距比较悬殊，可能是二比八，甚至更高一点，但技术人员不用考虑 其他因素，软件只要卖出一套，有他一套的钱。对于一个高科技公司，无法让核心技 术人员与公司同舟共济，对公司发展很不利。王新当时的顾问告诉王新，公司小的时候，一定要集权化管理，产权的集中有利于 管理的集中化。后来，王新才明白产权是产权，管理是管理，完全可以分离。王新不能忍受在自己的企业里面，有的员工事不关己，高高挂起。我希望通过勾 勒公司美好的前景，激励更多的人，但很多人还是更关心看得见的利益，不去关心看不 见的前途。我在想饼做大了，分一个小角，都比分一半多;我的员工不这么想，他们可能在 想做大了，有我什么事，是你王新的公司现在，王新明白了，人们这样想是正常的合理的，大多数人关心眼前利益，关心 看不见的东西的人，将来一定是做老板的。头脑为什么一定会发热1992年瑞星用10多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司70多人实现的利润。1993年，瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑火上浇油一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星1993年的大 好形势对于将要做出多元化决策的王新是T错误信息，它让王新盲目自信起来,它让王新觉得自己无往不胜，让王新有了 头脑发热的物质和心理资本瑞星白手起家的性质决定了瑞星是一支游击队。经过1993年和深圳华星一场大仗 打下来，瑞星亟需修正，亟需补充兵源，亟需针对这次战役中发现的问题，尽快调整。通过大练兵使队伍变成一支能打硬仗的正规军。中关村的企业有的是边打仗边建队伍，有的是侧重于建队伍，有的是侧重 于打仗瑞星是侧重于打仗的企业，在建队伍方面本来就欠账很多。1990年,瑞星用了很多兼职员工，到1993年就不能再用兼职员工了；1990年，瑞星只能招来 初级的人才，到1993年要打大仗了，这些人就不行了，但王新受传统思想影响，不愿意抛弃老部下，不愿意别人说他卸磨杀驴。瑞星有了资金，本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军，瑞星也做过这方面的 尝试：早在1992年，瑞星就开始聘管理博士，请管理顾问公司。瑞星从香港请来的管 6理顾问，一小时要付费两千港元，1994年，瑞星还聘请了专业公司做了全国七省市的 反病毒市场调查。但这些自身力量的建设在当时的王新看来太耗费时间了，而外面的传言经常将机会 渲染得好像伸手就可以抓住。一个人独闯世界的出身决定了王新喜欢带领游击战士去创 造三千精兵抵十万大敌的传奇。种种原因最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来，然后再招兵买马，再将企业正 规化。我是不是江郎才尽了瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开始成立瑞星 实业公司；开始加大RS500投入，又做了机器翻译产品但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域，向其他领域进军的时候，王新和他 的游击队员突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段时间，王新深深地怀疑自己是不 是江郎才尽了。现在王新明白了，失利的原因不是自己能力衰退，也不是游击队员不勇敢，不能 打仗，而是用游击队去开辟第二、第三战场，将游击队分成陆、海、空三军，往天 上打，往海里打，实在是免为其难。直到现在，王新看到宝马车还觉得憋气。因为在王新家里放着一捆价值一辆宝马车 的芯片，这些芯片是当年为生产RS500从日立公司定制的64点阵国标字库。这些现在 不值一文的芯片成为瑞星心痛的一个标志。1994年底，KILL浮出海面，1995年，KV200走红，两个杀病毒软件在反病毒领 域开始直接威胁瑞星的霸主地位。在杀病毒软件和防病毒卡的搏斗中，瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次机会出 现在1995年2月爆发的幽灵病毒上。当时全国有二三百家报纸用巨幅版面刊登了关于 幽灵病毒的消息,而这个1995年出现的病毒用1991年上市的瑞星工型卡都可以防住，这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从1994年开始，杀病毒软件 就开始抨击防病毒卡能防未知病毒的说法，这个例子对来自杀病毒软件的批评是T有 力的回击。但是，就在这个关键时刻，王新跑到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没 有及时跟上，就连瑞星能防幽灵病毒的广告也迟了一个多月才见报。幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒，广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒领域的 格局。江民在KILL幽灵病毒上获利很多，特别是江民公司通过幽灵病毒奠定了在中国 反病毒界的地位。7而瑞星错过了市场良机。王新承认，我当时已经有两年没有关注反病毒市场了，判断上已经有问题了，如果我还像以前那样专心于反病毒领域，瑞星就会早早地做杀毒 软件了。站在残局望潮起在错误的道路上，有的企业要很长时间才能发现问题，有的企业刚走几步就发现了 问题，瑞星是差不多走到一半的时候发现的问题。王新一度不能接受自己所犯的错误，后来，他接受了，他说服自己的理由是：敢 于尝试，敢于冒险是企业家最重要的素质之一。只有去做了，才可能犯错误；什么都不 做，当然没有错误。认不认错，是主观问题，企业犯了错误，市场那只无形的手就会做出惩罚。企业在 这个时候最重要的是急刹车，重新调整企业战略。瑞星采取的是壮士断臂的极端方 法一不仅关掉没有前景的业务，就是一时有前景的业务也砍掉。IT以外的业务全部砍掉后，瑞星将RS500从瑞星剥离出去，成立捷文公司，让给 RS500作者姚志军30%股份。后来，捷文倒闭，瑞星赔了 400多万元。瑞星收拾残局只有一个原则就是别的都可以放弃，死保反病毒业务1993年，瑞星打败100多家反病毒卡厂商取得了反病毒界的绝对霸主地位，此种业绩可谓不易，但瑞星在头脑发热的时候，小看了自己已经取得的市场，对反病毒市场及整个IT产业 的潜力估计不够。当时，不少技术人员一说起防病毒卡，就鼻子出气，哼，那个小玩 艺。然后，对王新说，今后Windows上没病毒了，瑞星还有什么用？王新信了这些 话，王新后来很后悔：我不是技术出身，如果我能预计到后面市场的潜力，绝对是其 他都不干了，只做反病毒。直到目前，瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企 业，瑞星用不着产权制度太明细，用不着管理制度化，用不着人员结构合理化，依然是 游击队，依然是人治，我一人盯死在反病毒领域，全力以赴做，对手就没有戏1997年，病了三年的王新从医院出来，仅保留的三家在IT领域的企业全在亏损。站在残局的废墟上，王新劝慰自己：对于一个企业家来说，五六十岁才是最成熟 的年纪，那个时候回想今天所犯的错误，也许会觉得是一笔巨大的无形资产。不受魔不 成佛，百炼才成钢站在残局的废墟上，王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌，因为战略失 误，销售和品牌之间一时脱节，只要重新赋予瑞星新的含义，原有品牌知名度的价值就 会充分体现出来了。8潮起决定一个企业最后能做多大的因素，不在于企业一时的业绩和实力，而在于这个企 业有没有自省能力，有没有勇于承认错误并改正错误的能力。只要是企业就会有起伏，除非它业已倒闭，所以，起伏并不可怕，可怕的是从此一蹶不振。交权王新重振瑞星的第一件事就是说服刘旭做瑞星总经理，要让瑞星能重新起来，就 要让最有本事的人来做总经理，我希望瑞星这块牌子能持续100年，100年之后，大家 还知道瑞星的创始人是王新就足够了。人只要抛弃了名利二字，就能够进退自如。相对于利来讲，我更重名，相对于今 天的名来讲，明天的名更重要，在必要的条件下，二者皆可抛。我王新还很年轻，即使 瑞星失败了，我还会创出另夕个更辉煌的企业。这没有问题瑞星当时的状态相当于踢球，先灌人家三球，结果让人家追平了，这个时候最 怕被对手再踢进一球，输掉整场比赛，这个时候不可能不患得患失，但是，越考虑瑞星 怎样增值，怎样保值，瑞星亏损越多。到1997年，王新看开了，越怕越没有用但以往王新事必躬亲惯了，突然将经 营权交出去，心里还是空落落的。不是我不明白，而是我习惯了在经营上我说了算，但是，仔细想一想，这是公司的组织原则，瑞星公司历来都是总经理负责制，做为董事 长一定要尊重总经理在经营上的决策。瑞星公司的改造我要带头，以身作则交出权力之后，我能对瑞星做些什么呢？王新给自己定的第一条是不要为瑞 星公司的管理设置障碍公司规定不准抽烟，王新主动交了 1000多元罚款。交出权力的王新希望自己仅仅是董事长，一年开一次董事会，放开让他们做，赋 予他们责任，赋予他们权力，不干涉属于他们权力范围内的事王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化，彻底解决企业遗 留的利益问题、地位问题和心态问题。1999年，瑞星重新占据反病毒领域的主导位置。此时，刘旭对王新说：我在瑞星 总经理的位置上已经干了两年，我的专长在技术上，我想将总经理的位置还给你，专心 搞技术。王新连忙拜手对刘旭说：你现在是瑞星的灵魂。我仅仅是个顾问从哪跌倒，在哪爬起来9瑞星是花几千万元竖起的品牌，为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献，其品牌 知名度延续到1997年没有问题，但此时瑞星这个品牌中的概念内容依然是防病毒卡，当务之急是向瑞星品牌注入新的概念和内容。瑞星向其品牌中注入的第一个内容是查杀宏病毒最好当时瑞星的定位只有一 个，就是宏病毒，即便让用户产生瑞星只能杀宏病毒的错觉也在所不惜。瑞星向其品牌注入的第二项内容是主流PC厂商首选瑞星当时瑞星无力打巨额 广告，争夺零售市场。一个厂家一个厂家地谈预装，不用打广告，只要向厂商演示清楚 瑞星在技术上的优势就行。1997年5月，刘旭谈成了方正预装瑞星杀病毒软件的协议，这是瑞星第一个预装 合同。1997年下半年，在众厂家折腾江民逻辑炸弹的时候，王新抓紧时间谈成了 联想PC预装瑞星的协议。截止到1998年4月，瑞星同联想、长城、方正、浪潮、四 通、同创、实达、清华同方、和光、华胜、辰光等近20家国内最大的计算机集团建立 了专项合作协议，瑞星杀毒软件作为上述公司向用户提供的唯一杀毒软件，同各公司主 力机型一同销售。前两个步骤完成后，刘旭发誓在零售市场上三年之内打败KV300。我之所以敢口 出狂言，是基于对于几个反病毒公司的判断，其他竞争对手没有一个有勇气跳出来跟江 民挑战，都是在承认江民霸主地位的基础上谋求自己的发展。瑞星在1997年4月，虽 然在零售市场所占的市场份额不到1%,是众多反病毒厂商市场份额最低的一个，但瑞 星的目标和策略都是在零售市场上重新夺回第一的位置从1997年到1999年，瑞星将所有的盈利作为投资全投了进去。只有瑞星敢和江 民拼资金，其他反病毒公司没有这个心态。我们曾经赚过钱，所以，不急于赚钱，更不 屑于小富即安。我们可以忍两年，忍三年不赚钱，即使赔钱都无所谓，但目标一定要夺 回霸主的地位。市场战打通零售市场的前提是经销商愿意进货。1997年、1998年是KV300全盛时期，KV300非常好卖，中关村公司之间经常用KV300当作硬通货折抵款。1998年2月，瑞星杀病毒软件每月向经销商的出货量只有300多套，3月份的出 货量下降到258套。刘旭解开这道难题的方法是，趁瑞星杀病毒软件8.0首发之机，将瑞星的出货价定 在低于竞争对手70元的水平上，并为此准备了 1万套货。这个策略马上奏效，一周之内1万套瑞星8.0哄抢一空。4、5、6三个月，瑞星杀 10病毒软件出货5万多套。极大幅度的降价最忌讳让购买者产生这东西本来就不值钱的印象，所以，瑞星 在实施低价刺激经销商策略的同时，加大了广告的投入。瑞星不惜亏损。7月份，瑞星提前通知经销商一周以后涨价，为了支持这次涨价，瑞星将OEM挣 到的钱全部投到了广告上。8月底，瑞星杀病毒软件占到了整个零售市场的20%多。到 9月份，瑞星杀病毒软件一个月已能出货1万套。接着，CIH让瑞星大出风头，月销量 稳定在了 2万多套，好的时候能够上3万套。1998年年末，刘旭很想将价格再涨一次，但他一直犹豫着不敢涨。鬼使神差，江民公司一个经销商打款的传真发到了瑞星。2000套KV300,货款是 14万元，很明显KV300降价了，从90元降到了 70元。临近年底，软件经销商资金并不充沛，如果资金全都流到江民那里这天夜里，刘旭做程序做到1点多，然后，通宵达旦考虑对策第二天是星期五，刘旭知道拖到下周一一切都晚了，所以，8点半一上班，刘旭就 召集会议，宣布瑞星一周后出货价上涨。瑞星此刻宣布这个消息的目的是，利用这个涨 价策略让经销商在涨价前的这一周内抢购瑞星。刘旭对手下说，现在不是讨论该不该实施这个策略的问题，而是怎样落实这个策略 的问题。9点钟，紧急通知发到经销商手中，到中午12点，瑞星订货量已经达到了 3万套,1998年最后的一个月，瑞星月销达到9万套。1999年4月26日，QH病毒发作，瑞星及时推出硬盘修复工具，对16位文件分 区的C盘数据能恢复70%,远远高于竞争对手的修复能力。所以，5月，瑞星销量达 到7.8万套。CIH之后，用户对杀病毒软件的实时监测呼声很高。瑞星实时系统1999年2月初 已经做了出来，一直在做测试。6月，实时监测作为瑞星99世纪版的一个重要功能推 出，立即受到市场的欢迎，这个月瑞星的广告费加大到200多万元广告费，另外持资 100万元，设立了百万大奖。加上KV3000迟迟没有推出的原因，瑞星99世纪版在一 周之内销出了 6万套。7月份，99世纪版月销量突破10万套，月营业额突破800万元。瑞星提前一年实现了重新登上市场份额第一的目标。技术战反病毒界，瑞星不是第一家发动价格战的厂家，唯独瑞星的价格战奏效了。价格战 中，看似经销商在毫无主张地跟着瑞星走，其实，经销商最了解市场，他们决不会主动 11跟着瑞星的价格策略走，而是被瑞星的技术推着他们走。谁也不想被别人牵着走。瑞星8.0压低价格出货之前，瑞星查杀宏病毒的能力已经有口皆碑，经销商都清楚 瑞星在国际上率先采用了 MPS宏定位技术，而且，这一技术通过Word97的宏 预警窗就能够清楚被普通用户感知，所以，瑞星8.0以超常低价出货，没有经销商怀 疑瑞星的技术不值钱，而是，将它作为了 厂商竞争，经销商获利的一个大好机会。经销商都这样想，哪有不大批进货的道理。经销商之所以能够接受瑞星第一次涨价，瑞星第一个发现并彻底解决CIH病毒及其 变种的事实在经销商那里起了关键的作用。同样，瑞星第二次涨价后，还能稳住出货量，和瑞星第一个发现并清除HAPPY99.梅利莎、BO等流行病毒有很大关系。1998年，从宏病毒开始，瑞星一直处在中国反病毒最前沿的形象对瑞星将出货价 一涨再涨提供了有力的支持。1999年4月26日，QH发作后，用户对实时监控功能呼声很高,1999年6 月，瑞星推出的99世纪版所具有的实时监控和查压缩文件病毒两个功能在国 内唯一通过了公安部测试，加上瑞星特有的硬盘修复技术，99世纪版已经成为最具市 场竞争力的产品，所以，99世纪版时，瑞星第三次涨价，经销商也欣然接受。从1991年到1993年，瑞星防病毒卡依靠病毒前报、自动清除内存病毒、安全 运行带毒程序三大国际领先的技术在中国成功防住了“黑色星期五、米开朗基罗、幽灵等各种流行病毒，市场用80%以上的占有率回报了瑞星的技术。从1998年到1999年，仅两年时间瑞星就东山再起，技术也起了根本性的作用。1998年初，瑞星向新闻界吹风，通报了将用8.0角逐零售市场的计划，当时大家 不太敢相信瑞星能撼动江民霸主地位，因为，在瑞星之前，势头一度很猛的病毒克星刚 刚在赔了很多广告费后，败下阵来，不做了。瑞星市场经理马斌当时说了一句话让人印 象很深，他说：我不知道打败江民有多难，但我相信瑞星的实力，信任刘旭的技术思考题：L在瑞星的发展过程中，请分析可以借鉴的成功的经验及应吸取的教训。2、你如何看待企业所有者与经理人之间的关系？他们能否协调统一起来？12案例2:雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因 为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。1977年，一场著名的抵制雀巢产品运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动 联合会的会员到处劝说美国公民不要购买雀巢产品，批评这家瑞士公司在发展中国 家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更 猛烈的抨击。整个危机持续了 10年之久，正如美国新闻记者米尔顿莫斯科维兹所言，抵制雀巢产品运动是有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感 情的战斗。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳 替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯约翰森说：雀巢公司现已成为整个 商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。得到社会有关各方支持的产品抵 制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他 跨国企业的经营活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对 社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运 动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法 要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商 业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一 些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合 法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯 让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养 健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们 因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品杀婴时，雀巢公司以诽谤罪 起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司 的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召 13大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公 司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管 人们的死活。雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社 会的靶子，成了 以剥削来赚利润的反面企业典型。那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果 后，最终了解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随 着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生 了积极的影响。如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨 大损失。直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需 要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华 盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调 北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和 儿童营养的研究项目信息,以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以 便采取更为迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了 这样两件事：第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合 教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公 会联合教会是否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持 怀疑态度、且公开倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的 宗教人员，他们确实关心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关 婴儿奶制品问题的争论产生积极的结果。第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导 性意义的经销母乳替代品建议准则雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的 宗旨与原则，并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方 可以接受的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司 一系列业已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的 14前提下履行世界卫生组织的经销母乳替代品建议准则。1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特莫切尔和 执行副总裁卡尔安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品 特别工作组进行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫 理公会教会联合会确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对 抗中的最重要的转折点。随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席（原美国卫理公会教会联合会 婴儿奶制品特别工作组成员）飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公 司表示了教会领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织经销母乳替 代品建议准则的保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重要的、诚恳的、信任的桥梁。1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织经销 母乳替代品建议准则，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细 致的指导，要求他们在所在国单方面地履行经销母乳替代品建议准则，而不管这些 国家是否已采纳这一准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长 写信，保证尊重其国家主权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国 家的政策，即如果这些准则比所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的 准则。同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会 由无争议的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爰德蒙德马斯基。委员会的主要任务是监督经销母乳替代品建议准则的实施 情况；如果需要的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查 制度来保证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外 部有一个公正无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知 道，尽管公司在以前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司 极可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记 者描述为企业历史中一个真正的、史无前例的行动。1983年1月，抵制运动中的最大组织一一美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品 的抵制决定。这个组织以及最强力支持抵制运动的华盛顿邮报认为雀巢已克服它以 前的问题，现在应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，天主教邮报出版商 蒙斯洛彳皮得斯认为抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超15出了它的最初目的。思考题：1、从雀巢公司对待危机态度的转变来看，一个企业应该如何正确处理危机事件？2、你认为企业是否应承担社会责任？它是否会影响企业的经营绩效？16案例3:新华制药ERP应用分析如何进行科学的ERP系统实施，对国内企业来说已是当务之急。当前，国内一些 企业管理软件供应商或咨询公司纷纷推出管理软件实施的标准流程。本文将以金蝶软件 的金手指六步实施法在新华制药成功实施的案例，作一个深入的介绍，希望能够达 到释惑解疑的目的。金手指六步实施法为在中国系统地实施ERP、MRPII等管理软件提供了科学的、标准化的实施指导方法，该方法主要包括六个步骤：项目组织、系统培训、系统定义、环境准备、系统切换、运行维护。2000年9月，金蝶K/3系统在新华制药正式运行成功。我们通过透视新华制药制 药企业信息化建设之路，来展示实施过程的重要作用。首先让我们了解一下新华制药的 基本情况。山东新华制药集团有限公司是一家具有50多年历史的国家一级企业，公司生产10 类170多个品种成药，是国内最大的解热镇痛药和中枢神经系统药的生产开发基地，系 香港、深圳上市公司。年销售额近30亿元人民币，出口创汇近5000万美元。作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。九十年代初，公司开始了信息化建设的步伐，引进DEC小型机系统及ORACLE数据库，开发了各部 门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和 行业领先地位。近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经 营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管 理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从 企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差、系统 效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。一、系统方案选型针对企业存在的种种问题，新华制药的决策者们也日益感觉到了来自内部管理的压 力。公司决策层一再研究，决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业管理 中所起的作用，提升企业整体管理能力。17最重要的工作就是软件选型，经过多轮竞标，新华制药选中了金蝶公司的K/3 ERP 系统。他们表示，选择软件主要取决于两点：第一，软件公司是否有较强的实力。企业实施ERP系统，不是一天两天的事情，此期间的投资也不小，最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能力和软件系统 的可持续发展能力。人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供ERP的实施 服务。第二，软件系统是否有亲和性和后续发展能力。让企业一下扔掉自己原先开发的系 统，不光可惜，也有点不现实。所以，正在实施的ERP系统必须要有较好的亲和性，可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸置疑的，随着企业的 发展，软件功能的增强是必然趋势。二、系统解决方案根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。1.软件配置：针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，确立以 下方案。总公司、新药公司、国贸公司采用K/3（标准版）系统；供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用K/3（商贸版）系统；供销储运处、医药部、国贸部业务整理成规范的模式在总公司系统中实现。对于总公司K/3系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管 理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中 销售报关和质量检验将作相应的二次开发。2.硬件配置：企业网络主干为光纤系统、主干交换机为3C0M公