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1咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标zzz大学大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计 项目提议书 yyy管理咨询管理咨询 教育集团项目建议书模板第1页2咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标引言引言 本项目方案是基于xxx集团提供需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团高层经理间沟通而撰写，为双方深入明确项目合作关系做准备。本项目方案简述了yyy对本项目标初步了解和意见，并介绍了可能采取方法与步骤。本项目方案中内容仅属于初步构想，尚需得到xxx认可。yyy将很高兴能与xxx集团就本项目进行深入讨论。教育集团项目建议书模板第2页3咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标目录目录页码页码A.项目项目背景背景 4A1 xxx教育集团背景 5A2 xxx教育集团管理现实状况描述 7A3组织和流程yyy咨询经验 17 B.项目内容与工作计划项目内容与工作计划 37C.项目组织和拟参加此次项目主要组员介绍项目组织和拟参加此次项目主要组员介绍 59D.项目预算及其它事项项目预算及其它事项 75E.咨询方法与工具咨询方法与工具 78教育集团项目建议书模板第3页A.项目项目背景背景教育集团项目建议书模板第4页A1.xxx教育集团背景教育集团背景教育集团项目建议书模板第5页6咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx教育集团是国内含有较大规模和实力教育集团教育集团是国内含有较大规模和实力教育集团 zzz大学xxx教育集团依靠于zzz大学及其从属学校雄厚教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会发展需要，更加好整合师大百年丰富教育资源，促进师大产、学、研协调发展而设置专门为基础教育服务机构xxx教育发展重点是基础教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，尤其是高中学段作为发展重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富教育和管理资源为xxx教育发展提供了坚实基础和辽阔空间，这一切将促使“xxx”成为中国发展基础教育最具影响力品牌zzz大学xxx教育集团以开阔视野关注中国基础教育时代变革，坚守“人必须取得自由、充分、友好发展”教育理念，以弘扬民族文化、传输当代科学知识，服务教育，服务学生为宗旨，坚定不移地执行党教育方针政策，按照既定信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全方面发展人才而努力阵容强大、水平一流教授学者队伍，对zzz大学xxx教育集团从属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全方面有效参加和指导，确保了zzz大学xxx教育集团从属学校稳定性、规范性及其高起点和高端zzz大学xxx教育集团既充分尊重教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源基础上，经过灵活办学机制，形成以基础教育为支柱，以信息产业、资本运行为两翼发展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己学校网络，全方面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力教育集团教育集团项目建议书模板第6页A2.xxx教育集团管理现实状况描述教育集团管理现实状况描述教育集团项目建议书模板第7页8咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标从属学校发展中心从属学校发展中心起源于zzz大学一个从属民间机构，又是xxx集团一个部门从属学校发展中心主要了职责为：负责编辑从属学校学报和简讯负责组织教授对从属学校进行科研指导和服务负责组织各类学科研讨会现实状况描述现实状况描述从属学校发展中心当前在日常工作中更多地负担了zzz大学职能组织工作，较少包括xxx业务从属学校发展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资源作用存在问题存在问题方向一：xxx教学研究机构组强从属学校教学、科研活动负责提升从属学校整体发展水平方向二：关系事业部负责集团对外关系协调工作研究、整合、协调、利用师大资源开拓、整合教育领域其它可用资源可能选择可能选择教育集团项目建议书模板第8页9咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标学校服务中心学校服务中心作为xxx集团目前唯一业务部门，在集团内部含有关键作用负责为从属18所合作学校提供教学培训、指导、评定服务现实状况描述现实状况描述至今未能形成一套完整合作学校服务体系与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性当前存在职责不清现象：学校服务中心只负责合作办学服务工作，并不负责xxx自办学校事务，但当前并没有执行本部门设置初衷存在问题存在问题方向一：负责管理xxx集团全部从属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务方向二：维持学校服务中心职责现实状况不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校可能选择可能选择教育集团项目建议书模板第9页10咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行政人事中心行政人事中心主要负责xxx集团管理制度落实执行、人员考勤及行政后勤工作制订了非常详细人事规章制度，不过得不到执行伴随集团快速发展，人事工作作用日益显现现实状况描述现实状况描述行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功效弱化所制订规章制度未能服务于集团内部，执行力度不够随xxx快速发展，人力资源管理作用日益突显，不过集团人力资源管理工作存在空白缺乏人才聘用机制缺乏激励机制缺乏绩效考评机制缺乏集团统一文化和共有价值观存在问题存在问题方向一：保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责方向二：将行政工作和人力资源管理工作分离可能选择可能选择教育集团项目建议书模板第10页11咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标投资中心投资中心投资中心负责集团融资、调研、投资决议及投资控制部门正在组建之中，缺乏专业人员，由集团孙总一人负担全部工作现实状况描述现实状况描述缺乏投资、融资、市场研究、行业分析专业人员，缺乏对高层投资决议支持企业缺乏投资决议体系，投资决议存在风险隐患存在问题存在问题方向一：保持现有职能、引入专业人才方向二：建立健全投资决议体系可能选择可能选择教育集团项目建议书模板第11页12咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标财务中心财务中心为其它六大部门服务，主要工作为会计记帐，业务处理较为简单正在建立及规范相关各项管理制度现实状况描述现实状况描述存在问题存在问题建立相关财务流程及规章制度建立预算控制机制，并确保其有效实施建立成本控制体系实现财务事前预测、事中控制及事后分析完善其审批制度，并加强监控执行力度可能选择可能选择没有建立预算控制制度没有制订相关财务流程及财务规章制度缺乏成本控制财务审批制度不健全 教育集团项目建议书模板第12页13咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标中国基础教育网中国基础教育网对外是由教育部和北京师范大学合作成立企业，对xxx而言，作用相当于其IT部门主要业务范围即收入起源有三大块：资源库销售、校园网建设及网页制作（其中包含广告）。销售业绩不理想，至今未赢利中基网虽是独立核实子企业，但其财务还是由xxx集团统一管理子企业共有二十六人，但主要业务人员约十人，资源力量弱于竞争对手现实状况描述现实状况描述本企业定位不明，对发展前景无整体规划业务范围狭窄，无开拓性，缺乏赢利起源与xxx集团利益关系不明确，缺乏财务自主权技术力量及人力资源微弱，还未形成关键竞争力 存在问题存在问题方向一：xxxIT支持部门负责xxx集团总部信息化建设 方向二：教育软件开发中心 联合合作搭档共同开发教育资源软件 方向三：xxx信息中心 负责xxx集团总部信息化建设负责xxx下属学校信息化建设建立集团网络资源体系可能选择可能选择教育集团项目建议书模板第13页14咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标培训中心培训中心业务主要包括对教师及中小学生培训，其产品培训服务含有一定市场竞争力当前处于生存与发展衔接期，主要困难在于宣传力度不够，销售渠道不通畅有明确业务发展方向，对前景有很好地规划内部管理很好，但与其它部门业务沟通则较多地利用私人关系进行业务还未形成一定规模现实状况描述现实状况描述缺乏一定管理流程来确保与xxx其它部门间沟通对销售渠道缺乏一定策划缺乏系统决议机制和完整监控体系。存在问题存在问题建立xxx集团对下级分企业管理监控流程，和集团各机构建立沟通机制在现有业务基础上策划其渠道销售策略建立该机构决议机制和内部监控体系 可能选择可能选择教育集团项目建议书模板第14页15咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标经过针对经过针对xxx教育集团访谈，我们对企业管理现实状况有了一个基本认识教育集团访谈，我们对企业管理现实状况有了一个基本认识总经理管理幅度过大，组织过于扁平化集团缺乏为高层决议提供支持必要研究、参谋部门部门设置不明，部门间职能有些混同不清，业务中一些主要职能没有专门执行部门部门之间缺乏沟通机制，不能确保彼此间信息共享集团缺乏投资、融资决议体系集团财务制度及流程缺乏规范性，没有系统财务预算制度集团缺乏人力资源发展战略，缺乏大量专业化人才集团缺乏人员考评、聘用和激励机制集团缺乏统一企业文化和共有价值观集团缺乏固定管理流程，管理存在较大随意性教育集团项目建议书模板第15页16咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx教育集团希望邀请专业咨询企业进行集团组织机构和管理流程再设计，提升企业教育集团希望邀请专业咨询企业进行集团组织机构和管理流程再设计，提升企业管理平台，支撑集团业务飞速发展管理平台，支撑集团业务飞速发展经过此次咨询，到达以下目标：经过对集团外部环境和内部资源诊疗明确集团未来发展战略，以培养和发展集团关键能力为中心，确定与xxx集团未来发展相适应企业管理模式设计与xxx集团未来发展目标相适应组织架构、管理流程和人力资源发展战略建立与xxx集团未来发展相适应企业共有文化和统一价值观xxx集团进行企业管理变革，并提供管理培训基于对本身能力合理预计，基于对本身能力合理预计，yyy有信心帮助有信心帮助xxx集团完成上述任务集团完成上述任务教育集团项目建议书模板第16页A3.组织和流程组织和流程yyy咨询经验咨询经验教育集团项目建议书模板第17页18咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键影响原因关键影响原因成功战略战略高效组织组织有效营运营运教育集团项目建议书模板第18页19咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织工作主要性在提升组织工作主要性在提升发展市场环境发展市场环境战略改变节奏日益加紧连续竞争优势经常根植于独特组织能力发展竞争对手发展竞争对手许多企业掌握了制订战略能力驱动变革仍是“被忽略艺术”23557745设计方案帮助实施变革企业需要咨询企业需要咨询服务在组织事服务在组织事务与变革管理务与变革管理方面提供帮助方面提供帮助要求增加要求增加教育集团项目建议书模板第19页20咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键框架关键框架 需要怎样变革？需要怎样变革？客户应怎样进行变革？客户应怎样进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革进程中包含哪些阶段？我们怎样为变革进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面挑战？高效能组织来自于高效能组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观关键技能关键技能远景组织结构员工管理系统领导格调赢模式关键工作设计杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上进行动力原因动力原因绩效管理沟通远景与领导组织基础设施处理问题流程人力发展教育集团项目建议书模板第20页21咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“高效能高效能(绩优）企业（绩优）企业（HPO）”成功原因成功原因 需要怎样变革？需要怎样变革？客户应怎样进行变革？客户应怎样进行变革？变革进程中包含哪些阶段？我们怎样为变革进程创造动力？存在哪些组织方面挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 经过不懈地追求前瞻性战略经过不懈地追求前瞻性战略/远景远景来建立来建立竞争激烈、以绩效驱动环境作为竞争激烈、以绩效驱动环境作为内驱力内驱力经过简化结构与关键流程来调整经过简化结构与关键流程来调整 以行业专业技能为基础以行业专业技能为基础 经过完善人力系统来激活组织经过完善人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？教育集团项目建议书模板第21页22咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优企业（绩优企业（HPO）”成功原因成功原因 由最高领导层驱动由最高领导层驱动经过不懈地追求前瞻性战经过不懈地追求前瞻性战略略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动环境竞争激烈、以绩效驱动环境作为内驱力作为内驱力全部关键领导者都有极高绩效期望高要求、“非理性”CEO有效高层工作团队能够透彻了解业务微观层面执着地坚持简单、清晰成功尺度 不仅仅是财务由于“害怕失败”而不停追求更高效率时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增加关键业务矢志不渝守卫者了解行业内部是怎样运作、目标客户群想要什么、竞争对手会做什么 以及全部这些可能怎样改变担心工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层主动从错误或低效中学习绩效稍有滑落就会改变你职业生涯组员们感到身为成功企业一分子本身就是一个奖励教育集团项目建议书模板第22页23咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优企业（绩优企业（HPO）”成功原因成功原因（续）经过简化结构与关键流程经过简化结构与关键流程来调整来调整 以行业专业技能为基础以行业专业技能为基础 经过完善人力系统来激经过完善人力系统来激活组织活组织权威、责任、及绩效挑战直接统一沟通渠道简单而有效整个企业个单位内部结构与关键管理流程相同关键人员工作检验尽可能降低安排关键管理流程日程及经常性沟通许多事都做得很好，但最少有一个本行业内领先功效性技能支持其战略重视在运作中建设企业技能企业关键管理流程被看作是真正竞争优势CEO是首席人事官清楚地关注绩效与激励 成功建立财富长久计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献人员员工评审 最好人/团体在最关键/急需工作中“人员素质”是最主要教育集团项目建议书模板第23页24咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优企业（绩优企业（HPO）”绩效与授权绩效与授权 关注绩效、自上而下驱动组织绩效驱动、授权并自负其责组织等级制、命令与控制导向、“entitled”组织以行动为驱动力、承诺与授权组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径教育集团项目建议书模板第24页25咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效企业正 在走这条路大多数企业BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效企业道路未能成功落实绩效伦理企业所经历道路教育集团项目建议书模板第25页26咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标7-S 框架框架 需要怎样变革？需要怎样变革？客户应怎样进行变革？客户应怎样进行变革？变革进程中包含哪些阶段？我们怎样为变革进程创造动力？存在哪些组织方面挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导格调领导格调赢模式赢模式关键工作关键工作设计杠杆设计杠杆战略战略战略战略价值观价值观关键技能关键技能关键技能关键技能远景远景教育集团项目建议书模板第26页27咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标改进组织绩效改进组织绩效 战略战略战略战略共同价值观共同价值观关键技能关键技能关键技能关键技能远景远景新战略新战略新战略新战略修改后修改后价值观价值观新或新或新或新或更强技能更强技能更强技能更强技能改变远景改变远景定型定型解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新竞争者、经济新技术解除管制内部改变内部改变新期望新领导方式重新定位后重新定位后贯串全部些人重大变革贯串全部些人重大变革教育集团项目建议书模板第27页28咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标结构选择结构选择 战略指导战略指导希望行为希望行为结构选择结构选择1、整个组织更高一致性集权小控制跨度，众多层级职能型结构2、快速适应改变或复杂环境，或更主动地回应市场分权更少总部员工扁平结构业务单位结构适应战略指导（地理/产品/市场区割）3、快速技术创新集中化技术员工，以追求知识经济性分散化任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要那些层级上集中员工更扁平结构；很宽控制跨度教育集团项目建议书模板第28页29咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革板变革板 需要怎样变革？需要怎样变革？客户应怎样进行变革？客户应怎样进行变革？变革进程中包含哪些阶段？我们怎样为变革进程创造动力？存在哪些组织方面挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立技能要建立技能承诺承诺撬动承诺能力撬动承诺能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/妨碍妨碍首席经理执行官（或同等）将改变领域领导团体受影响直到一线员工*外部成份*依据企业情况作适度修改*如：用户、供给商、工会教育集团项目建议书模板第29页30咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革三角形变革三角形 需要怎样变革？需要怎样变革？客户应怎样进行变革？客户应怎样进行变革？变革进程中包含哪些阶段？我们怎样为变革进程创造动力？存在哪些组织方面挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效改进、一线绩效改进一个单位一个单位地，团体导向地处理问题最高管理最高管理层层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新突破业绩方式联络活动与信息教育集团项目建议书模板第30页31咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标自下而上绩效改进自下而上绩效改进自上而下地设定方向自上而下地设定方向/形成文化形成文化关键流程再设计关键流程再设计教育集团项目建议书模板第31页32咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标三个维度平衡是关键三个维度平衡是关键 要求要求.激感人心远景.用户/股东/员工三位一体.清楚业绩目标.具备业绩上胜利.建造必要知识与技能.扩展期望.了解不连贯性.清楚地了解所建立流程.消除旧系统/结构流程维度维度过分依赖造成潜在风险过分依赖造成潜在风险.缺乏承诺.责任混同.丧失信心.力量不够专注.被管理层忽略或低估.丧失了跨职能机会.过分复杂.超出了现有技能与能力教育集团项目建议书模板第32页33咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标5种业绩变革路径纵览种业绩变革路径纵览 A B C D E描述描述结构化流程驱动问题处理（服从）分权机会驱动创新价值驱动适应性改进跨职能流程再造自上而下技能驱动建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)企业技能小组适当时机适当时机迫切需要步进式变革”按资论赏“文化有变革准备、弹性组织靠近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势新基础经典目标经典目标压缩成本40%（强迫）推进到每个团体；较经典，如对质量、成本高要求连续改进更加快、更廉价、更加好连续竞争优势教育集团项目建议书模板第33页34咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标动力原因动力原因 需要怎样变革？需要怎样变革？客户应怎样进行变革？客户应怎样进行变革？变革进程中包含哪些阶段？我们怎样为变革进程创造动力？存在哪些组织方面挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题处理流程问题处理流程远景与领导远景与领导组织基础设施组织基础设施雄心勃勃、可测量目标加强反馈结果赢模式赢领导团体执行者驱动基于事实人力集中新心智模式新技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望勉励行动教育集团项目建议书模板第34页35咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标管理者角色管理者角色 客户参加客户参加处理问题处理问题团体动力团体动力教练及团体开发者教练及团体开发者共识创造者共识创造者首席工程师首席工程师 -关注者关注者 -构建者构建者 -质量控制者质量控制者 -狂热鼓吹者狂热鼓吹者devils advocator教育集团项目建议书模板第35页36咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标团体基础标准团体基础标准 团体基础团体基础有意义目标有意义目标清楚业绩目标清楚业绩目标界定清楚工界定清楚工作路径作路径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团体开发者教练与团体开发者教育集团项目建议书模板第36页B.项目内容与工作计划项目内容与工作计划教育集团项目建议书模板第37页38咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标项目标主要目标是对项目标主要目标是对xxx集团发展集团发展战略、组织机构和管理流程进行分战略、组织机构和管理流程进行分析析,并提出具体管理设计方案并提出具体管理设计方案项目目标项目目标经过外部分析和内部诊疗，明确xxx集团发展战略，现有企业关键流程和关键业务在明确企业发展战略基础上，进行组织机构设计，关键流程优化和人力资源发展战略制订为xxx集团管理变革实施提供培训教育集团项目建议书模板第38页39咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标yyy提议此次管理咨询项目分为三个阶段提议此次管理咨询项目分为三个阶段外部分析与内部诊疗外部分析与内部诊疗组织机构管理流程设计组织机构管理流程设计人力资源发展规划人力资源发展规划企业组织策略及组织结构提议职责范围和汇报关系主要管理流程人力资源发展规划关键绩效评定指标绩效考评体系和管理人员激励机制行业趋势分析外部环境分析行业关键成功要素（KSF）分析企业全方面诊疗企业关键能力/资源审计明确集团发展战略教育集团项目建议书模板第39页40咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织设计和人力资源发展战略制订需要明确企业外部环境、内部资源和企业发展战略组织设计和人力资源发展战略制订需要明确企业外部环境、内部资源和企业发展战略（1）项目内容项目内容项目方法项目方法-A：外部分析外部分析阶段结果阶段结果1了解相关行业国家政策趋向及其对xxx影响了解竞争对手可能对xxx造成威胁借鉴国外同业成功经验内部访谈集团管理层访谈职能部门领导访谈集团员工访谈外部访谈行业主管部门访谈行业教授访谈问卷调查研讨会案头研究/数据库SWOT分析基准分析（Benchmarking）行业分析（行业存量、发展速度、预计投资、发展趋势）政策分析（对应行业国家政策，包含支持或限制趋向、可能采取办法等）主要竞争对手分析（技术、人员、规模、优劣势）国外同业最正确实践分析教育集团项目建议书模板第40页41咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织设计和人力资源发展战略制订需要明确企业外部环境、内部资源和企业发展战略组织设计和人力资源发展战略制订需要明确企业外部环境、内部资源和企业发展战略（2）项目内容项目内容项目方法项目方法阶段结果阶段结果-B：内部诊疗内部诊疗1内部访谈企业管理层访谈职能部门领导访谈企业员工访谈问卷调查业务组合分析SWOT分析GAP分析了解xxx集团业务组成和发展情况了解xxx集团战略资源条件及其对未来战略支持和限制能力了解xxx集团现有些人力资源情况了解xxx集团关键能力集团发展历史（沿革、关键管理层形成、重大事件等）集团战略集团组织结构集团现有管理流程集团专有技术/竞争优势集团整体财务情况（历年销售额、利润、投资、现金流量等）教育集团项目建议书模板第41页42咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织结构设计目标是为了更加好地实现企业战略，这就需要研究企业总部和下属业务组织结构设计目标是为了更加好地实现企业战略，这就需要研究企业总部和下属业务部门之间关系部门之间关系项目内容项目内容项目方法项目方法集团各部门战略作用实施战略过程，集团各部门权限功效职责描述明确在现阶段战略条件下，组织结构设计侧重次序：-业务组合-地域分布-功效协调研讨会重点访谈内部讨论头脑风暴基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果对集团各部门间关系形成统一认识明确为了实施战略、各机构需要权力和必须负担职责处理业务和指挥支撑功效之间相互关系明确组织设计时侧重原因次序-A：组织模式设计组织模式设计2教育集团项目建议书模板第42页43咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx集团组织管理体系构建概述集团组织管理体系构建概述xxx集团组织设计需要落实以战略导向为关键一系列基本标准集团组织设计需要落实以战略导向为关键一系列基本标准精于高效标准精于高效标准在确保企业任务完成前提下，应力争做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等标准权责利对等标准企业每一管理层次、部门、岗位责任、权力和激励都要对应客户导向标准客户导向标准组织设计应高确保企业以统一形象面对用户，并满足用户需要有效管理幅度标准有效管理幅度标准管理人员直接管理下属人数应在合理范围灵活性标准灵活性标准确保对外部环境改变能够作出及时、充分反应专业分工和协作标准专业分工和协作标准兼顾专业管理效率和集团目标、任务统一性执行和监督分设标准执行和监督分设标准确保监督机构起到应有作用管理明确标准管理明确标准防止多都指挥和无人负责现象以战略为关键组织设计以战略为关键组织设计以企业战略取向决定组织结构和功效设置，而组织设计应确保战略有效实施方法方法教育集团项目建议书模板第43页44咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标在明确战略基础上，依据适当组织模式设计组织结构在明确战略基础上，依据适当组织模式设计组织结构项目内容项目内容项目方法项目方法集团机构设置方案-部门设置-部门职能-岗位描述-人员编制业务单元设置方案-部门设置-部门职能案头研究场景分析头脑风暴讨论基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果设置集团部门结构明确集团部门职责和岗位选择代表性业务单位，设计与集团相适应基本结构明确部门职责-B：部门设置部门设置2教育集团项目建议书模板第44页45咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标部门作为详细职能单位，是落实并完成企业战略确保部门作为详细职能单位，是落实并完成企业战略确保表明企业设置该部门主要目标以及各部门负责事项经过部门职责分解设置不一样小组，各小组完成相对完整工作职能确定各小组详细工作职责，方便深入确定小组内各岗位职责以财务中心为例以财务中心为例部门职能说明：部门职能说明：会计核实资金管理财务分析与计划部门组织机构：部门组织机构：财务分析计划财务分析计划资金管理资金管理会计核实会计核实财务中心财务中心主要负责帐务处理、纳税申报、银行/现金出纳，报表编制，以及其它相关财务支持等方面工作主要负责融资、对外担保，资金管理报表统计、分析工作，建立和保持与银行客户良好合作关系等主要负责财务预算编制、财务预算汇总，日常财务报表搜集与分析，以及企业部门费用预算、高管人员费用管理等举例举例教育集团项目建议书模板第45页46咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标职务说明书是集团部门各级管理内容详细表现职务说明书是集团部门各级管理内容详细表现 岗位职责是该部门总体职责细化，是指导部门内全部岗位员工努力完成部门任务详细内容 权限和责任是该岗位开展工作前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处位置 关键考评指标表明企业对该岗位最关注工作内容，它建立在部门考评指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作最低要求 职业发展是该岗位能够向本部门或其它部门晋升职位举例举例教育集团项目建议书模板第46页47咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标还要针对还要针对xxx集团教育产业特点，设计和优化关键流程集团教育产业特点，设计和优化关键流程项目内容项目内容项目方法项目方法梳理现有业务流程之间存在冲突形成常规业务操作流程，明确部门之间关系投资管理决议管理系统学校管理系统研讨会重点访谈头脑风暴案头研究基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果投资管理-市场研究信息管理-投资决议管理学校管理-师资培训-教学研究-教学质量评定-C：关键流程关键流程2教育集团项目建议书模板第47页48咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键流程识别关键流程识别企业能否实现他使命或者目标，关键还是要落实到流程执行上。应该给每个“关键流程“制订对应“流程经理”或者“流程全部者”。正确关键流程识别正确关键流程识别增值流程、非增值流程部门内部流程、跨职能部门流程能产生收入流程、不能产生收入流程错误关键流程识别错误关键流程识别能够为本身业务实现增值能为一些增值流程创造各种资源，作为这些增值输入对其它关键流程有统率作用方法方法教育集团项目建议书模板第48页49咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键流程优化关键流程优化消除非增值活动消除非增值活动 简化过量程序 消除无须要等候 防止重复流程任务自动化流程任务自动化 自动化简单和程序化强工作 信息采集与传输 资料分析任务整合任务整合 整协议一岗位负担多项工作 各部门整合 与分支进行整合增加步骤增加步骤企业用以躲避风险关键点企业用以强化控制关键点有利于提升员工及客户满意度流程步骤简化活动简化活动 简化过于复杂表格 简化过于复杂系统 简化过于专业分工程序 简化复杂沟通形式重排步骤重排步骤 能够降低重复、提升效率步骤调整 能够缩短时间、降低成本步骤调整方法方法教育集团项目建议书模板第49页50咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标人力资源体系设计必须以企业战略为关键，同时结合企业内部要求和外部人力资源市人力资源体系设计必须以企业战略为关键，同时结合企业内部要求和外部人力资源市场情况场情况项目内容项目内容项目方法项目方法市场薪酬水平（固定工资、福利、奖金或分成等）组成份析现有薪酬激励和业绩评价体系分析确定企业职级序列确定员工收入组成（固定工资、福利等）各部分百分比和数量企业总体薪酬规模估算内部访谈外部调查内部问卷重点访谈基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果国内同行业不一样管理阶层员工薪酬结构国内同行业考评激励考虑主要指标xxx集团业绩评价有利和限制原因确定xxx集团职级序列确定薪酬体系-A：人力资源发展规划人力资源发展规划3教育集团项目建议书模板第50页51咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标人力资源管理过程人力资源管理过程举例举例教育集团项目建议书模板第51页52咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标分析方法：海氏职务分析法分析方法：海氏职务分析法职务相对贡献职务相对贡献职务所负担责任职务所负担责任处理问题能力处理问题能力知识技能知识技能管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员思维设置限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维程度大小职务责任可能造成经济后果职务对结果作用行动自由度方法方法教育集团项目建议书模板第52页53咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标针对不一样对象，详细规划考评指标，并制订可行执行方案针对不一样对象，详细规划考评指标，并制订可行执行方案项目内容项目内容项目方法项目方法目标体系建立关键业绩指标（KPI）确定业绩考评流程设计业绩考评组织和沟通/实施方案重点访谈基准研究（Benchmarking）案头研究阶段结果阶段结果确定各岗位关键绩效指标设计各岗位绩效指标清单确定各岗位绩效指标依据各岗位工作职责确定各岗位对员工能力要求设计员工绩效评定表编制绩效考评实施手册-B：考评体系与实施方案考评体系与实施方案3教育集团项目建议书模板第53页54咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标绩效管理模型绩效管理模型企业发展战略企业发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长久目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评定与监控评定与监控 平衡记分卡 意外汇报 行动计划指导与激励指导与激励 员工评定 激励制度将企业经营方向转换为绩效标准开启实现绩效标准行动依据绩效标准监控什么是我们障碍？利用绩效管理影响员工行为确定经营方向方法方法教育集团项目建议书模板第54页55咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）关键绩效指标必须含有以下特点:与战略目标联络 指标是否能和战略目标相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控?可实施性 是否能采取行动以提升绩效?简明性 指标是否简单并能被清楚了解?可信性 指标是否难以操纵?整合性 指标是否能有机地将整个组织联络起来?可衡量性 指标是否能量化?与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突？方法方法教育集团项目建议书模板第55页56咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标员工绩效评定表样表员工绩效评定表样表举例举例教育集团项目建议书模板第56页57咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标项目工作提交结果项目工作提交结果xxx集团管理模式和体系主要部门及主要岗位设计及职责描述工作分析与职位评定业务流程现实状况描述目标业务流程设计 业务流程优化方案组织结构和管理流程设计组织结构和管理流程设计xxx集团人力资源发展规划员工招聘体系设计员工培训与发展规划薪酬管理体系设计绩效考评体系设计激励机制体系设计人力资源发展规划人力资源发展规划教育集团项目建议书模板第57页58咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标项目实施时间安排示意图（预计九周）项目实施时间安排示意图（预计九周）周周月月1123456789101112项目内容项目内容项目开启会23阶段一阶段二阶段三外部分析内部诊疗关键流程组织模式设计部门设计人力资源发展规划考评体系与实施方案中期汇报最终汇报项目开启会教育集团项目建议书模板第58页E.咨询方法与工具介绍咨询方法与工具介绍教育集团项目建议书模板第59页60咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析：行业分析：S-C-P分析分析行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业企业企业技术突破技术突破-本行业技术-相关技术社会改变社会改变-人口统计规律政策改变政策改变-国内-国际-需求需求-替换产品可取得性-产品差异性-增加率-变动性/周期性-供给供给-生产商集中度-进口竞争-生产商多样性-固定/可变成本结构-产能利用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链产业链-上游供给商议价能力-用户议价能力-信息市场失灵-垂直市场失灵-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能产能-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长久协议-内部效率内部效率-成本控制-物流-流程R&D-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-技术革新能力技术革新能力企业企业外部改变外部改变教育集团项目建议书模板第60页61咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析：行业分析：S-C-P分析分析(案例分析案例分析)绩效模式绩效模式P行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年快速增加因为增加过快，在中国形成供不应求局面民用气占总消费量结构比在上升，工业用气不但结构比下降，而且绝对量也在降低汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气因为环境保护原因正在被逐步取代天然气是最理想替换品供给供给国际市场展现供大于求局面国内产能远不能满足需求，进口量已超出50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高伴随一级批发市场集中度降低，下游步骤侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其它营销伎俩销售价格制订主要依靠采购价，并最终在很