管理学基础(第二版).pptx

管理学基础21世纪通识教育系列教材(第二版)CCOON NT TE EN NT TS S目 录管理与管理学管理者组织文化与管理环境管理道德与社会责任第一章第二章第三章第四章决策计划组织领导第六章第七章第八章第九章管理思想的发展第五章控制第十章管理与管理学第一节理解管理第二节管理的实践边界第三节管理学 第一章第一节理解管理一、管理的定义美国著名的管理学家、现代管理学的奠基人彼得德鲁克(Peter F.Drucker)认为管理的出现和发展非常迅猛,对人类具有重大和激烈的影响;同时,理解管理是一个具有挑战性的事情,是管理研究中一项充满艰巨性的任务。在竞争激烈的时代,组织要生存与发展,就必须既有效率又有效果地把事情做好。而管理的目的就是要促进组织通过组织成员的共同努力,合理配置内部资源,提高组织的效率,实现组织的目标。彼得德鲁克本书结合以上定义,认为管理是为了一定的目的,设立一定的目标,合理配置可资利用的各种资源(人、财、物、信息、技术手段、社会关系等),实现既定目标的过程(或工作)。在管理中,有三点尤其需要强调:目标、方案、结果。目标、方案、结果第一节理解管理020103u管理工作普遍存在于组织中,无论是高层总经理,还是一线小组长;无论是大型跨国企业,还是小规模的私人企业;无论是公共服务部门,还是营利性企业,管理者所从事的工作从功能上说基本都是一样的。(一)管理具有普遍性u在不同组织关心的问题中,90%左右的问题都是普遍性问题。在这些普遍性问题之外,剩下近10%的问题,在不同的组织会有不同的表现。u这意味着这10%的管理问题才是这些组织独有的使命、文化、历史和专业用语需要解答的问题。(二)管理具有特殊性管理的艺术性体现在管理依靠管理者在具体的情境中所表现的人格魅力、灵感与创新。(三)管理的科学性与艺术性二、管理的特性第一节理解管理三、管理职能的内涵u管理职能根据管理过程的内在逻辑而划分,但管理职能是互相关联的。划分管理职能的意义在于清楚描述管理活动的整个过程,有助于管理教学和理解实际的管理工作。u法国学者法约尔最早提出管理职能包括计划、组织、指挥、协调与控制,其中计划职能是他重点强调的。u英国学者卢瑟古利克和林德尔厄威克认为管理的职能包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。u美国学者哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈把管理的职能划分为:计划、组织、人事、领导和控制。u诺贝尔奖获得者西蒙认为管理的核心职能是决策,决策贯穿于管理过程的各个方面:制订和选择计划、设计组织结构、人事管理、选择控制手段等。u综合前人的研究,本书认为管理职能包括决策、计划、组织、领导与控制。u在管理过程中,各职能活动相互交叉、相互关联、周而复始、不断反馈与循环,并非是一个顺序过程。管理的各项职能在实际工作中不可能完全分割,而是相互融合在一起。第一节理解管理四、管理内涵的延展性解读(一)管理不等于“企业管理”u“管理是企业管理”假设的错误是显而易见的,是与事实不相符的。但这个假设不仅没有得到理论上的修正,反而在人们心中强化为一种共识。u这可能有多方面的原因:u一是长期以来,管理与企业组织相结合的程度较之其他社会组织更高;u二是企业组织在社会中对于满足人类物质、文化,乃至精神需求上的特殊作用使然;u三是非企业组织的管理在研究或重视程度上还显不足,这也恰恰说明管理的研究与实践空间和潜力还相当广阔和巨大。u随着管理的普遍性和对各类组织运行重要性的彰显,修正“管理就是企业管理”的假设,对管理给予正确的理解,是非常必要的。第一节理解管理四、管理内涵的延展性解读(二)“恰当的组织形式”不是唯一的对于一个恰当的组织形式”的错误假设,我们有五点需要特别强调:01020304u1.所谓“一个恰当的组织形式”是不存在的,存在的只有多种多样的组织形式u2.每个组织形式都具有独特的优势、局限性和特定的应用形式u3.组织不是绝对的,它是提高工作效率的工具u4.一个特定的组织结构在特定的条件和时间内执行特定的任务u5.最高管理层的结构05第一节理解管理四、管理内涵的延展性解读假设假设u1.“有关组织中的人及其工作”的假设u在第一次世界大战末期,人们形成了“有关组织中的人及其工作”的假设。具体而言,这个假设是由两个假设构成的:u第一个假设认为,为组织工作的人是组织的雇员(employees),全天工作,组织是他们生计和事业的依靠。u第二个假设认为,为组织工作的人是组织的下属(subordinates)。(三)管理社会根基的不确定性u2.对人管理的新假设u随着两个“关于组织中的人及其工作的假设”失效,以此为基础的“关于人和对人管理的基本假设”也就失效了。这说明有关人和对人管理需要新的管理事实假设。u首先,组织需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。u其次,企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者,而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。u最后,有必要彻底推翻“对人的管理”的定义。第二节管理的实践边界一、技术的不确定性u管理实践总是先于管理原则而存在的。就管理实践来说,我们还要面对管理的实践边界问题,也就是管理战略和管理政策赖以存在的基础是什么,或者说制定管理政策和管理战略的出发点是什么。u没有一种技术是任何行业的附属品的假设表明:技术是变化的和未知的。所有技术在任何行业中都很有可能发挥重大作用,并影响这些行业。u换句话说,管理将越来越多地需要考虑技术的不确定性,并要认识到技术不是管理政策赖以存在的基础,也不是制定管理政策和战略的出发点。第二节管理的实践边界二、最终用户的不确定性u由于技术作为商品,直接涉及作为消费者的顾客,所以“同技术是一成不变和已知的”假设直接相关的是关于最终用户的假设。在工业革命时期,人们就形成了关于最终用户的假设,即最终用户是一成不变和已知的。企业、各行各业和消费者都接受和认可这个假设。u管理实践必须以这样的假设为出发点,即任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的,同样,任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。u这个假设还暗示,无论是在企业、大学还是医院中,非客户(non-customer)或没有成为客户的人群越来越显得与客户和熟客一样重要。第二节管理的实践边界三、管理范围中法律的不确定性u关于管理实践边界的第三个假设是管理的范围是由法律决定的。这个假设认为,管理在理论和实践上研究的对象都是法律承认的实体。u企业联盟证明管理的范围远远不是法律所能概括的。这种超越主要表现在以下五个方面:u(1)企业联盟的成本和效益较小。u(2)企业联盟在本行业内和在市场上都具有绝对的支配地位。u(3)企业联盟内部的关系是基于经济利益联系。u(4)企业联盟仍以权力为基础。u(5)经济链中越来越多地出现了真正的合作伙伴的身影。第二节管理的实践边界四、管理范围中政治的不确定性u关于管理实践边界界定的第四个传统假设是管理的范围是由政治决定的。这个假设认为按国家疆界划分的国内政治和经济体制是管理存在的生态环境,这既适用于企业管理也适用于非营利性机构管理。这个传统假设不仅是管理学界普遍持有的观点,也被大部分人在管理实践中认为是理所当然的观点。u无论是传统的跨国公司,还是新型的跨国公司,都说明国家疆界主要作为约束机制仍然对管理实践发挥着重要的作用。但决定管理实践的不是政治,而是经营方式。u政治决定管理范围的假设是一个过时的假设,是到应该放弃的时候了。新的假设是一个完全相反的假设,即管理的范围不是由政治决定的。这个最新的假设也可表述为管理的范围是由经营管理方式决定的。第二节管理的实践边界五、管理领域中创新的不确定性u关于管理领域的最后一个假设,即组织内部是管理的领域。这个假设同前面四个假设存在联系,可以说这个假设是前面四个假设的终极结论,或者说是它们的逻辑归宿。u(1)管理存在的目的是帮助组织取得成效。u(2)管理的出发点应该是预期的成效。u(3)管理的责任是协调组织的资源取得这些成效。u(4)管理是帮助组织在组织外取得成效的工具。u(5)“任何组织的绩效都只在外部反映出来”。第三节管理学一、管理知识的理性基础u另一类型的管理知识是默示知识,亦可称为隐性知识(tacit knowledge)。默示知识的传授要求密切的互动,建立在共同的理解和相互信任的基础之上。默示知识唯有在相关的场合通过实践体验而习得。u明晰的管理知识和默示的管理知识是管理知识基于理性之上的两个极端,它们各自拥有不同的张力。u明晰的管理知识和默示的管理知识都存在张力上的局限性,进而从根本上确保了管理知识理性基础的多元性。u明晰的管理知识和默示的管理知识并存,各自显示出了对方致命的局限性,也就从根本上维护了管理知识理性的多元性,至少维护了管理理性的二元性。u管理知识理性有多元性的一面,它还具有不对称性。u明晰知识(articulated knowledge)可以用符号表示,可以抽象概括,可以跨越时空传递而独立于认知主体。明晰知识可以通过逻辑推导产生,经由正规的学习而获得。明晰的管理知识建立在近似科学的理性基础之上,它强烈地要求管理知识的条理化。u管理学知识是一种基本的、条理化的知识。u概念是对具体事物的特性的抽象概括。u科学知识通过观察确定事实,通过对事实的分类和分析找出因果关系。u理论是把相互关联的概念和原理系统地组合在一起的框架。u明晰的管理知识极其鲜明地体现在管理决策之中。(一)明晰知识(二)默示知识第三节管理学020103u哈罗德孔茨在1955年出版管理学,创立了主管人员职能说,对管理知识进行条理化。他力图以实用的方法去组织和介绍作为管理工作的基础的基本知识,采用主管人员的五种职能作为管理知识分类的标准。“这五种职能即计划、组织、人事、领导和控制。从而,将概念、原则、理论和技术环绕这五种职能组合起来,使之成为本书的基础。”(一)主管人员职能说u美国管理学家W.H.纽曼、小C.E.萨默在他们所著的管理过程概念、行为和实践中提出了主管人员作用说,围绕主管人员的作用整合管理知识。(二)主管人员作用说德国管理学家弗雷德蒙德马利克在管理成就生活中提出了专业管理体系说。马利克基于职业内在的任务、工具、原则、职责四项本质要素,指出管理可看作是一项职业,进而将管理知识分为有效的管理原则、有效的管理任务和有效的管理工具。(三)专业管理体系说二、管理知识体系化第三节管理学三、管理学的学科性质(1)科学应有客观性,特别是客观的研究立场和研究对象。(2)科学应有严格的规范性,即可检验证实性、逻辑一致性、知识可积累性和方法简练性。(3)科学具有广泛性、有效性和精确性。1.心理学2.社会学3.经济学4.数学与统计学5.计算机科学与控制论6.哲学7.生理学8.工程学9.人类学(一)管理学的弱科学性(二)管理学的综合性管理者第一节管理者的作用第二节管理者的界定第三节管理者的工作第四节管理者的能力 第二章第一节管理者的作用一、管理者是组织生存与发展的基本资源在任何一个组织之中,都必须有管理者,即便是在一个完全自动化的工厂中,它可能几乎没有一个普通员工,也一定会有管理者,而且会比以前的工厂拥有更多的管理者。因为组织要发挥群体的力量以图更好地生存与发展,就必须要有适当的人来提出组织的发展目标、制定好相应的行动方案、分配好相关各项工作并协调好工作中可能出现的各类问题、适时适度地检查各项工作的进展状况、尽量预防和纠正可能存在的偏差,这样的人就是组织中的管理者。u在各个组织的实际运作过程中,管理者能否有效地管理不仅决定着组织目标的实现与否及实现程度,而且还在很大程度上决定着企业是否能够有效地对员工和有关工作进行管理。u根据彼得德鲁克的观点,在绝大多数的组织中,管理者,尤其是有效的管理者,都是最珍贵的资源,而且是贬值最快、最需要持续补充的一种资源。u当企业达到一定的规模和复杂程度后,就必须有管理和管理者,否则事情就会失去控制,计划就不能转变成行动。第一节管理者的作用二、管理者是组织应对新挑战的根本要素1.技术创新2.全球化3.政治与行政管理方式改制4.专业化分工的“杀手”5.向服务和知识型工作的转变（一）主要的变化竞争加剧;不确定性、动荡以及快速的变化;消费者有更多的选择;企业兼并和出售;合资;产品生命周期缩短;市场的不完整性;创纪录的破产企业数量;对于管理者更多的不确定性,等等。（二）变化所导致的结果具备快速的响应能力和高度的适应能力;使组织扁平化;缩小规模;具备和强化质量意识;推进授权;建立较小的单元;实现多中心化,等等。（三）企业的应对及其根本组织在任何一个发展阶段都会面临其发展环境带来的一系列挑战,这些挑战需要组织管理者、需要他们的智慧。第二节管理者的界定一、管理者的一般意义管理者是指在组织中居于权力职位,运用自己的能力(包括利用“外脑”和现代管理手段)进行决策,对该组织的运作效果产生影响并负有直接责任的工作者。01020304u(一)关于“管理者是老板的说法”u(二)关于“管理者是对其他人的工作负有责任的人的说法”u(三)管理者包含“个体专业贡献者”,即“知识工作者”也是管理者u(四)基于对贡献的责任来界定管理者u(五)对管理者更加强调的是他们的行为05第二节管理者的界定020103u1.高层管理者u2.中层管理者u3.基层管理者(一)按照管理者的层次分类u1.综合管理者u2.业务管理者(二)按照管理者所从事的管理工作的专业性分类1.咨询管理者2.决策管理者3.执行管理者4.职能管理者(三)按照管理者的工作性质分类二、管理者的类型第三节管理者的工作一、宏观层面的管理者工作(一)亨利法约尔的管理职能论(二)彼得德鲁克的“任务-作业”说(三)弗雷德卢森斯的管理活动观1.管理的计划职能2.管理的组织职能3.管理的人事职能4.管理的领导职能5.管理的控制职能第一项基本任务是创造出一个真正的整体,一个大于各组成部分的总和的整体,一个富有效率的整体,投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。第二项基本任务是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。也就是说,他必须既要注意到近处,又要看到远处。(1)传统管理:决策、计划和控制等;(2)沟通:交流例行信息、处理文件工作等;(3)人力资源管理:激励、惩戒、调节冲突、配备人员、培训相关组织成员等;(4)网络联系:社交活动、政治活动、与外界交往等。第三节管理者的工作二、微观层面的管理者工作(1)代表人角色。(2)领导者角色。(3)联络者角色。1.人际关系方面1(1)监督者角色。(2)传播者角色。(3)发言人角色。2.信息传递方面2(1)企业家角色。(2)干扰对付者角色。(3)资源分配者角色。(4)谈判者角色。3.决策制定方面3第三节管理者的工作三、管理者工作的差异性u管理者的工作范围发生了很大的变化。从控制者、主管到指导者、便利者和支持者。u目前许多管理者都少了不少正式的权力,而像团队成员的搭档那样工作,并和他们一起实现目标。u大规模的组织是复杂的、标准化的;小规模的组织是灵活的,能够迅速地对环境做出反应。u组织的这些差异性,使身处其中的管理者扮演角色的侧重点存在不同。u决策角色信息传递角色人际关系角色”;而层次越低的管理者在计划、组织和控制三方面付出的时间就越少,在领导职能上付出的时间就越多,相应地,其扮演的角色的重要性由高到低的顺序是:“人际关系角色信息传递角色决策角色”。u传统中我们认为,在组织工作中最具成效的管理者,也是在组织中被提升得最快的人。第四节管理者的能力一、管理者能力及其分类与差异性管理者的能力是管理者顺利地开展并成功地完成其管理工作所必需的个性特征,是直接影响其管理效率的内在因素。只有在能力上足以胜任工作,才能取得良好的工作绩效,否则,工作就不能顺利进行。u管理者的能力可以依据不同的标准做出不同的分类,如可以根据能力作用范围的专业性将管理者能力分为一般能力和特殊能力。u毫无疑问,管理者之间的能力是有差异的,这种差异性主要有两个方面:类型差异,即某些管理者具备某项能力而另一些管理者不具备这一能力;水平差异,即不同管理者在某项能力方面的水平高低之别。u然而,无论管理者的能力类型如何、它们之间的差异有多大,各个管理者的能力都有一些共同的构造要素除了多数管理学作品中经常地、特别地强调的管理者技能之外,还应该包含管理者的体力、知识、品格。第四节管理者的能力四、管理内涵的延展性解读(一)体力体力是多数关于管理者能力结构的分析所忽略或不屑涉及的要素,而实际上,开展和有效完成管理工作不仅需要管理者具备足够的心智,也需要饱满的精力和充沛的体能,所以体力是管理者能力的必要组成因素。(二)知识1.行业知识2.管理学知识3.经济学知识4.政治与法律方面的知识5.心理学与社会学等其他人文社科方面的知识6.计算机及其应用与统计等其他自然科学方面的知识(三)品格1.为人正直2.职业抱负3.社会道德4.处事心态5.言行作风(四)技能1.技术技能2.人际技能3.概念技能4.设计技能5.诊断技能二、管理者能力的构成要素6.分析技能7.政治技能8.沟通技能9.决策技能10.时间管理技能第四节管理者的能力三、管理者能力的获得与内化途径这与学校教育的途径不一样,因为相对而言,学校教育所传授的东西都是已成体系的、见之于世的管理知识,而这里的先辈经验则主要涉及那些尚未被正式传播的个人或集体经验。先辈经验实践可以说是培养管理者的核心。但是要有好的培养效果,必须以学习为前提。管理的科学性与艺术性是不可分离、互相补充的。管理实践u学校教育可以说是提高管理者能力最根本的途径。u据统计,世界上最早开展工商管理硕士(MBA)学位教育的美国哈佛商学院,30%的MBA毕业生25年后都成为公司的总裁、董事长、合营企业或自办企业业主,20%的MBA毕业生在美国500家最大的公司担任高层要职,而美国500家大财团中2/3的决策经理有哈佛商学院的学习背景。学校教育（一）（二）（三）组织文化与管理环境第一节组织文化概述第二节组织环境第三节全球环境下的管理 第三章第一节组织文化概述一、组织文化的定义与特征斯蒂芬P.罗宾斯在其管理学原理与实践一书中,将组织文化界定为“共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式”。其含义有三:一是文化是一种感觉,员工根据其在组织中的经历可以感知到;二是组织文化是描述性的,与员工的感知有关,与是否喜欢无关;三是尽管员工有不同的背景或处于不同的组织层级,但他们倾向于以相似的语言描述组织文化。1.超个体的独特性2.相对稳定性3.融合继承性4.发展性(一)组织文化的定义(二)组织文化的主要特征第一节组织文化概述二、组织文化的内容与功能1.组织的价值观2.组织精神3.伦理规范1.整合功能2.适应功能3.导向功能4.发展功能5.持续功能(一)组织文化的内容(二)组织文化的功能第一节组织文化概述三、组织文化的形成与塑造(二)组织文化的塑造1.选择标准 2.强化认同 3.提炼定格4.巩固落实 5.发展完善(一)组织文化的形成1.管理者的倡导2.组织成员的接受第二节组织环境一、组织环境概述(一)一般环境1.国际因素国际因素不但包括组织在其他国家所享有的机会,也包括组织在国际环境中所受到的各种因素的影响。2.技术因素互联网技术、计算机技术、办公室自动化等的应用,一方面给组织带来了新的效率与效能,另一方面也使组织的结构更趋向于扁平化。许多组织采用了新型的电子商务方法,利用互联网或私人网络来处理所有的业务。3.社会文化因素社会文化因素包含的内容较为广泛,如人口结构、教育水平、消费习惯、价值观等。这些社会文化因素的变化会影响到管理者的决策和管理方式等的变化。4.经济因素经济因素反映组织所处的一般的经济状况。消费者的购买力、失业率、通货膨胀率、汇率及股市波动等,都是组织面临的经济环境的一部分。5.法律-政治因素法律-政治因素不仅包括旨在影响组织行为的政治活动,还包括各级政府制定的法律规章,以及组织所处的政治环境的稳定性及政府官员对组织的态度。第二节组织环境一、组织环境概述(二)任务环境1.顾客顾客是组织生产的产品或提供服务的接受者,在组织所处的环境中,处于至关重要的位置。换言之,组织是为了满足顾客的需求而存在的。2.竞争者在同行或同类业务中向同一顾客群体提供产品或服务的其他组织叫竞争者。每个行业都有其特定的竞争问题。在全球范围内,各行各业都充满了竞争。3.供应商组织的供应商是那些为组织提供设备或原材料、信息及人才等的公司。一所大学需要数以百计的供应商为其提供纸张、笔、课桌、电子设备、餐厅的原材料、电力、教材等。4.劳动力市场劳动力市场是指环境中能被雇用来为组织工作的人员。每个组织都需要受过培训的、合格的人员。第二节组织环境二、环境对组织的影响u由于组织的环境处于不断变化之中,且越来越复杂,所以我们常说组织的环境具有不确定性。u环境的不确定性会给组织的管理带来较大的影响。比如就组织结构而言,一般来说,如果环境的不确定性程度低,组织经常处于稳定的环境状态中,组织的结构多采用机械式结构。u如果组织处于动态的环境中,环境的不确定程度较高,组织多采用有机式组织结构。利益相关者是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些利益相关者与组织息息相关,或是组织行为会对他们产生重大影响。当然,这些利益相关者也会对组织产生各种各样的影响。比如,联想公司的决策和行动可能会影响到的群体有电器生产商、联想员工、当地政府和电器销售商等。一些利益相关者同样可以影响到联想的决策与行动,如政府的税收政策、采购商的议价能力、员工的诉求等。(一)环境的不确定性(二)利益相关者关系管理第二节组织环境三、组织环境管理的基本要点在掌握组织环境大量信息,对组织环境充分了解的基础上,要对各种环境因素进行深入的分析与评估。要划分与确定环境因素的类型,确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度。分析与评估环境在对环境科学评估、正确分类的基础上,要研究与选择对待不同环境的办法。一般是采取依据分类区别对待的管理办法。对于一般环境,是所有组织共同面临的,而且也是个别组织无法改变的,所以,只能采取主动适应的办法。能动地适应环境u管理者要能动地适应环境,首先要了解、认识环境,这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握纳入重要管理事项。u要通过各种渠道搜集有关环境的信息,掌握关于环境的各种因素与变量,把握环境发展变化的趋势与规律。了解与认识环境（一）（二）（三）第二节组织环境四、环境分析的基本方法(一)环境扫描技术1.找出环境要素找出环境要素,即列出管理者关心的环境要素,如政治环境(P)、经济环境(E)社会环境(S)、技术环境等(T)。2.做出环境要素分层表找出环境要素的相关要素,也就是分层。如在政治、经济、社会、技术等环境要素之下列举出下一层次的分支要素,制作环境要素分层表3.评定优位系数优位系数,指某要素的重要程度。优位系数的确定,可以由515人通过集体讨论评定。优位系数分值最高可设为10分,最低可设为1分,或根据具体情况而定。4.设定评价标准设定评价标准,即对拟评价的相关要素确定若干评判标准等级,并给出相应的评价值。5.评分修正实际上,评估人员还可进一步对决策问题的可行方案进行调整,也可考量是否能够经过主观努力改变环境要素,比如争取税收减免或争取银行的利率优惠等,因此就有重新评分的必要。第二节组织环境四、环境分析的基本方法将优势、劣势与机会、威胁相组合对应,形成SWOT分析矩阵,并对矩阵的不同区域赋予相应的分析意义,即得出ST、SO、WT、WO策略确定组织策略对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定组织应采取的具体行动方案。确定行动方案uSWOT因素列举,即罗列组织自身的优势(S)和劣势(W),找出组织外部可能的机会(O)与威胁(T)。SWOT因素列举（一）（二）（三）(二)SWOT分析法第二节组织环境四、环境分析的基本方法u(三)预测的方法u什么是预测?简单地说,预测,即根据已知推断未知、根据过去和现在推断未来。预测是对各种调查信息的深加工活动,通过研究人员的预测工作,可以形成具有决策支持作用的增值性信息产品,从而满足组织多方面的信息需要。u预测的方法很多,一般有三大类:外推法、因果法和直观法。前两类偏重于数理方法,后一类则偏重于经验判断方法。第三节全球环境下的管理一、理解全球化u一个组织如果和其他国家的消费者交换产品和服务,就被认为是全球化。这种市场全球化也是全球化最普遍的方式。u有些高科技组织,从其他国家雇用管理和技术人才,也被认为是全球化,亦称人才全球化。u如果一个组织使用了本国以外的资金和资源也被认为是全球化公司,即金融全球化。u1.区域性贸易联盟(1)欧盟。(2)北美自由贸易协议。(3)东南亚国家联盟。u2.不同类型的全球组织(1)多国公司2)跨国公司。(3)无国界组织。(一)什么是全球化(二)全球化组织的类型第三节全球环境下的管理二、全球环境中进行管理u作为一个全球管理者,必须考虑到业务所在国家的政治和法律环境。不是每个国家都有完善的法律和稳定的政治环境。u1.汇率u2.通货膨胀率u3.税收政策u1.个人主义与集体主义u3.不确定性规避u4.生活的数量与质量u虽然说技术可以相对容易地从别的国家转移过来,但是东道国家的技术环境也是外国公司成败的决定因素之一。u单纯的商品销售或租赁贸易就不涉及技术转移问题。但如果要在国外建立一个新厂,或者某个流程进行特许经营,就要求在该国有一定的技术专家。管理道德与社会责任第一节企业的道德管理第二节社会责任与企业管理 第四章第一节企业的道德管理内涵内涵p伦理也就是伦常之理。即人与人、人与客观世界的关系事实,以及这种关系应该遵从的法则和规范要求。p“道”指道路、规律、原则、规范等,“德”指品德、德行等。道德也就是人们在社会生活中形成的道德品质,以及调整人与人之间的道德规范。一、伦理、道德的内涵p一是“伦理”中心观,持这种观点的学者认为管理伦理就是指管理中蕴含的伦理价值、道德原则以及针对管理所做的伦理评价。p二是“管理”中心观,持这种观点的学者认为管理伦理既包含管理的合乎道德性,又把一定社会的伦理原则和要求提升为管理法则。二、管理伦理的内涵第一节企业的道德管理三、四种不同的道德观u功利主义道德观的基本观点是:能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的,其决策的依据是后果为尽可能多的人提供尽可能多的利益。u权利至上道德观的基本观点是:能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的,决策的依据是尊重和保护个人基本权利把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。u公平公正道德观的基本观点是:管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视,应公平公正地制定规则并加以贯彻执行。u社会契约整合理论道德观的基本观点是:应当根据应然和实然的因素来制定道德决策。即允许企业处理并确定可接受的一般社会契约,以及处理社区成员之间可接受的一种更为实际具体的契约。第一节企业的道德管理四、影响道德管理的因素1.组织的结构设计(1)组织内部是否建立了清晰明确的规章制度。(2)组织结构的设计是否建立了良好的控制系统(3)上级管理者的示范作用。(4)绩效评估体系的设定也会影响到道德行为的选择。2.组织文化。组织文化的包容性与导向性会影响到道德行为。组织因素问题强度是指该问题如果采取不道德的处理方式可能产生的后果或程度。一般来说有六个要素决定了道德问题对个人的重要程度:危害的严重性、舆论关注度、危害产生的可能性、后果的直接性、潜在的受害者、危害集中爆发的概率。问题强度u1.道德发展阶段。人类的道德发展存在着三个水平,即前习俗水平、习俗水平及原则水平。u2.个性特征。每个人在其成长的过程中,都会形成一套相对稳定的价值观,即个人判断是非的标准。个体因素（一）（二）（三）第一节企业的道德管理五、道德管理的特征追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观,以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发成员去做出不平凡的贡献,从而给组织带来生机和活力。合乎道德的管理具有以下七个特征。01020304(一)视遵守道德规范为一种责任(二)以社会利益为中心(四)视人为管理的目的(三)重视利益相关者利益05(五)超越法律,追求卓越06(六)强调自律07(七)重视组织的价值观第一节企业的道德管理六、改善企业道德管理的几种途径如果管理者想要减少组织中的不道德行为,他们有很多种方法可以尝试。如果将这些方式综合运用,形成一个强化道德管理的建设体系,则会收到明显改善组织道德风气的效果。01020304(一)雇员甄选(二)道德准则和决策规则(四)工作目标与绩效评估(三)高层管理的领导05(五)道德培训06(六)独立的社会审计07(七)正式的保护机制第二节社会责任与企业管理一、什么是社会责任u以诺贝尔经济学奖获得者米尔顿弗里德曼为代表的古典社会责任观认为,企业的唯一社会责任就是利润最大化。u而社会经济学的观点则认为,企业的责任不只创造利润,还应包括保护环境和增进社会福利。u企业是否应当承担社会责任、承担何种类型的社会责任,一直以来是一个广泛引起关注和争论的问题。u考察并分析这些观点有助于我们更好地去理解社会责任对于管理者在决策选择中的影响。u1.社会义务u2.社会响应u3.社会责任u企业积极履行社会责任,不断推进社会公益的增长,积极参与公共治理,从长远来看,能提升企业的公众形象,建立良好的企业信誉,会给企业带来更积极的财务结果。u同样,企业的利润增长也会促使企业更积极地参与社会活动,更好地回报社会。第二节社会责任与企业管理二、企业的价值观1.指导管理者的决策行为2.塑造员工行为3.影响营销效果4.建立团队精神共享价值观的作用(1)企业全员参与;(2)允许各部门或单位适当调整价值观;(3)预期并接受雇员的抵制;(4)保持陈述简明扼要;(5)避免琐碎的陈述;(6)不涉及宗教问题;(7)提出质疑;(8)身体力行。建立共享价值观的几点建议u以组织价值观为基础构成的组织文化,表明了组织信奉的原则与理念,影响着组织的运营方式及员工的行为方式,管理者建立、推行及实践组织价值观的过程,u即是以价值观为基础的管理过程,对于实现组织目标、提升组织声誉与形象具有积极的作用。以价值观为基础的管理（一）（二）（三）第二节社会责任与企业管理三、企业社会责任的几种体现办好企业,将企业做大、做强积极寻找企业的发展机会,增强企业的竞争优势和创新力,为社会提供更多优质丰富的产品和服务,满足和不断提升人们的物质和精神生活的需要,为更多的人创造就业机会,为国家财政资金的增长做出自己的贡献。企业经营管理行为应符合道德规范企业的经营管理不只要遵守相关的法律法规,企业社会责任要求企业在产品材料选用、设计生产、售后服务及广告用语和营销手段等,都要符合道德和伦理的要求。为社区福利投资企业作为一个社区公民,应该对所在社区的发展做出相应贡献。应对社区的福利建设积极投资,解决社区人口的就业问题,积极参与社区的公共治理,积极推进社区的环境保护。参与社会慈善事业在卡罗尔设计的企业社会责任的金字塔模型中,最底层的是经济责任,第二层为法律责任,第三层为伦理责任,最高层即为慈善责任。保护自然环境而企业在保护环境方面可以有更多的作为。如积极进行产品和设备的更新换代,努力节约能源及减少不可再生资源的消耗,尽量做好资源的回收利用,力争使企业的管理实现“绿色化”。管理思想的发展第一节管理理论史前史第二节古典管理理论第三节行为学派的管理理论第四节现代管理理论 第五章第一节管理理论史前史一、古代的管理思想古代中世纪p在古代的埃及、中国、巴比伦、希腊、印度等世界文明古国的史籍和许多宗教文献中均有对公共事业进行管理并取得辉煌成就的文字记载。(一)古代文明的管理思想p随着奴隶制的衰落、古罗马帝国的覆灭、基督教的兴起,古代文明逐渐被基督教文明所取代,人类历史进入中世纪时代,中世纪社会的停滞不前直接阻碍了管理思想的发展。直到1415世纪,文艺复兴运动从意大利发端并逐渐扩散至欧洲各国。(二)中世纪的管理思想第一节管理理论史前史二、工业革命时期的管理思想1.提出劳动是国民财富的源泉2.提出劳动分工和生产合理化的概念3.提出“经济人”的观点亚当斯密的经济管理思想萨伊认为“冒险家”是拥有与管理他人财产的管理人员,是企业的部分所有者,向别人借钱或同别人合作经营企业。让巴蒂斯特萨伊关于企业家的论述u1.对人的重视。u2.创新管理、废除惩罚u3.注重环境对管理的积极意义欧文的“人事管理”（一）（二）（三）第二节古典管理理论一、泰勒的科学管理理论内容贡献不足p1.科学管理的根本目的是“提高每一单位劳动力的产量”p2.作业管理p3.刺激性工资制度p4.职能化原则和例外原则p5.精神革命(一)泰勒科学管理理论的主要内容p泰勒的科学管理思想采用了观察、分析、综合、测定、实验、因果律、概率等方法,提供了人类历史上第一个研究管理科学的方法论体系。p泰勒的科学管理理论也有其不足之处,如研究侧重于组织内部,重视生产作业管理,虽然提升了单个工作的效率问题,却没有解决企业作为整体的经营及管理问题;尤其是他对人性假设的局限性,认为人仅仅是一种经济人,这无疑限制了泰勒的视野和高度。(二)泰勒科学管理理论的贡献与不足第二节古典管理理论二、法约尔的管理过程理论内容贡献不足p1.社会有机体概念p2.经营和管理的差别p3.管理的14条原则(一)法约尔的管理过程理论的主要内容p与泰勒的科学管理理论相比,法约尔更强调了管理的系统性和理论性。法约尔提出的管理的5项要素和14条管理原则构成了他的一般管理理论的要点。在其理论中,组织和管理的概念是密切相关的。p但法约尔的理论也有其历史局限性。该理论只考察了组织的内在因素,没有考察组织同它周围环境的关系,因此缺乏具体性,而且在论述组织和管理中,由于时代的局限,也有不充分、不科学之处。(二)法约尔管理过程理论的贡献与不足第二节古典管理理论三、韦伯的行政组织理论内容贡献不足p1.权力的类型p2.理想的行政集权制官僚制(科层制)p3.理想的行政集权组织的管理制度(一)行政组织理论的主要内容p韦伯的行政组织理论是适应传统封建社会向现代工业社会转变的需求而提出的,具有划时代的、里程碑的意义。p但韦伯的行政组织理论也存在着明显的不足。其构建的高度理想化的官僚制组织,与现实情景相去较远,无法在实践中予以检验。而其分析多基于静态的机械式组织,过分强调层级制及非人格化等因素,忽视了人员的主动性、积极性、灵活性和应变能力,容易使组织陷于僵化,从而影响组织效率。(二)韦伯行政组织理论的贡献与不足第三节行为学派的管理理论一、行为学派先驱与工业心理学u行为科学是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段。管理学意义上的行为学派在早期的发展阶段是人际关系学派,而人际关系学派的产生是以20世纪20年代末、30年代初梅约的霍桑试验为标志的。u19世纪的欧洲思想家马克斯韦伯、埃米尔杜克海姆和阿尔福雷德帕累托,美国学者玛利帕克福莱特、雨果孟斯特伯格、本杰明西博姆朗特里都是有影响的管理理论家,他们的研究成果为行为学派的管理理论发展开创了一个全新的局面。u埃米尔杜克海姆是法国社会学家,他认为集团是价值和准则形成的结果,并有可能在组织中控制个人的行为。u阿尔福雷德帕累托是意大利社会学家,他把社会看成是一个由自趋平衡的子系统结合而成的社会系统,如果一个系统的平衡受到干扰,那么这个系统的结构就会吸纳或排斥干扰所产生的结果。第二节古典管理理论二、霍桑试验与梅约的人际关系学说(一)霍桑试验1.车间照明试验车间照明对工人生产效率的影响是微不足道的;工人生产效率受多重难以控制的因素影响,其中任何一个因素都足以影响试验结果,故照明对产量的影响无法准确测量。2.电话继电器装配试验这个新的发现证实了监督与控制方式的变化会改善人际关系和工人的态度,并影响工人生产效率的新假设。3.访谈计划试验“任何一位员工的工作绩效,都受到其他人的影响”的重要结论。4.电话线圈装配工试验生产小组中虽然存在不同的派别,每个派别都自认为比别的派别好,但在无形中却存在相互默契的行为规范,这些规范往往采取挖苦、嘲笑、排斥于社会活动之外的方式,目的在于共同对付公司管理当局再度提高标准、解雇工人以保护速度慢的同伴。第二节古典管理理论二、霍桑试验与梅约的人际关系学说(二)梅约的人际关系学说1.工人是“社会人”梅约认为,工人是