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生产管理生产管理教学服务资源教学服务资源 前前 言言 为适应我国经济社会发展需要，保证高等学校管理科为适应我国经济社会发展需要，保证高等学校管理科学与工程类本科专业人才培养基本质量，我司委托高等学学与工程类本科专业人才培养基本质量，我司委托高等学校管理科学与工程类学科教学指导委员会对管理科学与工校管理科学与工程类学科教学指导委员会对管理科学与工程类四个本科专业：工程管理、工业工程、信息管理与信程类四个本科专业：工程管理、工业工程、信息管理与信息系统、管理科学专业的教学内容和课程体系等问题进行息系统、管理科学专业的教学内容和课程体系等问题进行系统研究，确定了管理科学与工程类本科专业核心课程及系统研究，确定了管理科学与工程类本科专业核心课程及上述四个专业的主干课程，提出了这些课程的教学基本要上述四个专业的主干课程，提出了这些课程的教学基本要求求(经济学课程建议采用工商管理类的宏观经济学和微观经经济学课程建议采用工商管理类的宏观经济学和微观经济学的教学基本要求济学的教学基本要求)，并确定了相应教材编写计划。教学，并确定了相应教材编写计划。教学基本要求从教学的角度出发，对相关课程的性质、地位、基本要求从教学的角度出发，对相关课程的性质、地位、教学总体要求进行说明，确定教学基本知识点。教学基本教学总体要求进行说明，确定教学基本知识点。教学基本要求是各高等学校组织课程教学、编写教学大纲和教材，要求是各高等学校组织课程教学、编写教学大纲和教材，以及进行教学质量评估的主要依据。有关高等学校管理科以及进行教学质量评估的主要依据。有关高等学校管理科学与工程类各专业在使用本教学基本要求的过程中，可结学与工程类各专业在使用本教学基本要求的过程中，可结合本校的实际情况对相关课程的知识点进行适应的调整合本校的实际情况对相关课程的知识点进行适应的调整 教育部高等教育司教育部高等教育司 2004年年9月月生产管理生产管理教学服务资源教学服务资源第第1 1章章 生产管理概论生产管理概论1.1生产过程及其管理1.2生产运作类型1.3企业竞争力、运作战略与生产率1.4生产运作管理的发展历程1.5生产运作管理的演变历程及新发展电子教案课后习题1.1 1.1 生产运作过程及其管理生产运作过程及其管理输入：输入：土地土地 劳动力劳动力 资本资本转换转换/转化转化 过程过程输出：输出：产品产品服务服务增值增值控制控制反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈生产运作示例：处理新鲜蔬菜输入处理输出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空罐新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备 生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。生产运作管理及其实质生产运作管理及其实质 生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理；技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务特定的需求。1.2 1.2 生产运作类型生产运作类型n单件小批：产品不稳定，品种多，每一品种的产量很小，经常生产一件或几件，不重复征税或偶尔重复生产。n成批生产：产品品种相对稳定，品种稍多，每一品种的产量较大，在工作地成批和定期轮番生产若干种产品或零件，工作地专业化程度不高，江产品制造完毕改制另一批产品时，往往需要重新调整设备和工艺装备。n大量生产：产品稳定，品种少，产量大，每个工作地固定执行一道工序或少数几道工序，工作地专业化程度高，普遍采用高效率的专用设备和专用工具，有利于实行流水生产。类型划分类型划分n单件小批：及时了解企业设计、制造能力，掌握生产成本的基本数据，对随机到达的订单能估算交货进度与报价；随着订单增加，分析计划期中资源的不平衡及瓶颈所在，采取相应措施；重点抓订单中的关键零、部件，落实生产进度与物流平衡；抓产品配套保证按合同如期交货n成批生产：优化产品组合，各项产品之间生命周期上的衔接，在满足市场与用户需求前提下，充分利用生产资源，寻求最佳经济效益；确定合理的期量标准，科学地组织各项产品的投入与产出；设计合理的空间与时间组织方式，简化和改善生产管理工作；抓关键零、部件的生产，组织好配套工作。n大量生产：既要缩短生产周期和加快流动资金的周转，又要保证原材料、动力不间断的供应；强化设备维修，保证生产过程不出故障，尤其是对连续型的生产过程更需要严格要求；实行对生产过程的实时监控，保证均衡按节拍进行生产；集中统一地进行计划与控制，推行经过优化的适合大量生产的标准计划；不断降低消耗和产品成本，反映出大量生产中节约效应。各类型管理特征各类型管理特征1.3 1.3 企业竞争力、运作战略与生产率企业竞争力、运作战略与生产率竞争力与竞争策略竞争力与竞争策略卡诺模型与核心竞争力的培植卡诺模型与核心竞争力的培植生产运作战略生产运作战略生产率及其度量生产率及其度量 生产率：是反映产出与生产过程中的投入之间的关系的一个相对指标，即投入产出比。1.4 1.4 生产运作管理的演变历程及新发展生产运作管理的演变历程及新发展成本导向成本导向质量导向质量导向定制化导向定制化导向早期早期1776-18801776-1880劳动分工(亚当斯密)零件标准化(惠特尼)科学管理时代科学管理时代 1880-19101880-1910甘特图(甘特)动作与时间研究(吉尔布雷斯)过程分析(泰勒)排队论(爱尔朗)Mass Production EraMass Production Era 1910-19801910-1980产品装配线(福特)统计抽样(休哈特)经济订货批量(哈里斯)线性规划(坦兹格)MRP(奥列基)精益生产时代精益生产时代1980-19951980-1995JIT计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理波里奇奖授权看板管理大规模定制时代大规模定制时代1995-20101995-2010全球化互联网ERP学习型组织国际化标准供应链管理敏捷制造电子商务n市场全球化带来新的挑战n生产运作战略受到重视n全面质量管理得到加强n柔性成为重要选择n缩短交货时间可赢得竞争优势n技术进步为采用新型运作方式提供基础n授权成为一种新趋势n流程再造从理论走向实践n企业组织不得不主动考虑环境问题，承担社会责任n供应链管理日趋成熟n大规模定制成为时尚生产运作管理新发展生产运作管理新发展第第2 2章章 新产品开发与技术选择新产品开发与技术选择2.1新产品研究与开发2.2新产品/服务开发技术2.3生产流程设计与工艺选择电子教案案例分析课后习题2.1 2.1 新产品研究与开发管理新产品研究与开发管理 新产品：是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性的产品。n全新新产品：即采用新技术、新发明生产的具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征的新产品。n改进新产品：即改进原有产品性能、功能，提高质量，增加规格型号，改变款式、花色而制造出来的新产品。n换代新产品：即在原来产品基础上，基本原理不变，部分采用新技术、新结构、新材料、新元件制造的使产品功能、性能或经济指标有显著改进的新产品。种类种类n高效、多能化：即在提高产品的效率和精度的前提下扩大同一产品的功能和使用范围n复合化：即把功能上相互关联的不同单体产品发展为复合产品。n小型化、轻便化：即改进产品结构，减少产品的零、部件，缩小产品的体积，减轻其重量，使之便于操作、携带、运输以及安装。n智能化、知识化：即把一般人需要长期学习才能掌握的知识和技术转化到产品中去，使产品功能“傻瓜化”。这可使许多专业性产品发展成大众产品，从而大大扩大这些产品的市场。n艺术化、品味化：即从产品的造型、色彩、质感和包装等方面使产品款式翻新，风格各异，体现独特的艺术品味。发展方向发展方向n产品寿命周期规律的必然反映n科技进步和社会需求变化的要求n企业生存和发展的基本要求新产品开发的必要性新产品开发的必要性n新产品构想及方案的产生n新产品的开发与设计n新产品的生产准备及生产新产品开发的程序新产品开发的程序2.2 2.2 新产品新产品/服务开发技术服务开发技术n技术导向型：是指按照被称为种子理论（Seed Theory）的方式进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。n市场牵引型：是按照所谓的需求理论（Need Theory）的方式进行新产品/服务开发。也就是说，首先通过市场调查来了解市场需要什么样的新产品，然后对其作为商品来说在生产技术、价格、性能等方面的特性进行研究，进而再通过该新产品/服务商品化后的销售预测来决定是否开发这种产品/服务。新产品新产品/服务开发的动力模式服务开发的动力模式2.2 2.2 新产品新产品/服务开发技术服务开发技术n健全设计：即要求在恶劣的环境下仍能实现其设计功能n并行工程：在设计阶段的早期将设计和工程制造人员召集起来，同时进行产品和生产系统的开发n计算机辅助设计（CAD）：是由设计人员构思，再由计算机对有关产品的大量资料进行检索，根据性能要求及有关数据、公式进行计算和优化之后，将图形显示出来，设计人员通过交互式图形显示系统对设计方案或图形作必要的干预和修改，设计结果以图纸及数据形式输出的过程n模块化设计是标准化的另一种形式。模块指将一组零件组合为组件，直到各个单个零件失去它们的特性为止几种常见的产品设计技术几种常见的产品设计技术产品产品-服务图服务图服务蓝图服务蓝图质量功能展开质量功能展开2.3 2.3 生产流程设计与工艺选择生产流程设计与工艺选择工艺或设备选择的盈亏平衡分析方法工艺或设备选择的盈亏平衡分析方法2.3 2.3 生产流程设计与工艺选择生产流程设计与工艺选择P-PP-P矩阵矩阵第第3 3章章 选址规划与生产过程组织选址规划与生产过程组织3.1选址规划3.2设施布置的基本类型3.3工艺专业化布置方法3.4流水生产线组织3.5非制造业的设施布置电子教案案例分析课后习题3.1 3.1 选址规划选址规划n当一个组织即使扩充现有地点也不能满足产品和服务需求的增长时会面临选址问题n一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策。n对其他企业而言，市场的变动，或者某一特定地区的经营费用很高从而使得别的地区开始更具吸引力时会导致他们考虑重新选址。n选址决策与组织的总体战略密切相关。选址规划的必要性选址规划的必要性n区域因素：原材料、市场和劳动力等因素n社区因素：税收、人口统计学因素、环保法规等n与具体地点有关的因素：土地、交通、区域或其他限制因素影响选择决策的因素影响选择决策的因素选址规划的方法：因素赋值法选址规划的方法：因素赋值法总得分=(每个因素评分权重)选址规划的方法：盈亏平衡分析法选址规划的方法：盈亏平衡分析法选址规划的方法：重心法选址规划的方法：重心法3.2 3.2 设施布置的基本类型设施布置的基本类型n工艺专业化布置：按生产工艺特征安排生产单位或设备的布置方式。在这种布置方式下，相似的生产单位或设备被放在一起n产品专业化布置：按产品（或服务）制造（或提供）的工艺流程安排生产单位或设备的布置方式n成组技术：建立在工艺工序相似性原理的基础上，合理组织生产技术准备和生产过程的方法三种典型的布置三种典型的布置3.3 3.3 工艺专业化布置方法工艺专业化布置方法物料运量图法物料运量图法3.3 3.3 工艺专业化布置方法工艺专业化布置方法活动关系图法3.3 3.3 工艺专业化布置方法工艺专业化布置方法从-至表法3.4 3.4 流水生产线组织流水生产线组织n流水生产线的特征：是按照产品（零部件）生产的工艺顺序排列工作地，使产品（零部件）按照一定的速度，连续地和有节奏地经过各个工作地依次加工，直到生产成品n流水生产线的形式：流水生产线的基本特征和实现条件流水生产线的基本特征和实现条件3.4 3.4 流水生产线组织流水生产线组织n工作地专业化程度高。在流水生产线上固定地生产一种或少数几种制品，每个工作地固定完成一道或几道工序n工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序排列，劳动对象在工序间作单向移动n每道工序的加工时间同各道工序的工作地数量比例相一致n每道工序都按统一的节拍进行生产。流水生产线的基本特征流水生产线的基本特征3.4 3.4 流水生产线组织流水生产线组织n产品的结构和工艺应相对稳定n制品要有足够大的产量，以保证流水生产线各工作地有充分的负荷n制品加工的各工序能细分或合并，各工序的时间定额应与流水生产线节拍相等或成倍数关系，即同期化。工序同期化是保证连续生产、充分利用设备和人力的必要条件流水生产线的实现条件流水生产线的实现条件3.4 3.4 流水生产线组织流水生产线组织n确定流水生产线的节拍n进行工序同期化n计算设备（工作地）数量和设备负荷系数n计算工人人数n确定流水生产线节拍的性质和运输工具的选择n流水生产线的平面布置流水生产线的组织：以单一流水生产线为例说明流水生产线的组织：以单一流水生产线为例说明3.5 3.5 非制造业的设施布置非制造业的设施布置n仓库布置：取决于订货次数、物品间的相关性、通道的数量和宽度、储备分隔间的高度、铁路或卡车装卸货物、定期对存储物品进行清点的必要性、以及物品的防腐和霉烂等因素n零售店布置：使店铺的单位面积的净收益达到最大，零售店布置应尽可能提供给顾客更多的商品n办公室布置：依赖于信息的传递。办公室工作的处理对象主要是信息以及组织内外的来访者nU型布置：其要求的长度约为直线式生产线的一半；U型生产线上工人是在一起的，有利于增进工人之间的交流和协同第第4 4章章 综合生产计划综合生产计划 4.1需求预测4.2生产能力与能力计划 4.3综合生产计划 4.4主生产计划制定电子教案电子教案案例分析案例分析课后习题课后习题4.1 需求预测需求预测需求预测定性方法需求预测定量方法预测误差及监控预测方法选择需求预测定性方法需求预测定性方法1德尔菲法 它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。需求预测定性方法需求预测定性方法德尔菲法预测的步骤如下：(1）设计调查问卷；(2）选择调查专家；(3）征询专家意见；(4）综合归纳分析结果，再反复进行调查；(5）提出预测结论。预测过程如图41所示。德尔菲法的特点：(1）匿名性。(2）反馈性。(3）统计性。需求预测定性方法需求预测定性方法 德尔菲法应用的原则：(1）问题要集中。(2）不能将调查小组的意见强加专家，防止诱导。(3）避免组合事件。(4）考虑可能的偏差。德尔菲法通常用于采集数据成本太高或不便于进行技术分析时采用，适用于长期趋势和对新产品的预测。需求预测定性方法需求预测定性方法2.用户调查法 用户调查法是通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的顾客购买意图进行调查，得到需求的预测结果。需求预测定性方法需求预测定性方法这种方法的优点是:(1）预测直接来源于顾客购买意图，较好地反映了市场需求情况；(2）可以获得丰富的信息，如顾客对产品优缺点的看法，这有利于企业改善产品，有利于开发新产品和有针对性地开展促销活动。需求预测定性方法需求预测定性方法这种方法的缺点是:(1）在调查中顾客有时不配合调查，影响调查结果的准确性；(2）顾客购买意图容易随着一些新的情况（如办展销会）出现而发生变化；(3）调查时需耗费较多的人力和时间。一般使用这种方法对新产品或缺乏销售记录的产品需求进行预测。需求预测定性方法需求预测定性方法3.部门主管讨论法 部门主管讨论法是一些高层管理人员，如营销部门、生产运作部门、财务部门等管理人员，聚集在一起进行集体讨论，对产品需求作出预测。需求预测定性方法需求预测定性方法这种方法的优点是：（1）预测简单、经济易行；（2）不需要准备和统计历史资料；（3）汇集了各主管的丰富经验与聪明才智；（4）如果市场情况发生变化，可以立即进行修正。不足之处是：（1）个别人（权威）的观点可能左右其他人发表意见；(2)预测的责任分散，会导致管理者发表的意见过于草率。这种方法常用于制定长期规划以及开发新产品预测。需求预测定性方法需求预测定性方法4销售人员集中法 销售人员集中法是根据每个销售人员对需求预测的情况进行综合得出预测结果。需求预测定量方法需求预测定量方法因果关系模型：回归预测法时间序列模型：移动平均、加权移动平均和指数平滑法 需求预测定量方法需求预测定量方法1.一元线性回归法 设X、Y两变量满足趋势变动直线方程:Y=a+bX a、b估计值如下：举例 需求预测定量方法需求预测定量方法2.移动平均法 时间序列，其一次移动平均数计算公式为 或xt第t时期的时间序列值Mt(1)第t时期的时序数据的一次移动平均数N每一时段的时序数据数目 需求预测定量方法需求预测定量方法举例应用：长期趋势的预测。优点：便于计算，易于理解。缺点：移动平均时没有考虑不同时期对近期预测的影响程度不同。需求预测定量方法需求预测定量方法加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。一次加权移动平均数为加权系数满足下式 需求预测定量方法需求预测定量方法3.指数平滑法一次指数平滑法计算公式为式中 St(1)第t期的一次指数平滑数值 加权系数 xt第t时期的数据预测误差及监控预测误差及监控 预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异，反映预测精度。评价方法：平均误差和平均绝对误差平均相对误差和平均相对误差绝对值 预测误差的方差和标准差 预测方法选择预测方法选择选择预测方法时应该考虑成本、精确度、数据的可获性、时间跨度、产品和服务的性质、脉冲响应和抗干扰能力。4.2 生产能力与能力计划生产能力与能力计划 生产能力概念与种类 影响生产能力的因素 生产能力核算生产能力计划 生产能力概念与种类生产能力概念与种类 企业生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。生产能力可定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。影响生产能力的因素影响生产能力的因素 从广义的生产能力角度，影响生产能力的因素包括产品与服务因素、设施因素、工艺因素、人力因素、运行因素以及生产系统的外部因素（如供应链）。生产能力核算生产能力核算 当设备生产一种产品时，单台设备生产能力为式中：M设备的生产能力，单位为件或台；F单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时；t单位产品的台时定额，单位为（时件或时/台）生产能力核算生产能力核算 设备组生产能力为式中：S设备组的设备数，单位为台。生产能力核算生产能力核算 对于生产多种产品的设备或设备组，生产能力采用代表产品法或假定产品法。（1）代表产品法。具体步骤：第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力M代。式中t代为代表产品的台时定额。生产能力核算生产能力核算 第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量Q总。式中：Q总以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；Qi第i种产品的计划产量，单位同上；Ki第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。生产能力核算生产能力核算 第三步，计算具体产品的生产能力。MiM代Qi/Q总式中：Mi第i种产品的生产能力，单位为台或件。生产能力核算生产能力核算 （2）假定产品法。步骤：第一步，计算假定产品的台时定额t假 第二步，计算以假定产品表示的能力。生产能力核算生产能力核算 （2）假定产品法。步骤：第三步，计算具体产品的生产能力。MiM假Qi/Q。举例：两种方法比较 生产能力计划生产能力计划 生产能力计划制定的步骤为：（1）根据需求预测的结果，计算未来能力需求情况。计划期所需设备台(人)时计划期所生产的产品或提供的服务数量单位产品或服务的台（人）时定额产品或服务的生产准备时间（2）核算现有生产能力与预测能力需求之间的差距。（3）制定生产能力计划方案。（4）计划方案的评价。4.3 综合生产计划综合生产计划 生产计划体系 综合计划编制程序 制定综合生产计划的方法 服务业综合计划的特点 生产计划体系生产计划体系 企业规划综合生产计划主生产计划生产作业计划与控制长期中期短期生产战略规划物料需求计划综合计划编制程序综合计划编制程序 程序：（1）确定计划期内的市场需求。（2）在预期生产能力约束下，考虑生产系统其他约束，拟订初步计划方案。（3）比较不同计划方案的成本，选择一个成本最低的计划方案。滚动计划方法 制定综合生产计划的方法制定综合生产计划的方法 综合生产计划制定的方法有经验法、试算法、线性规划法和计算机仿真等方法。服务业综合计划的特点服务业综合计划的特点 1计划中服务能力与需求相匹配很重要。2服务需求难以预测。3服务能力难以测量。4.4 主生产计划制定主生产计划制定 从综合生产计划到主生产计划 主生产计划的制定程序 主生产计划的约束条件 制定主生产计划的基本模型 从综合生产计划到主生产计划从综合生产计划到主生产计划 综合生产计划是按产品大类，在考虑生产能力规划情况下，编制的进度安排。主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产计划的分解和细化。主生产计划的制定程序主生产计划的制定程序 MPS制定首先从综合计划开始，将产品的所有需求（包括预测的、已承诺的订单）、库存状况、生产能力情况等相关信息输入MPS计划中。MPS方案的制定是一个反复试算的过程。MPS应该确定在计划期间内各时间段上的最终产品的需求数量。MPS输出有计划生产量、存货需求以及待分配库存。主生产计划的约束条件主生产计划的约束条件 MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。制定主生产计划的基本模型制定主生产计划的基本模型 1计算现有库存量（projectedonhandinventory，POH）2确定MPS的生产量和生产时间 3计算待分配库存（availabletopromise inventory，ATP）第第5 5章章 库存管理库存管理 5.1库存管理概述5.2独立需求下的库存控制 5.3单周期库存控制 5.4多周期库存控制5.5仓库管理电子教案电子教案案例分析案例分析课后习题课后习题5.1 库存管理概述库存管理概述库存及库存功能有效库存管理的必要条件库存及库存功能库存及库存功能1库存的分类按物品需求的重复程度划分：单周期库存和多周期库存。按库存的作用划分：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。按在生产过程和配送过程中所处的状态划分：原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存。按库存的需求特性划分：独立需求库存与相关需求库存。库存及库存功能库存及库存功能2库存的功能满足不确定的顾客需求平滑对生产能力的要求分离生产过程中作业降低单位订购费用与生产准备费用利用数量折扣避免价格上涨，存储即将价格上涨的物品有效库存管理的必要条件有效库存管理的必要条件1库存管理的总目标 在库存投资有限情况下，以最低成本达到一定的顾客服务水平。为实现该目标，管理者必须对持有的库存水平、库存补充时机与补充量（即订货量）做出科学决策。评价库存管理绩效指标：顾客服务水平（或缺货风险）、库存周转率与天数。有效库存管理的必要条件有效库存管理的必要条件2库存盘存系统定期盘存系统：按一定间隔期盘点库存中各种物品的实际数量，以确定各物品的订货数量。永续盘存系统：持续跟踪库存变化，随时掌握个物品的当前库存水平。有效库存管理的必要条件有效库存管理的必要条件3与库存有关的费用维持库存费用（Holdingcost）订货费用（Reordercost）缺货损失费（Shortagecost）年购买费用（Purchasingcost）有效库存管理的必要条件有效库存管理的必要条件4库存的ABC管理依据某些重要性度量标准划分物资的库存，然后对每类物资进行不同程度的控制。通常依据各物资占用资金多少将物资分为ABC三类：A类物资占用了70%80%的资金，品种占10%20%；B类物资占用了15%20%的资金，品种占30%40%；C类物资占用了5%10%的资金，品种占40%50%。5.2独立需求下的库存控制独立需求下的库存控制 在独立需求下，按物品需求的重复程度不同，其库存控制模型也有很大差别。单周期需求也称一次性订货，很少重复订货。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需求不断补充。注：与单周期库存相比，多周期库存问题更为普遍。5.3单周期库存控制单周期库存控制期望损失最小法期望利润最大法边际分析法期望损失最小法期望损失最小法第一步：计算期望损失第二步：比较不同Q值下使 最小的值即为所求。期望利润最大法期望利润最大法第一步：计算期望利润第二步：比较不同Q值下使 最大的值即为所求。边际分析法边际分析法第一步：计算概率分布函数，即服务水平，也就是订货水平满足需求的概率。边际分析法边际分析法第二步：再根据经验分布就可以找出最佳的订货量。1.连续储备水平，直接用比率 求出。2.离散储备水平，用比率 解得的服务水平往往与可行储备水平不相符，应该选取等于或大于期望服务水平的储备水平。5.4多周期库存控制多周期库存控制经济订货批量模型（EOQ）经济生产批量模型（EPL）EOQ和EPL模型应用价格折扣模型随机型模型经济订货批量模型（经济订货批量模型（EOQEOQ）EOQ模型的假设条件对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输均无价格折扣订货提前期己知,且为常量订货费与订货批量无关维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货补充率可无限大，全部订货一次交付经济订货批量模型（经济订货批量模型（EOQEOQ）订货点订货点ROP库库存存量量订订货货批批量量Q 订货间隔期订货间隔期订货提前期订货提前期LT库存量变化图库存量变化图经济订货批量模型（经济订货批量模型（EOQEOQ）第一步：计算总费用第二步：计算经济订货批量经济订货批量模型（经济订货批量模型（EOQEOQ）第三步：计算订货点第二步：计算年订货次数经济生产批量模型（经济生产批量模型（EPEPL L）EPL模型的假设条件对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输均无价格折扣订货提前期己知，且为常量用生产准备费用替代采购中的订货费用维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货需要连续补充库存经济生产批量模型（经济生产批量模型（EPEPL L）计算经济生产批量EOQEOQ和和EPLEPL模型应用模型应用1.这两种模型都是适用于单一一种物品情况下。2.订购成本（或生产准备成本）与批量之间关系。一次生产准备费越大，则经济生产批量越大；单位维持库存费越大，则经济生产批量越小。3.需求与平均库存之间的关系。当用周转率指标讨论库存与需求之间关系时，如果周转率为常量，当需求增加一倍时，库存也应增加一倍。EOQEOQ和和EPLEPL模型应用模型应用4.需求预测误差对库存控制的影响。从EOQ和EPL的公式可见，EOQ和EPL是需求D的平方根函数，所以对其误差不敏感。5.经济订货批量的稳健性。当经济订货批量在一定幅度内左右偏离是，库存总成本曲线的变化十分平稳。价格折扣模型价格折扣模型价格折扣模型的假设条件对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输允许有价格折扣订货提前期己知,且为常量订货费与订货批量无关维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货补充率可无限大,全部订货一次交付价格折扣模型价格折扣模型确定最佳订货批量步骤：第一步：从最低的单位价格开始计算经济订货批量EOQ，如果计算出来的EOQ在所给出的价格范围，则即为最佳经济订货批量。否则进行第二步计算。价格折扣模型价格折扣模型确定最佳订货批量步骤：第二步：计算次低单位价格的EOQ，如果计算出来的EOQ在所给的优惠价格范围内，则需要比较可行EOQ下总成本与最低价格下最小订货数量的总成本，选择最低成本的订货量为最佳订货批量。如果计算出来的EOQ不在所给的优惠价格范围内，则需要按步骤三计算。价格折扣模型价格折扣模型确定最佳订货批量步骤：第三步：计算第三个优惠范围的单位价格的EOQ，如果计算出来的EOQ在所给的优惠价格范围内，则需要比较可行EOQ下总成本与各较低价格范围的最小订货数量的总成本，选择最低成本的订货量为最佳订货批量。如果计算出来的EOQ不在所给的优惠价格范围内，则需要重复步骤三计算。价格折扣模型价格折扣模型在有价格折扣的经济订货批量模型中，经济订货批量模型为：随机型模型随机型模型随机型模型的假设条件需求率d和提前期LT为已知分布的随机变量，在不同的补充周期，这种分布不变补充率无限大，全部订货一次同时交付允许延迟交货，一旦到货，所欠物品必须补上年平均需求量为D已知一次订货费为R，单位维持库存费为CH，单位缺货损失费为CS无价格折扣随机型模型随机型模型安全库存图安全库存图随机型模型随机型模型1.安全库存与服务水平的确定服务水平100缺货风险随机型模型随机型模型2.订货点的确定如果只有需求发生变化，订货点为如果只有提前期发生变化，订货点为如果需求与提前期均可变，订货点为5.5仓库管理仓库管理仓库管理的主要内容包括物品验收入库物品的保管物品的发放物资的盘存管理第第6 6章章 物料需求计划物料需求计划 6.1MRP的产生与发展6.2MRP的基本原理6.3MRPII的基本特征6.4编制物料清单6.5能力需求计划6.6从MRPII到ERP电子教案电子教案案例分析案例分析课后习题课后习题6.1 MRP的产生与发展的产生与发展 订货点法的局限性MRP的基本思想MRP的几个发展阶段订货点法的局限性订货点法的局限性盲目性。高库存与低服务水平。形成“块状”需求。MRPMRP的基本思想的基本思想根据产品出产计划倒推出相关物料的需求围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产MRP处理的是相关需求强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程MRPMRP的几个发展阶段的几个发展阶段20世纪60年代初，MRP阶段20世纪60年代末期，闭环MRP阶段MRPII阶段ERP阶段6.2 MRP的基本原理的基本原理MRP的基本逻辑MRP的主要输入信息MRP的处理过程批量规则提前期与安全库存MRP的时间概念MRP的运行方式MRPMRP的基本逻辑的基本逻辑我们有什么？我们有什么？我们需要什么？我们需要什么？我们要制造什么？我们要制造什么？主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划MRP库存信息库存信息物料清单物料清单每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划 需求数量需求数量 开始日期和完工日期开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划 需求数量需求数量 订货日期和到货日期订货日期和到货日期生产作业计划生产作业计划采购供应计划采购供应计划MRP的基本逻辑图的基本逻辑图MRPMRP的主要输入信息的主要输入信息主生产计划（产品出产计划，MPS）物料清单（产品结构文件，BOM）库存状态文件MRPMRP的处理过程的处理过程1基本步骤 准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP，然后根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。MRPMRP的处理过程的处理过程2.参数计算 一般，MRP采用自顶向下、借助低层码逐层处理的方法。（1）总需要量（毛需要量）总需要量=父项计划发出订货量 BOM表中的单位需求量MRPMRP的处理过程的处理过程2.参数计算（2）净需要量 现有数=前一时间段的现有数+预计到货量 总需要量 已分配量MRPMRP的处理过程的处理过程2.参数计算（3）确定计划发出订货量与订货日期 利用批量规则确定计划发出订货数量，一般计划发出订货量大于或等于净需要量。如果有耗损，则应先考虑耗损后再按批量规则进行修正。批量规则批量规则 MRP系统中常用的批量策略包括：逐批订货批量固定批量固定周期批量最大零件周期收益提前期与安全库存提前期与安全库存1提前期一般通过经验方法估算。当排队时间是主要因素时 当加工时间是主要的因素时(如大型零件的加工)提前期与安全库存提前期与安全库存2安全库存设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。MRPMRP的时间概念的时间概念提前期计划期时段时区时界MRPMRP的时间概念的时间概念 在不同的时区，订单状态不同，处理方式也不同。计划订单确认订单下达订单MRPMRP的运行方式的运行方式MRP的计划更新有两种方式“重新生成”(Regeneration)方式“净改变”(Net Change)方式6.3 MRPII的基本特征的基本特征MRP的基本组成与处理逻辑MRP的管理特征MRPMRP的基本组成与处理逻辑的基本组成与处理逻辑成成品、品、在在制制品品信信息息定单定单可行可行不可行不可行主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划车间作业计划车间作业计划销售计划销售计划可行否？可行否？作业统计与控制作业统计与控制物料清单物料清单库存管理库存管理编制粗能力计划编制粗能力计划外购计划外购计划采购采购生产计划生产计划MRP的组成结构和处理逻辑的组成结构和处理逻辑经营计划经营计划应收帐应收帐总帐总帐应付帐应付帐MRPMRP的管理特征的管理特征MRP统一了企业的生产经营活动计划的一贯性与可行性物流与资金流的统一集成MRPII的精髓6.4 编制物料清单编制物料清单（BOM）产品结构BOM的种类BOM的用途BOM的构造与维护产品结构产品结构 产品结构反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。BOMBOM的种类的种类单级BOM多级BOM汇总BOM单级反查与多级反差物料单计划物料清单成本物料清单模块化物料清单虚拟BOMBOMBOM的用途的用途设计部门既是BOM的设计者，又是BOM的使用者。工艺部门根据BOM信息建立各零件的制造工艺和装配件的装配工艺，并确定加工制造过程中应使用的工装、模具等。BOMBOM的用途的用途生产部门使用BOM来决定零部件或最终产品的制造方法，决定领取的物料清单。产品成本核算部门利用BOM中每个自制件或外购件的当前成本来确定最终产品的成本。BOM还是MRP的主要输入信息之一。BOMBOM的构造与维护的构造与维护 BOM的构造步骤：第一步：对所有物料进行分类与编码，建立物料主文件。第二步：分析哪些物料应包括在物料清单内。在MRPII系统中，一般都提供了方便的BOM录入和维护功能。6.5 能力需求计划能力需求计划工作中心及其能力编制能力需求计划所需的数据能力需求计划的编制能力需求计划的分析工作中心及其能力工作中心及其能力1.工作中心（1）含义：是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称。（2）工作中心与成本中心有一定的联系。工作中心及其能力工作中心及其能力（3）工作中心的作用工作中心是平衡负荷和能力的基本单元工作中心是车间分配作业任务和安排详细进度计划的基本单元工作中心是车间作业计划完成情况的数据采集点工作是计算加工成本的基本单元工作中心及其能力工作中心及其能力2.工作中心能力的定义工作中心能力=可用机器数或人数 每日工作班次 每班可用的工作小时 工作中心平均效率 工作中心利用率 按上式计算出来的工作中心能力是定额能力。编制能力需求计划所需的数据编制能力需求计划所需的数据已下达车间订单MRP计划订单工艺路线文件车间日历工作中心文件能力需求计划的编制能力需求计划的编制编制步骤：第一步：把物料需求计划订单换算成能力需求数量。第二步：与工作中心的能力进行比较，生成能力需求报表。能力需求计划的分析能力需求计划的分析MRPII系统主要的调整方式安排加班调整MRP计划调整工作中心能力6.6 从从MRPII到到ERP ERP并不是全新的东西，而是MRPII进一步发展的产物，原MRPII的内容仍然是ERP的核心内容。ERP是现代企业大型集成化管理信息系统的典型代表，它除了充分体现先进信息技术的综合运用、充分实现信息资源的共享和企业资源的集成外，更重要的是能充分体现现代管理思想与方法的综合运用。第第7 7章章 生产作业计划生产作业计划 7.1大量生产作业进度安排7