如何带好销售团队(课堂PPT).ppt

如何带好销售队伍如何带好销售队伍如何做好销售管理如何做好销售管理用友软件股份有限公司 年 月 日内容提要内容提要5.讨论与答疑讨论与答疑2.找单养单找单养单打单打单4.善用工具进行销售管理善用工具进行销售管理3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪1.销售队伍的建设销售队伍的建设1.销售队伍的建设销售队伍的建设找单找单更更难难 市场潜量大市场潜量大,但采取行动的企业不多但采取行动的企业不多打单难打单难 客户没经验客户没经验,竞争对手手段不规范竞争对手手段不规范中国中国ERP市场的现状市场的现状要能长期经营必须兼具要能长期经营必须兼具耐力耐力(找单找单)与与 爆发力爆发力(打单打单)1.销售队伍的建设销售队伍的建设.育才育才.用用才才.留才留才.选才选才-找到对的人找到对的人-教会他工作上所需知识教会他工作上所需知识-指导他督促他完成任务指导他督促他完成任务-让他愿意长期为你效劳让他愿意长期为你效劳销售队伍建设的步骤销售队伍建设的步骤1.销售队伍的建设销售队伍的建设选才选才-找到对的人找到对的人人员种类人员种类性别性别仪表仪表专长专长特质特质任務任務销售人员销售人员不拘不拘重要重要口齿清晰口齿清晰有经验有经验者优先者优先亲和力高亲和力高勤奋勤奋不畏挫折不畏挫折逻辑推理能力强逻辑推理能力强愿意主动接触陌愿意主动接触陌生人生人签单签单责任区内责任区内客情维系客情维系开发客户开发客户售前支持售前支持不拘不拘 制造制造-男男 财务财务-女女重要重要口齿清晰口齿清晰有实施经有实施经验优先验优先有用户经有用户经验优先验优先产品知识产品知识亲和力高亲和力高逻辑推理能力强逻辑推理能力强反应快反应快让客户对让客户对咱们的产咱们的产品与服务品与服务有信心有信心电话行销电话行销女女不拘不拘声音甜美声音甜美不拘不拘不畏挫折不畏挫折找单找单1.销售队伍的建设销售队伍的建设育才育才-教会他工作上所需知识教会他工作上所需知识日期日期时段时段进进 行行 培培 训训 或或 工工 作作 项项 目目备备 注注DAY 1AM培训计划说明培训计划说明 DCMS 销售模式及销售管理方式说明销售模式及销售管理方式说明 DAY 1 PM如何进行电话销售如何进行电话销售 如何进行初访如何进行初访 销售人员应有的礼仪销售人员应有的礼仪 如何确定信息化时间表如何确定信息化时间表 企业如何选择及实施企业如何选择及实施 ERP DAY 2AM如何报价如何报价 如何进行如何进行 公司简介公司简介 如何进行如何进行 ERP 软件演示软件演示 DAY 2PM如何与对手竞争如何与对手竞争 认识我们的客户认识我们的客户(制造型企业制造型企业)基础篇基础篇 认识我们的客户认识我们的客户(制造型企业制造型企业)提高篇提高篇 DAY 3AM如何安排客户参观如何安排客户参观 如何进行商务谈判如何进行商务谈判 如何协助客户进行正确的如何协助客户进行正确的 ERP 选型选型 DAY 3PM如何排除客户的疑虑如何排除客户的疑虑1.销售队伍的建设销售队伍的建设育才育才-教会他工作上所需知识教会他工作上所需知识我我先先作一次给你看作一次给你看换你换你作一次给我看作一次给我看咱们一起咱们一起看看看看哪里哪里该改进该改进销售销售ERP的知识无法仅从课堂取得的知识无法仅从课堂取得1.销售队伍的建设销售队伍的建设平平平平时时时时自自自自己己己己练练练练习习习习！育才育才-教会他工作上所需知识教会他工作上所需知识对于进步迟缓的人对于进步迟缓的人UntrainedUntrainable分辨分辨或或1.销售队伍的建设销售队伍的建设用才用才-指导他督促他完成任务指导他督促他完成任务任务目标明确任务目标明确工作方法明确工作方法明确绩效评估明确绩效评估明确工具配备完整工具配备完整1.销售队伍的建设销售队伍的建设留才留才-让他愿意长期为你效劳让他愿意长期为你效劳奖金激励制度奖金激励制度分红入股配套分红入股配套事业生涯规划事业生涯规划1.销售队伍的建设销售队伍的建设2.找单养单找单养单打单打单2.养单养单找单找单重于打单重于打单打单打单 关键时刻关键时刻,重击要害重击要害养单养单 长期耕耘长期耕耘,培养关系培养关系找单找单 寻寻觅觅寻寻觅觅,唯恐遗漏唯恐遗漏D DC CB BA A养养单单打打单单2.养单养单找单重于打单找单重于打单目标市场目标市场找找单单所所谓谓客客户户搜搜寻寻过过滤滤系系指指在在市市场场上上针针对对目目标标客客户户群群进进行行有有计计划划的的搜搜寻寻与与分分级级,以以找找出出成成熟熟客客户户或或值值得得长长期期经经营营的的潜潜在客户之行为在客户之行为客户搜寻过滤客户搜寻过滤(找单找单)的定义的定义:2.养单养单找单找单重于打单重于打单工商名录工商名录,行业名录行业名录,工业区名录工业区名录书面或互联网上的黄页资料书面或互联网上的黄页资料报纸杂志的广告报纸杂志的广告,报导报导人才网站上的征才厂商资料人才网站上的征才厂商资料各种展览招商活动的参与厂商各种展览招商活动的参与厂商人才招聘会的征才厂商资料人才招聘会的征才厂商资料路边的大形招牌广告路边的大形招牌广告客户介绍客户介绍其它其它2.养单养单找单找单重于打单重于打单从哪里找单从哪里找单2.养单养单找单找单重于打单重于打单怎么找单怎么找单邀请参加活动邀请参加活动 逐一电话过滤逐一电话过滤所所谓谓客客户户关关系系维维护护系系指指销销售售人人员员对对责责任任区区内内 A 级级以以外外的的潜潜在在客客户户,依依其其等等级级所所进进行行的的差差别别式式联联络络行行为为,以以掌掌握握或促成其成熟的时机或促成其成熟的时机客户关系维护客户关系维护(养单养单)的定义的定义:2.养单养单找单找单重于打单重于打单2.养单养单找单找单重于打单重于打单怎么养单怎么养单.打电话打电话 .建立客户个人数据库建立客户个人数据库 (主管主管,IT人人,CIO).送礼物送礼物 .行业别新签约报导行业别新签约报导.寄新知寄新知 .将客户产品上市将客户产品上市/促促 销等讯息传递给潜在客户销等讯息传递给潜在客户.亲自拜访亲自拜访 .针对介绍潜在客户提供奖励针对介绍潜在客户提供奖励.开课程开课程 .借助客观的第三者推荐借助客观的第三者推荐.年节贺卡年节贺卡 .提供行业别市场讯息提供行业别市场讯息.办活动办活动 给潜在客户给潜在客户.客户动态报导客户动态报导 .公司刊物刊登客户的广告公司刊物刊登客户的广告.公司动态报导公司动态报导 .介绍生意给潜在客户介绍生意给潜在客户.销售人员动态报导销售人员动态报导 .介绍顾问介绍顾问,ISO,布线公司给潜在客户布线公司给潜在客户.解决客户问题解决客户问题 .因特网上服务客户因特网上服务客户(如如:人力中介人力中介)(客户关系维护客户关系维护)2.养单养单找单找单重于打单重于打单.言之有物言之有物 .MAN:MONEY.掌握时机掌握时机 AUTHORITY NEED.利用工具利用工具 .触到痛处触到痛处,搔到痒处搔到痒处.戴高乐戴高乐 .诚于中诚于中,形于外形于外 .缠缠 .吸引对方兴趣吸引对方兴趣 .注意仪态及肢体语言注意仪态及肢体语言 .动以情动以情,诱以利诱以利 .投其所好投其所好 .一勤天下无难事一勤天下无难事 .结党营私结党营私 .精诚所至精诚所至,金石为开金石为开 .拉、拍、拖拉、拍、拖 .无需求时不急于推销无需求时不急于推销.适当的客户分级适当的客户分级养单养单的技巧的技巧邀请参加活动邀请参加活动 逐一电话逐一电话联系联系新产品发布会新产品发布会信息化研讨会信息化研讨会成功案例发布会成功案例发布会2.养单养单找单找单重于打单重于打单每每 2 到到 3 个月办一次活动个月办一次活动2.养单养单找单找单重于打单重于打单举办活动的收获如何衡量举办活动的收获如何衡量?找到的找到的 A 单有几个单有几个?找到的找到的 B 单有几个单有几个?找到的找到的 C 单有几个单有几个?来参加活动客户产生的延伸效果来参加活动客户产生的延伸效果没来参加活动客户产生的延伸效果没来参加活动客户产生的延伸效果2.养单养单找单找单重于打单重于打单打单打单 获得今天的粮食获得今天的粮食养单养单找单找单 准备明天的粮食准备明天的粮食养单养单找单找单 今天若不作今天若不作,明天就后悔明天就后悔3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪所谓案情追踪所谓案情追踪(Case Review)指的是指的是销销售主管针对销售人员责任范围内的各种售主管针对销售人员责任范围内的各种等级客户所进行的阶段性工作总等级客户所进行的阶段性工作总结会议结会议工作重點工作重點打单情况打单情况 A 级客户级客户销售情况销售情况养养单情况单情况 BCD 级客户级客户联系情况联系情况找找单情况单情况 已掌握名单完整度已掌握名单完整度已已经经开开始始或或即即将将于于近近期期开开始始进进行行选选型型工工作作,以以便便将将现现有有系系统统更更换换或或扩扩大大目目前前信信息息化化范范围的潜在客户围的潜在客户A 级客户级客户未信息化者未信息化者:已经开始或即将于近期开始进行选型已经开始或即将于近期开始进行选型工作工作,以便展开信息化的潜在客户以便展开信息化的潜在客户已信息化者已信息化者:有机会在有机会在 1 个月内成交个月内成交3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪A 级项目的检查重点级项目的检查重点确定销售人员清楚掌握关键信息确定销售人员清楚掌握关键信息掌握目前项目的进度掌握目前项目的进度与状态与状态确定未来的行动计划与分工确定未来的行动计划与分工了解案子是怎么来的了解案子是怎么来的3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪取得潜在客户名单取得潜在客户名单初访初访交流交流有针对性的系统演示有针对性的系统演示正式书面报价正式书面报价客户的疑虑排除客户的疑虑排除商务谈判商务谈判签约签约ERP 的销售流程的销售流程3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪ERP 项目的关键信息项目的关键信息时间表时间表(schedule)预算预算(budget)需求需求(requirement)决策决策(人及过程人及过程)(decision)竞争竞争(competition)关键评估项关键评估项(客户兴奋点客户兴奋点)3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪ERP 项目的重要信息项目的重要信息行业、产品、营业额、人数、行业、产品、营业额、人数、ISO9000BPR、迁扩厂、重大投资、品号码数、迁扩厂、重大投资、品号码数Database,OS,Hardware 的偏好倾向的偏好倾向3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪时间表时间表(schedule)客户何时要让客户何时要让 ERP 上线上线?客户何时要开始实施客户何时要开始实施 ERP?客户何时要签约客户何时要签约?客户何时要决定客户何时要决定 ERP 厂商厂商?客户何时要完成客户何时要完成 ERP 选型选型?客户何时要开始客户何时要开始 ERP 选型选型?让让 Sales 说出预计签约的时说出预计签约的时间间请他说明这预计签约时间是怎么得到的请他说明这预计签约时间是怎么得到的3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪预算预算(budget)让让 Sales 说出这项目的预计签约金说出这项目的预计签约金额额请他说明这预计签约金额是怎么得到的请他说明这预计签约金额是怎么得到的请他提出较为客观的证据证明客户有请他提出较为客观的证据证明客户有能力有意愿花这么多钱来搞能力有意愿花这么多钱来搞 ERP3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪需求需求(requirement)客户这次信息化的动机是甚么客户这次信息化的动机是甚么?客户这次信息化要解决甚么问题客户这次信息化要解决甚么问题?客户的需求的功能范围客户的需求的功能范围?客户的需求的地理范围客户的需求的地理范围?客户的需求的语言范围客户的需求的语言范围?客户需要哪些模块客户需要哪些模块?客户需要哪些服务客户需要哪些服务?咱们的解决方案真的满足客户需求咱们的解决方案真的满足客户需求?3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪决策决策(人及过程人及过程)(decision)客户信息化工作的发起人是谁客户信息化工作的发起人是谁?客户的决策人员是谁客户的决策人员是谁?客户的决策过程是甚幺客户的决策过程是甚幺?客户的选型标准是甚幺客户的选型标准是甚幺?实施实施 ERP 是否为多数人的想法是否为多数人的想法?客户的母公司在决策中的角色扮演客户的母公司在决策中的角色扮演?集团公司的总部在决策中的角色扮演集团公司的总部在决策中的角色扮演?客户的相关外部单位在决策中扮演的角色客户的相关外部单位在决策中扮演的角色?(政府单位政府单位,客户客户,顾问顾问.)3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪决策决策(人及过程人及过程)(decision)画出企业组织图画出企业组织图(含企业内外含企业内外)从组织图中指出从组织图中指出决策流程决策流程及及有有关关人员在决策中的人员在决策中的扮演角色扮演角色及及对咱们的对咱们的支持程度支持程度如何如何3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪竞争竞争(competition)有哪些参赛有哪些参赛(竞争竞争)者者哪些参赛哪些参赛(竞争竞争)者领先者领先领先的参赛者具体的优势领先的参赛者具体的优势落后的参赛者具体的劣势落后的参赛者具体的劣势3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪竞争竞争(competition)咱们领先咱们领先-为什幺客户喜欢咱们为什幺客户喜欢咱们?为什幺客户不喜欢对手为什幺客户不喜欢对手?对手领先对手领先-为什幺客户喜欢为什幺客户喜欢对手对手?为什幺客户不喜欢为什幺客户不喜欢咱们咱们?咱们该采取什么行动让客咱们该采取什么行动让客 户更喜欢咱们户更喜欢咱们?3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪使用状况很不满意使用状况很不满意,原服务电脑公司经客户再三原服务电脑公司经客户再三要求而无法改善其产品或服务的潜在客户要求而无法改善其产品或服务的潜在客户B 级客户级客户未信息化者未信息化者:肯定信息化的必要性肯定信息化的必要性,但必须等某些具体事情完成但必须等某些具体事情完成或定案后或定案后,才会真正进行选型工作的潜在客户才会真正进行选型工作的潜在客户已信息化者已信息化者:有机会在有机会在 2 至至 3 个月内成交个月内成交自主开发设计自主开发设计,原设计者已离职原设计者已离职,软件软件虽仍在使用但维护已有困难的潜在客户虽仍在使用但维护已有困难的潜在客户3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪B 级项目的检查重点级项目的检查重点到底在等什么到底在等什么?到底有多不满到底有多不满?从前何时联络从前何时联络?结果如何结果如何?未来何时联络未来何时联络?重点为何重点为何?有没有该联络而未联络的情形有没有该联络而未联络的情形?3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪使用的状况不满意使用的状况不满意,但对原服务电脑公司还但对原服务电脑公司还抱着希望的潜在客户抱着希望的潜在客户C 级客户级客户未信息化者未信息化者:明明明明行行业业及及规规模模都都该该采采行行信信息息化化,也也肯肯定定信信息息化化的的必必要要性性,但但因因未未觉觉需需求求的的迫迫切切或或信信心心不不足足而没有采取行动的潜在客户而没有采取行动的潜在客户已信息化者已信息化者:有机会在有机会在4至至6个月内成交个月内成交自主开发设计自主开发设计,原设计者未离职原设计者未离职,使用者使用者对系统功能虽不满意但仍勉强接受的对系统功能虽不满意但仍勉强接受的潜在客户潜在客户3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪目前软件使用状况满意而且维护也没有问题的目前软件使用状况满意而且维护也没有问题的潜在客户潜在客户D 级客户级客户未信息化者未信息化者:明明行业及规模都该采行信息化明明行业及规模都该采行信息化,却否定信息却否定信息化的必要性的潜在客户化的必要性的潜在客户已信息化者已信息化者:无法在无法在 6 个月内成交个月内成交自主开发设计自主开发设计,设计工作正进行中的设计工作正进行中的潜在客户潜在客户潜在客户潜在客户刚完成合同签署刚完成合同签署,设计或实施工作正进行中的设计或实施工作正进行中的潜在客户潜在客户3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪C,D 级项目的检查重点级项目的检查重点从前何时联络从前何时联络?结果如何结果如何?未来何时联络未来何时联络?重点为何重点为何?抽检而非全检抽检而非全检有没有该联络而未联络的情形有没有该联络而未联络的情形?3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪找单工作的检查重点找单工作的检查重点负责区域客户有多少家负责区域客户有多少家(A,B,C,D)?负责区域客户家数太少了负责区域客户家数太少了,怎么办怎么办?负责区域客户家数太多了负责区域客户家数太多了,怎么办怎么办?负责区域客户参加活动的有哪几家负责区域客户参加活动的有哪几家?3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪找单养单工作的目的找单养单工作的目的客户有客户有 ERP需求时需求时,会记会记得找咱们得找咱们!3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪找单养单工作找单养单工作成果成果的的审查标准审查标准基本数据正确性的比例基本数据正确性的比例(地址地址,电话电话,联络人联络人)知道咱们公司名称的比例知道咱们公司名称的比例知道咱们公司是搞知道咱们公司是搞 ERP 的比例的比例知道咱们公司与该客户联系的知道咱们公司与该客户联系的Sales姓名比例姓名比例A,B,C,D 各等级客户的总数与比例各等级客户的总数与比例该该 Sales 负责范围内客户负责范围内客户,参加活动的情形参加活动的情形Sales 主动要求更换名单的情形主动要求更换名单的情形3.正确进正确进行案情追踪行案情追踪4.善用工具进行销售管理善用工具进行销售管理4.善用工具进行销售管理善用工具进行销售管理工欲善其事工欲善其事,必先利其器必先利其器我们不可以变成我们不可以变成卖卖鞋的没好鞋穿鞋的没好鞋穿客人用咱们的客人用咱们的 ERP 提升管理提升管理,我们自己呢我们自己呢?一.售前顾问应该具备什么样的个人素质一.基本素质能力认真负责的工作态度沟通能力和表达能力良好的心理素质和开放的学习态度一定的相关知识背景二.岗位技能要求产品功能的了解企业现有成功案例和行业解决方案的了解友商产品及解决方案的了解项目远景规划能力售前顾问应该具备的个人素质二.售前演示工作的步骤和流程是怎样的 我们非常理解您将一套出色系统推荐给客户的美好愿望,但是或许先听听客户的想法是个不错的主意.“您讲的非常精彩.只是很多部分我们没看明白;而且有些东西我们根本没有兴趣“客户如是评价 任何情况下都不必急着打开系统跑数据一.望 通常情况下,一次完整的售前会由销售同仁对于公司历史、企业文化、成功客户等方面的介绍作为开场,对于售前顾问来说,这是很好的近距离观察客户方管理层的机会.二.闻 销售同仁介绍完毕后,客户方面有什么样的反应?通常情况下即便是出于礼貌,客户也会介绍一下本方企业的相关状况以及需求关注等等,重要性不言而喻,对于接下来售前顾问的表现有很强的指导意义.三.问 你所面对的是客户方销售、采购、库管、生管、财务等多个部门成员,每个人都从自己的业务范畴出发,或多或少的为你准备了一堆问题,我们怎么办?见招拆招是个办法,但陷入被动的风险也很大.几个精心炮制的问题不仅可以使你摆脱这种单方面的被动,同时也有利于你进一步的了解客户实际运营状况,实际效果取决于你所提问题的水准,而通常来说,问题的水准和你的行业经验成正比.四.切 有了以上三阶段的铺垫,我们现在可以“切”入正题了.在一切顺利的情况下,通过以上三步我们应该可以得到足够多的信息,足以应付一场“切”正要害的系统演示了.四步法三.面对客户时,我们如何去呈现自己的系统?-一个原则,两套策略一个原则-以我为主 先内后外何谓以我为主 虽然已经说过很多遍了,但是我们不得不再次重复以下观点:在面对客户之前,一定要清楚的认识到:客户的需求是什么?相对于这些需求,我们的系统有哪些优势?这些优势是否大到足够我们将其转化为胜势的地步?如果对于以上三个问题您均有清楚的认识,那么恭喜你,稳扎稳打步步为营的将我们的固有优势完整呈现给我们的客户即可.然而一个比较煞风景但却又是在实战中屡屡出现的局面是:我们和友商的产品优势面呈犬牙交错状,甚至是在某些客户比较关注的环节上我们处于下风,怎么办?具体的化解之道根据实际状况的不同难于一言而蔽之,但总的指导思想是尽量突出我们的优势,将客户的需求和关注逐渐吸引过来.实战经过无一例外会演变成艰苦的拉锯战,顶住!相信我,对手也很痛苦.如何先内后外 首先需要说明的是:这里所说的“内”代表我们的优势领域,“外”则是友商的不足之处.由此引发出来的问题是:当我们的产品相对于友商存在某种程度的优势时,我们是否要主动把战火烧到对方的领土上去?应该说这绝对是一个见仁见智的问题,我们的态度很明确:客户作为消费者,对于他所关注产品的缺点和不足应该享有知情权,这也是我们工作的一部分.好的!我们假设您现在已经下定决心主动出击了,临走之前看看下面这两条,说不定就会派上用场:杀猪需于咽喉处着刀 -梁实秋工欲善其事,必先利其器.针对客户需求的不同,我们有必要制定不同的售前策略一.全模块用户-流程优先,兼顾特色 作为一套涵盖物流、财务、生产制造的完整ERP系统,最大的优势就在于其整合性,各个模块之间的关联非常密切,牵一发而动全身.而这种优势对于购买全模块的用户来说更易体现出来,因此,当我们面对购买模块较为全面的企业用户时,可以先从系统整体流程的介绍入手.需要注意的一点是,作为一名售前顾问,我们不要让太多的专业名词和高深理论吓坏了客户,试试把以下这些问题解释清楚,也许你会有事半功倍的感觉:什么是ERP系统 它真的有用吗 有什么用.怎么用.可能产生的后果材料采购不足,停工待料人人力力成成本本某企业接到订单后的一连串问题此时，其他客户的订单又到了库库存存成成本本企企业业诚诚信信材料采购过剩,库存积压业务人员无法确定是否有足够库存可按时出货仓库人员无法提供现有库 存之外的预计变动量计划人员依靠手工计算无法快速准确地得出生产采购计划计划人员好不容易得出的计算结果一时间又变得毫无意义生产完工不及时，延迟交货计划人员能做的就是按照经验判断估算一个大概量进行计划安排10001001001001001001010100生产计划的安排010要用什么材料101101001要用多少材料0111011什么时候开工10 111什么时候完工01010101001有没有库存11 10101要不要采购00111000材料来源是什么1 0011有没有固定损耗00 11材料能不能及时到货0 是不是要先满足安全库存 1010问哪家厂商进货11 0101什么时候采购交货1作计划的人员需要一个亿万次/秒级的大脑1000100100100100100101010010001001001001001001010100100010010010010010010101001000100100100100100101010010001001001001001001010100二.单模块用户-通盘规划 重视报表 如果客户只是对我们系统中的某个模块感兴趣(总帐或进销存模块居多),先别泄气,看看下面这两种情况:客户方业务简单,但各地销售分支机构众多,模块虽少但整单金额并不低,且实施难度相对较低,何乐而不为?客户有全面的物流、生产和财务需求,由于担心实施风险过大故先启动进销存物流部分.在这种情况下,一次出色的售前演示完全有可能演变成不久之后的二次销售.如果可以预见到客户下一步信息化范围的扩大,那么,作为一名负责任的售前顾问,最好能够在当前的售前演示环节中进行整体规划并预留扩展空间.报表在售前演示中的地位非常重要!为什么要关注并且突出报表?因为我们所做的一切都是为了把我们的产品卖出去,能够决定这一切是否有意义的是客户方的老总.而通常来说,老总和所有的高级管理层一样,不会特别关注单据如何维护和流程如何运转这种问题.如何从具体的某张报表中快速准确的得到自己关心的数据信息,往往成了老总们拍板决策的依据所在.关注哪些报表?一言而庇之:具有管理意义的报表,日常业务类报表就不必要特别提出了.具体来说:和钱、物、时间三者有关的报表,大都值得在售前演示中推荐.钱:订单预估利润分析表 销售分析报表 利润分析报表 供应商交易分析表 商品平均成本表 产品成本分析表 应收帐款回收率分析表 应收帐款帐龄分析表 应收帐款超期跟催表 银行资金预估表 营运资金预估表 物:商品补货建议明细(汇总)表 库存呆滞分析表 余料表 料件缺料状况表 工单欠料状况表 合并检料表时间:订单未出明细表 采购未进明细表 超期(委外)未完工跟催表 生产进度表 订单/采购订单未出明细表 采购未进明细表 订单利润分析表销售销售分析报表 利润分析报表采购供应商交易分析表库存商品补货建议明细(汇总)表 库存呆滞分析表 商品平均成本表生产管理余料表 料件缺料状况表 工单欠料状况表 合并检料表 超期(委外)未完工跟催表 生产进度表应收应付应收帐款回收率分析表 应收帐款帐龄分析表 应收帐款超期跟催表票据资金银行资金预估表 营运资金预估表讲单据是不是一定要不得?因人而异 因势利导 在以往的售前过程中,不乏这样的客户:对于系统的关注程度往往让我们产生错觉,以为自己不是在作售前,而是已经进入实施培训阶段了.在这种情况下,先发制人的挑出几张有代表性的单据进行说明是个值得一试的主意.在为数众多的单据之中,以下四张是我们建议你特别投入精力加以关注的:订单(销货单)-这张单据的精要不在于单身,而在于“交易”下设的六项信息;工单-生管系统单据流转的核心,整个生管系统的运转逻辑由于这张单据单头单身的众多字段而显得尤为清晰;发票-应收应付系统是系统中连接业务系统和财务系统的纽带,而发票作 业更是核心中的核心;凭证-会计总帐系统的核心单据,所提供的各项功能之繁复基本上可称全模块 第一,想在客户面前讲出花儿来?试试这个.四.客户提出了预料之外的问题,怎么办?客户问题的种类 通常来讲,我们在售前环节遇到的问题可以分为以下几类:系统本身就提供对应功能可直接解决的问题.例如:信用额度管理、价格分级管理、进货检验管理系统本身虽无对应功能,但可以解决客户的相关需求.例如:其他出(入)库单、委托代销业务等等系统本身既无对应功能,也不能解决客户需求,但对于相关诉求早有应对之道.例如:先进先出法、ISO接口等等系统本身既无对应功能,也不能解决客户需求,同时难于应对客户诉求.例如:批号保质期管理、制造双单位管理等等问题清楚了,计将安出?对于系统本身固有的功能,思路清晰的表达很重要.对于信用额度管理、价格分级管理、进货检验管理这类系统可以直接加以解决的问题,我们可以将其看成体操比赛中的规定动作,难度相对较低,主要考验的是各位售前顾问对于系统的熟悉程度.除非客户方准备极为充分,通常情况下我们在整个售前过程中所遇到的问题80%都是属于这一类.对于这类问题的回答,我们有以下两点建议:尽量降低失误率,该拿的分数务必全数收入囊中.这一点应该不用多说:规定动作上如果失分过多被对手拉开差距,那么想在后面的自选动作上追分颇为困难,同时,这样的失误也会影响你的自信,最糟糕的是会引起客户对于你专业程度的怀疑.在掌握标准答案的前提下,争取结合实际状况给出最佳答案,积小胜为大胜.要做到这一点首先要注意不要用“是”“对”“有”这样简单的字眼作为回答,如果客户对某些问题表现出关注和兴趣,那么我们的回答就不应拘泥于问题本身,包括解决方案的实现过程、由此给企业带来的收益等等都可以作为沟通的内容.系统没有提供客户希望的功能,怎么办?这听起来很不妙,但不用慌,没有任何一套系统会提供客户所希望的所有功能.所以先冷静下来,看看下面这三个问题是否有解.客户所希望的功能是用于满足什么样的需求?这些需求是否可以在系统中得到解决?系统所提供的解决方案从成本(时间、人力、资金）上来讲是否在合理范围之 内并且为客户所接受?在考虑上面这些问题的同时,可以试着将下面这些问题抛给你的客户,或许会有不错的效果:为什么要用这样的功能解决你的需求?这样的解决思路会有哪些好处,同时是否伴随着某些不便?实务中是如何解决这些问题的?好的空调销售员和不好的空调销售员之间的区别 难度逐渐增加,考验顾问们经验积累和应对诉求能力的时候到了!当你所拜访的客户属于某个特定行业或某种特殊类型的时候要小心,下面的这些问题已经被一再证明是他们所感兴趣的了.完全依靠临场发挥不见得完全不行,不过预作准备的安全系数总是要高一些.1.先进先出法 访问率100%你没有看错,我遇到的所有客户都对此表示过关注,即便是顾问很多时候也会被这个问题所困绕,应对方案通常如下:先进先出法可能对销售造成的不利影响;销售的负面影响会演变为库存积压;可能引发的内部管理问题;即便是在手工作业时代,先进先出法对于很多企业来说也是可望而不可及的;任何一种成本计价方式都有其适用场合,对于大多数企业来说,系统提供的月加权成本制更为实用合理;先进先出法不仅仅是一种成本计价方式,也是仓库管理的原则之一;也有部分企业追求先进先出法的原因在于避税需要;谈到先进先出法,很多时候容易把批号管理乃至于保质期管理牵扯进来,如无把握控制局面切记谨慎处理,幸勿自误!2.没有变动前置期 访问率20-80%之所以在访问率上有这么大的跨度,原因在于这个问题在售前环节被客户考虑到的可能性并不大,但一旦进入实施环节则是避无可避.有鉴于此,我们有必要在售前演示阶段就预作准备:客户的生产相对来说不会特别复杂,变动前置天数对于他们的意义不像对于那么重大;客户的生产数据通常并不够全面准确,强行加入变动前置天数可能反而会增加客户的使用成本;即便在实务中,对于很多用户来说,在安排生产时也是固定和变动前置天数二者取一;3.和ISO系统的整合 访问率20%这一问题的访问率这么低,原因有二:一.通常只有制造性企业才存在这个问题;二.对于北方的制造型客户来说,对于ISO认证的关注程度远不如南方企业.首先需要明确的是:ERP和ISO是两套完全不同的系统,管理目标、方向、侧重点相去不可以道里计;但ERP和ISO又的确是可以互为补充的:ISO关注的是“有没有作”,而ERP关注的是“有没有达到预定目标”;客户所要求的ERP与ISO整合,基本上还是针对单据和报表输出格式方面,而单据和报表格式均可由客户按照自己的要求进行自定义设置;最糟糕的我们放在最后面 系统本身既无对应功能,也不能解决客户需求,同时难于应对客户诉求.这的确是非常困难的处境,那么造成这种状况的原因是什么呢?销售同仁对项目的判断失误,结果售前顾问就上了刀山.遇到这种情况的时候先不必急着埋怨销售同仁,作为售前顾问,我们对项目是否作出了正确的判断?如果销售同仁带回的是食品、医药、化工、服装、家具等行业的客户,而我们却没有针对这些行业特性在批号保质期、制造双单位等细节上预作准备,那么不出意外的话,在客户面前当堂出彩几乎是板上钉钉的事情.事先和销售同仁的沟通到位,准备做的也充分,但还是百密一疏,被客户扔出的问题打到了要害上.不得不承认,这种问题在实战中出现的机会是不大的,而且随着售前顾问经验的不断增长,出现的几率会越来越小.