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GUANLIXUESHIWU管理学实务第一章进入管理学？第一节什么是管理(一)中国古代管理的含义一、管理的概念(三)国内学者对管理的含义(二)西方管理的含义国内学者对管理概念定义的认识与描述并不完全一致，综述各种不同认识，本书对管理的定义是：“管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制环节来协调组织资源，进行以人为中心的组织活动，以有效实现组织目标的过程。”第一节什么是管理一、管理的概念(三)国内学者对管理的含义从以上对管理概念的描述中，可以看出这个定义包含着以下六层含义：(1)管理的主体是管理者；(2)管理的客体是所有资源；(3)管理的实质是协调；(4)管理的手段或措施是计划、组织、领导和控制；(5)管理的载体是组织；(6)管理的目的是有效地实现组织目标。此外，这里所指的有效不仅包括效率，而且包括效果；效率是由输入与输出的关系确定的，效果是要实现预定的目标。第一节什么是管理(一)科学性与艺术性二、管理的性质(二)自然属性与社会属性第一节什么是管理(一)管理者的角色三、管理者的角色和技能(二)管理者的技能管理者的角色可归纳为三大类：(1)人际角色(2)信息角色(3)决策角色哈罗德孔茨认为管理者具备的技能主要包括四类：(1)技术能力(2)人际技能(3)决策能力(4)认知能力第一节什么是管理(一)经营和管理四、经营和管理、领导和管理的关系(二)管理和领导从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的而采取的全部经济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广，内容更复杂，层次也更高。管理与领导两者的目的都是为了实现组织目标，但二者的区别却是显著的：1.领导和管理并不完全属于同一范畴2.领导与管理既相互区别又密切相关第二节为什么要管理(一)管理使组织发挥正常功能一、管理的重要性(二)管理确保组织目标有效达成第二节为什么要管理二、管理的必要性21世纪的企业面临前所未有的变革和激烈竞争。其中经济全球化、信息技术迅速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。企业管理者需要担任包括管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理企业转型和变化等等重要职能专家的角色。这些角色要求管理者能够把人力资源管理的战略和行为与企业经营战略相结合；能够设计和提供有效的人力资源流程来管理企业的人事、培训、奖励以及其他涉及组织内部人员流动事项；能够有效地预测、制订计划、进行科学决策，以保证为企业未来的发展提供竞争优势。第三节如何进行管理一、管理的基本职能年份 职能划分 人名计划 组织 指挥 协调 控制 激励 人事 调集资源沟通 决策 创新1916 法约尔 1934 戴维斯 1937 古利克 1947 布朗 1947 布雷克 1949 厄威克 1951纽曼 1955 孔茨和奥唐奈 1964 艾伦 1964 梅西 1966 希克斯 1970 海曼和斯科特 1972 特里 表1-1 西方管理学者对管理职能划分的各种说法第三节如何进行管理一、管理的基本职能我国学者周三多将管理的职能划分为七种：综上所述，管理的基本职能是：计划组织领导控制创新信息获信息获取取决策决策计划计划组织组织领导领导控制控制创新创新第三节如何进行管理二、管理的基本原理(一)系统原理(三)责任原理(二)人本原理(四)效益原理1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理1.员工是企业的主体2.管理者应重视满足员工的合理需要3.管理就是为人服务1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理第二节为什么要管理(一)管理的法律方法三、管理的基本方法(二)管理的行政方法管理的法律方法中，既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。(三)管理的经济方法1.行政方法的本质是服务2.行政方法的管理效果为领导者水平所制约3.信息在运用行政方法过程中是至关重要的4.行政方法的运用要与其他的管理方法有机结合1.价格2.税收3.信贷4.利润5.工资6.奖金与罚款第二节为什么要管理(一)管理的法律方法三、管理的基本方法(二)管理的行政方法管理的技术方法的实质是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理。善于使用技术方法的管理者通常能把技术与管理很好地结合起来。具体体现在两个方面：首先是根据不同的管理问题，选用不同的技术；其次在在了解每种技术的适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥技术的积极作用。全面提高人的素质，对组织成员不断进行培养教育，就必然成为管理者管理活动的一项重要内容。(三)管理的经济方法(四)管理的教育方法(五)管理的技术方法第四节技能综合训练(一)管理使组织发挥正常功能一、管理的重要性(二)管理确保组织目标有效达成管理与领导两者的目的都是为了实现组织目标，但二者的区别却是显著的：1.领导和管理并不完全属于同一范畴2.领导与管理既相互区别又密切相关从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的而采取的全部经济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广，内容更复杂，层次也更高。作者的研究结果参与度满意度投入度离职意愿1、3家全球性企业的385名员工2、财富500强中300家企业的员工RESEARCHFOR：60%一个组织满足上述自重情感驱动力，可以解释激励指标变化情况的60%以上。（以前的理论模型只能解释30%）第一章进入管理学？这样？OR 这样？作者的研究结果参与度满意度投入度离职意愿1、3家全球性企业的385名员工2、财富500强中300家企业的员工RESEARCHFOR：60%一个组织满足上述自重情感驱动力，可以解释激励指标变化情况的60%以上。（以前的理论模型只能解释30%）四大情感需求获取结合理解防御ACQUIREBONDCOMPREHENDDEFEND如何满足员工的情感驱动力?1、获取奖励制度l明确区分工作表现优异、表现平平和较差的人l把奖励与绩效明确挂钩l薪酬水平与竞争对手相当2、结合文化l在员工之间培养相互信任和友谊l重视协作和团队合作l鼓励分享最佳实践3、理解岗位设计l设计出在组织中具有独特重要作用的岗位l设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献4、防御绩效管理和资源配置流程l提高所有流程的透明度l强调流程的公平性l在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果！505688ABC相对于其他公司的排名（百分位）表A：基线（一般公司）表B：提升某个驱动力后表C：提升所有四个驱动力后5、还有一个直接上司的角色员工对管理者激励他们的能力的平分与对组织满足她们四个驱动力的能力的评分一样高！本文理论意义本文提出的有关人类行为的洞见将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大的潜能。模型假定：员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。忠新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第二章如何进行预测？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？一、即时测试题(二)简答题1.1.未未来来具具有有太太多多的的不不确确定定性性，因因此此，预预测测除除了了造造成成资资源源浪浪费费之之外外别无是处。别无是处。2.2.有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，决策就无法进行。有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，决策就无法进行。3.3.预测是越准确越好。预测是越准确越好。4.4.定量预测总是比定性预测更有用。定量预测总是比定性预测更有用。5.5.做预测时，考虑的因素越多越好。做预测时，考虑的因素越多越好。1.1.在日常生活中，你是如何进行预测的？请举例说明。在日常生活中，你是如何进行预测的？请举例说明。2.2.在在你你所所做做的的预预测测当当中中，你你认认为为做做得得最最好好（或或最最不不好好）的的是是哪哪一一次？为什么？次？为什么？3.3.怎样做到预测的准确性更高？怎样做到预测的准确性更高？4.4.举举例例说说明明：什什么么情情况况下下应应该该用用定定性性预预测测？什什么么情情况况下下应应该该用用定定量预测？量预测？第一节即时测试及理论知识(一)预测的涵义二、预测的含义与特点(二)预测的特性所谓预测就是根据过去和现在预计未来，也即根据已知推测未知。所谓预测就是根据过去和现在预计未来，也即根据已知推测未知。1.1.科学性科学性2.2.类推性类推性3.3.连贯性连贯性4.4.局限性局限性第一节即时测试及理论知识(一)预测的作用三、预测的内容与类型(二)预测的类型1.1.预测是制定政策与做出决策的依据预测是制定政策与做出决策的依据2.2.预测是编制计划和修订计划的基础预测是编制计划和修订计划的基础3.3.预测是正确指导组织工作的重要因素预测是正确指导组织工作的重要因素4.4.预测是加强管理，提高效益的重要手段预测是加强管理，提高效益的重要手段1.1.按按预预测测期期限限的的长长短短，可可以以将将预预测测分分为为短短期期预预测测、中中期期预预测测、长长期期预预测。测。2.2.按预测要求是否量化，可以将预测分为定性预测和定量预测。按预测要求是否量化，可以将预测分为定性预测和定量预测。3.3.按预测结果的要求，可以将预测分为条件预测和无条件预测。按预测结果的要求，可以将预测分为条件预测和无条件预测。4.4.按预测的用途，可将预测分为单纯预测和计划性预测。按预测的用途，可将预测分为单纯预测和计划性预测。5.5.按预测对象，可将预测分为经济预测、技术预测和社会预测。按预测对象，可将预测分为经济预测、技术预测和社会预测。第一节即时测试及理论知识(一)预测的原理四、预测的原理与原则(二)预测的原则1.可知性原理2.系统性原理3.因果性原理4.必然性原理5.质量互变原理1.相关原则2.惯性原则3.类推原则4.概率推断原则5.质量互变原理第一节即时测试及理论知识(一)预测的基本因素五、预测的基本因素与方法的选用(二)预测方法的选用1.信息因素2.方法因素3.分析因素4.判断因素1.预测的期限2.预测成本3.精确度4.预测人员的素质5.数据的分布形式6.模型的适用范围第二节预测的程序和方法一、预测的程序（一）明确预测目的，提出课题和任务（二）调查、收集和整理资料（三）选择预测方法，建立预测模型（四）根据选定的方法进行预测（五）预测结果评价（六）预测报告编写第二节预测的程序和方法二、常用的定性预测方法所谓专家预测法，是指以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法。1.专家会议法专家会议法，又称专家会议调查法，是根据预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对需要预测的对象做出推断。采用专家会议法进行预测需要特别注意以下两个问题：（1）专家的选择问题（2）预测的组织问题2.头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。具体而言，应用头脑风暴法进行预测，就是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，充分发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的预测方案。一般说来，头脑风暴法主要包括准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选阶段等六个阶段。（一）专家预测法（一）专家预测法第二节预测的程序和方法二、常用的定性预测方法1.德尔菲法的特点德尔菲法是首先根据预测对象选择真正的专家，向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求，然后采用寄发调查表的形式，以匿名的方式征询专家对预测问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过综合整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，最后由预测组织者对预测结果进行统计分析。由此可见，德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。德尔菲法的主要特点有：（1）匿名性。（2）反馈性。（3）收敛性。2.德尔菲法的基本步骤德尔菲法的基本步骤包括设计专家调查表、选择合适的专家、发函调查、预测结果的定量处理。（1）设计专家调查表。（2）选择合适的专家。（3）发函调查。（4）预测结果的定量处理。（二）德尔菲法（二）德尔菲法第二节预测的程序和方法二、常用的定性预测方法所谓经验判断法，是指预测人员在对有关资料进行分析的基础上，凭借经验和直觉，运用主观决断力进行预测的一种方法。（三）经验判断法（三）经验判断法所谓调查分析法，就是直接对预测对象相关因素进行调查与研究，并将收集到的有关资料进行统计分析，从而对未来进行推测的方法。（四）调查分析预测法（四）调查分析预测法第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法时间序列法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。常用的时间序列法有简单算术平均法、移动算术平均法和指数平滑法。1.简单算术平均法如果数据的变化趋势是围绕某个数据上下波动，就可以采用简单算术平均法来进行预测。即假定收集到的数据有n期，则这些数据的算术平均值就是下期预测值。算术平均法的公式为：本期预测值=前n期数据之和/n 需要注意的是：只有当数据的时间序列表现为无显著的长期趋势变化与季节变动时，才能采用此法进行预测。例1 某指标今年、去年和前年的数据分别是1140万、1190万和1150万，请用简单算术平均法预测明年的数据。解：算术平均法的公式为：本期预测值=前n期数据之和/n 将已知数据代入公式，便可得到明年的预测值如下：明年的预测值=（1140+1190+1150）/3=1160(万)（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法2.移动算术平均法如果我们知道事物的变化情况在不同时期相当平稳时，采用简单移动平均法来预测未来值是十分有效的。简单移动平均法采用一组最近的实际数据的平均值来预测未来一期的数据，这种方法使得数据短期不规则波动变得平滑。利用简单移动平均法预测未来一期数据的公式为：当事物的变化情况在不同的时期相当平稳时，采用简单移动算术平均法来进行预测是非常有效的。但当数据存在明显的趋势时，就不能使用简单算术平均法了，这时就应该使用加权移动算术平均法进行预测。加权移动算术平均法是利用最近一组历史数据，不断地向前移动计算数据平均值的方法，通过引进越来越近的数据，并对最近的数据赋予最大的权重，不断地修改平均值作为预测值，用以反映数值的变化趋势。加权移动算术平均法的公式如下：（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。例2 某指标1-6月的数据如下表所示。请分别用简单移动算术平均法和加权移动算术平均法对7、8、9月的数据进行预测。表2-1 某指标1-6月份的数据解：1.用简单移动算术平均法 简单移动算术平均法的公式为：将6个月的数据代入上述公式可得：7月的数据=（12+15+13+16+13+15）/6=14 8月的数据=（15+13+16+13+15+14）/6=14.33 9月的数据=（13+16+13+15+14+14.33）/6=14.22月份123456指标121513161315第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。2.用加权移动算术平均法加权移动算术平均法的公式为：根据越近赋予的权重越大的原则，可以设1至6月的权重为1、2、3、4、6、8。权重数之和（1+2+3+4+6+8）=24将6个月的数据代入上述公式可得：7月的数据=（121+152+133+164+136+158）/24=14.298月的数据=（151+132+163+134+156+14.298）/24=14.399月的数据=（131+162+133+154+14.296+14.398）/24=14.37即时思考：利用上面的数据，请分别用简单移动算术平均法和加权移动算术平均法预测10月-12月的数据？第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。3.指数平滑法指数平滑法是一种比较复杂的加权移动平均法，其公式为：本期预测数据=上期预测数据+（上期实际数据-上期预测数据）上式中，为权数，也被称为平滑系数，由预测者根据实际情况和经验选择，其取值范围为0,1。实际运用时一般去0.050.5。不难看出，如果要给当前的数据赋予较大的权重，就给取较大的数值；反之，如果要给过去的数据赋予较大的权重，就给取较小的数值。采用上述指数平滑公式进行预测时，关键在于确定的数值，其作用是对本期的观察值与预测值之差进行适当的修正。一般当实际观察数据波动变得比较厉害时，的值就应选择得小一些，以便将随机干扰项滤除掉；否则，可以选得大一点，具体选取应视实际情况而定。第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。例3 在5月份，某百货公司预测其6月份的销售额为1550万元，实际销售为1630万元。假设取0.10，用指数平滑法来预测7月份的销售额。解：指数平滑法的公式为：本期预测数据=上期预测数据+（上期实际数据-上期预测数据）将相关数据代入公式，可得：7月份的销售额=1550+0.1（1630-1550）=1558（万元）即时思考：在例3中，假设分别取0.05和0.40，用指数平滑法来预测7月份的销售额？的取值不同意味着什么？第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（二）回归分析法（二）回归分析法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。1.一元线性回归分析法凡求一个变量对另一个变量的回归方程问题叫做一元回归分析法；当因素之间是线性相关关系时，称为线性回归。一元线性回归的数学公式是：上式表示因变量y与自变量x之间是一种线性关系，其中a是回归截距，b是回归系数。a和b可以通过下式求得：第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（二）回归分析法（二）回归分析法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。2.多元线性回归分析法凡求几个变量以线性关系影响一个变量的回归分析问题，叫做多元线性回归分析法。多元线性回归的数学公式是：利用多元线性回归分析法进行预测的步骤与一元线性回归分析法的步骤一样，但方法有所不同。3.非线性回归分析法尽管很多实际经济问题可以简化为线性回归问题来求解，但当简化的线性回归方程不能通过有关统计检验或者不能简化求解时，就必须考虑使用非线性回归方程来进行分析了。对于有些非线性回归问题，是可以转化为线性回归问题。下面是常见的几种可以转化为线性回归的非线性回归数学模型：管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第三章如何编制计划？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否一、即时测试(二)简答题 1.在现实中许多中小型组织大量采用的是非正式计划。2.实行成本领先战略，就是降低产品价格。3.决策者所选择的方案一定是最优化的。4.集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。5.相对于个人决策，群体决策的效率较低。1.计划与决策的区别与联系。2.举例说明计划的编制包括哪些工作步骤。3.计划工作的改变航道原理。4.简述利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤5.目标管理的实施过程。请举例说明。第一节即时测试及理论知识二、计划的涵义（一）计划的概念计划的基本内容可以用“5W1H”模型进行表述，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：What做什么：明确所要进行的活动内容及其要求；Why为什么做：明确计划的原因和目的，并讨论可行性；Who谁去做：规定由哪些部门和人员负责实施计划；Where何地做：规定计划的实施地点（平面与空间）；When何地做：规定计划中各项工作的执行时间；How怎样做：制定计划的执行手段和相应的政策安排。计划工作有广义和狭义之分：广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则是指制定计划。本书主要是指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，确定在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的途径和方法。第一节即时测试及理论知识二、计划的涵义（二）计划与决策计划和决策又是相互联系的，这是因为：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。第一节即时测试及理论知识二、计划的涵义（三）计划的性质第一节即时测试及理论知识三、计划的作用与类型（一）计划的作用1.计划是管理者指挥的依据2.计划是降低风险、掌握主动的手段3.计划是减少浪费、提高效益的方法4.计划是管理者进行控制的标准第一节即时测试及理论知识三、计划的作用与类型（二）计划的类型划分标准划分标准类型类型按计划的形式分类宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算按计划的期限分类长期计划、中期计划、短期计划按计划的范围分类战略计划、战术计划按计划的内容分类综合性计划、具体性计划表3-1 计划的种类划分表第一节即时测试及理论知识四、计划的基本原理（一）限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性得、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。（一）限定因素原理该原理强调计划工作应选择合理的期限。可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。（二）许诺原理灵活性原理的应用，受下述三个条件的限制，一是不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性；二是使计划具有灵活性必须符合经济性原则，如果因为灵活性的增加而得到的收益不能补偿它的费用支出，就不符合计划的效率性；三是有时客观条件和现实情况会影响甚至完全扼制计划的灵活性。（三）灵活性原理导向变化原理意指领导者在计划的执行过程中，必须定期对所发生的事件和所期望的事情进行检查，以适时调整自身行为为适应环境变化需要。（四）导向变化原理第一节即时测试及理论知识五、计划的基本原则（一）限定因素原理（一）系统原则（二）关键原则（三）关联原则（四）弹性原则（五）经济原则第二节如何编制计划（一）确定目标一、计划编制的程序（二）分析现状（三）总结过去（四）确定计划前提条件（五）拟定和选择可行的行动计划（六）制订主要计划（七）制订派生计划（八）制订预算，用预算使计划数字化第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法在计划工作中应用运筹学的一般程序包括以下四个步骤：（1）建立问题的数学模型；（2）利用约束条件，设置一个目标函数；（3）确定模型中各参数的具体数值；（4）求最优解。1.主要步骤（一）运筹学法（1）建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一种运筹学方法，并按照此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要做各种必要的假定。（2）规定一个目标函数，作为对各种可能的方案进行比较的尺度。（3）确定模型中各参数的具体数值。（4）求解模型。找出使目标函数达到最大值和最小值的最优解。通常运筹学方法的应用要依靠计算机程序来进行（如EXCEL中的规划求解功能），也有成型的运筹学软件可以进行庞大的模型计算。2.应用程序说明第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（一）运筹学法例3-1：某企业根据生产需要，要将一批圆形管截成2.9米、2.1米、1.5米三种不同长度的管料，根据生产经验有五种不同的下料方式，如表3-2所示，现在管料各需100根，如何下料可以使消耗的钢管数最少?表3-2 五种不同的下料方式这个计划问题就可以转换成一个数学模型来求解。设x1、x2、x3、x4、x5分别为下料方式所用的钢管数。约束条件：解得：x2=40，x3=30，x4=20，x1=x5=0，共需90根圆形钢管可以制作100根不同长度的管料，此时消耗的钢管数量最少。第一种方法第二种方法第三种方法第四种方法第五种方法2.9米120102.1米002211.5米31203第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（二）滚动计划法滚动计划的具体做法是：在制订计划时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容依据“分段编制，远粗近细”的原则，即近期计划详细和远期计划粗略相结合；在计划期第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修正，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期向前滚动。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（二）滚动计划法例如：某公司在2003年年底制订了2004-2008年的五年计划。采用滚动计划法，到2004年年底，就要根据年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修改，在此基础上编制2005-2009年的五年计划，其后依据类推，如图所示。滚动计划法示意图第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法网络计划法是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：是把一项工作或项目分成各个作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。网络图 1.网络图网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互关系，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就成为网络图。下图便是一个简单的网络图。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法分析图3-5可以发现，网络图由以下部分构成：（1）“”,工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚工序，在图中用“”表示。网络图中应用虚工序的目的是为避免工序之间关系含混不清，正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。（2）“”，事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表明前道工序结束，后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项和一个终点事项。（3）路线。网路图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地达到终点事项的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，如图3-5中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即：第一条路线：第二条路线：第三条路线：第四条路线：第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划法的主要目的。在上图中，关键路径是第（3）条，长度是19。关键路径确定工程工期，缩短或延长关键工作的耗费时间，会使整个工程的工期缩短或延长。而对非关键工作，无论怎样压缩其时间，也不能使总工期缩短，在一定范围内延长非关键工作的耗费时间，也不影响工程工期。如果延长量超过一定范围，则非关键工作有可能转化为关键工作。也就是说，关键工作是应尽可能早开始并保证按时完成工作，非关键工作是可在一定范围内延期开始或延期进行的工作。欲缩短工期，必须缩短关键工作的时间，这常常可通过抽调非关键工作的资源来实现。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法2.2.网络计划法的优点网络计划法的优点（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制订计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。（3）可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难以及这些困难点对整个任务产生的影响，有利于管理者准备好应急措施，从而减少完不成任务的危险。（4）便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零的管理方法可以实现局部和整体的协调一致。（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（四）目标管理法1.1.目标管理的概念目标管理的概念目标管理的概念可以概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制订出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标制订出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。2.目标的性质目标的性质对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标，如图所示。目标的层次性设置目标一般要求目标的数量不宜太大，能涵盖工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并在目标管理过程中有必要适时地向员工反馈目标完成情况。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（四）目标管理法3.3.目标管理的特点目标管理的特点（1）目标管理强调以目标网络为基础的系统管理（2）目标管理强调“自我控制”（3）目标管理促使权力下放（4）目标管理注重成果第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（四）目标管理法4.4.目标管理的基本过程目标管理的基本过程（1）建立一套完整的目标体系（2）制订目标（3）组织实施（4）检查、评价、奖惩5.5.目标管理的局限性目标管理的局限性管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第四章如何构建和变革组织？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？一、即时测试测试题(二)简答题 1.直线职权和参谋职权的区分标准。2.举例说明组织文化的重要功能。3.组织设计时需考虑哪些影响因素？4.组织设计者可以通过哪些原则性的方法提高组织对环境的应变性？5.矩阵型机构的优缺点，适当举例说明。1.过分分权会降低组织成员的工作热情。2.一个组织的管理是否有效，要看它的分工是否彻底，二者成正比关系。3.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。4.组织的规章制度和道德规范都属于组织文化的显性内容。5.矩阵制组织结构的特点是双重命令系统。第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？二、组织的涵义与作用(二)简答题1.直线职权和参谋职权的区分标准。2.举例说明组织文化的重要功能。3.组织设计时需考虑哪些影响因素？4.组织设计者可以通过哪些原则性的方法提高组织对环境的应变性？5.矩阵型机构的优缺点，适当举例说明。1.过分分权会降低组织成员的工作热情。2.一个组织的管理是否有效，要看它的分工是否彻底，二者成正比关系。3.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。4.组织的规章制度和道德规范都属于组织文化的显性内容。5.矩阵制组织结构的特点是双重命令系统。第一节即时测试及理论知识二、组织的涵义与作用（一）组织的概念为实现一定的共同目标，而按照一定的原则对内部资源进行配置，并对权责结构和人员协作关系进行安排的活动。根据对各种类型的组织进行分析，一般认为组织工作包括下列内容：1.以组织实体的明确目标和任务为导向，按要求对业务以范围、特点等属性进行分类。2.以专业化为要求，对各类业务进行分工，在此基础上设计职务和岗位，并将职务和岗位进行有机组合，形成有层次的二级（次级）及以下级部门。3.在进行组织部门划分之后，还需明确各层次各部门的管理权限和职权责任，建立它们之间系统的沟通通道和协作关系。4.以实际需要为基础，改革组织结构，使组织能持续发展。第一节即时测试及理论知识二、组织的涵义与作用（二）组织的特性2.结构性3.正规性1.系统性第一节即时测试及理论知识二、组织的涵义与作用（三）组织的相关概念反映组织纵向层次的决策权力分配关系的特征表现为集权化和分权化：集权化的权力分配机制使更多的权力集中在较高层次的管理层当中；分权化的权力分配机制使一些决策权限从较高的管理层向较低的管理层过度。需要注意的是，集权和分权的概念并非绝对、静态的，而是相对判断。考虑集权与分权的平衡的根源在于利益驱使，影响权力集中或者分化分配的因素有以下几个方面。（1）控制力（2）组织规模（3）管理能力1.集权和分权第一节即时测试及理论知识二、组织的涵义与作用（三）组织的相关概念在一定的组织环境中，管理者直接控制直接领导的下属人数即管理跨度。同样的组织环境中，组织内部最高一级的管理组织到最低一级的管理组织的等级即管理层次。假设组织规模不变，管理跨度与管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理者的直接下属越多，管理层次越少；管理跨度越小，管理层次越多。2.管理跨度和管理层次梅奥的霍桑实验总结出的人际关系说明，在企业中存在非正式组织。正式组织有明确的目标、稳定的结构、规范的章程规则，组织成员加入组织，必须认同组织目标。在正式组织中，人与人之间的关系普遍是协作关系，在这种协作关系上建立起来的个人情感接近集合，就是非正式组织。3.正式组织和非正式组织第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（一）直线型组织结构形式直线型组织结构是以不同层次的权力结构对下级进行管理和控制，组织中的各个职位垂直排列，一个下属（部门）只接受一个上级（部门）的领导。优点：直线型组织结构形式首要原则就是上级对下级的控制，它结构相对简单、权力集中，因此在命令和指挥上统一、明确，该组织结构形式沟通迅速，联系简便。缺点：直线型结构过分注重控制，主张集权，缺乏专业分工，管理者必须掌握多种技能，同时需要面对众多的实务，分散处理企业重大问题的精力。直线型组织结构第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（二）直线职能型组织结构形式为克服直线型组织结构形式的固有缺点，法约尔对其进行了改进，在直线型组织结构的基础上，在直管部门的同级中，设置了相应的职能部门，由职能部门行使职能职权，对直线组织进行参谋，提出建议和业务指导，称为直线职能型组织结构。直线职能型组织结构第一节即时测试及理论