医疗企业薪酬理念体系设计及管理.pptx

薪酬理念、体系设计及管理医疗企业薪酬理念体系设计及管理第1页 第一部分第一部分薪酬福利总述医疗企业薪酬理念体系设计及管理第2页经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略企业远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与企业总体战略联络薪酬战略与企业总体战略联络个人部门医疗企业薪酬理念体系设计及管理第3页薪酬体系主要性薪酬体系主要性服务于企业战略服务于企业战略培养、吸引、保留及激励优异管理、技术及操培养、吸引、保留及激励优异管理、技术及操作人才作人才经营经营经营经营战略战略战略战略人力资人力资人力资人力资源策略源策略源策略源策略薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利理念理念理念理念薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利系统系统系统系统薪酬薪酬薪酬薪酬体系体系体系体系医疗企业薪酬理念体系设计及管理第4页薪酬体系比较薪酬体系比较新型薪酬体系特点新型薪酬体系特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系特点现行薪酬体系特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐医疗企业薪酬理念体系设计及管理第5页薪酬改变（一）薪酬改变（一）-战略方向改变战略方向改变 方向方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略战略按市场改变幅度控制固定薪金增加增加浮动薪金百分比奖励高层主管长久贡献集中于影响业绩重大事件奖励员工做好本身能直接影响工作奖励发扬团体合作有竞争力并含有市场导向薪金水平奖励即时、弹性及形式创新医疗企业薪酬理念体系设计及管理第6页薪酬改变（二）薪酬改变（二）-薪资组成平薪资组成平衡衡内在激励内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作工具学习新技能机会施加影响机会企业文化很“酷”人文环境好团体组员很棒职业发展机会外在激励外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长久福利退休医疗津贴医疗企业薪酬理念体系设计及管理第7页薪酬改变（三）薪酬改变（三）-市场趋势市场趋势少：少：固定计划固定计划长久保障性长久保障性计划计划服务期服务期福利和额外福利和额外津贴津贴多：多：与业绩挂钩浮与业绩挂钩浮动薪金动薪金股票及股票期股票及股票期权权吸引新人才吸引新人才强调主动性强调主动性非传统计划非传统计划“家长式家长式”“商业式商业式”医疗企业薪酬理念体系设计及管理第8页薪酬管理新趋势薪酬管理新趋势l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构宽带结构l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长久激励长久激励占占全全部部薪薪酬酬百百分分比比奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现实状况现实状况未来未来医疗企业薪酬理念体系设计及管理第9页广义薪资原因影响广义薪资原因影响组成薪资组成薪资要素要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期激励短期激励长久激励长久激励对员工影响对员工影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低医疗企业薪酬理念体系设计及管理第10页薪资组成名词解薪资组成名词解释释基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每个月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作前提下能够确定取得薪酬赔偿。该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪金：基本固定薪金+固定现金补助(膳食补助、交通补助、住房补助、服装补助、洗衣补助、生活补助及其它现金补助)浮动薪金：(上一年度)绩效奖金+业绩分成+加班工资/轮班补助。依据员工业绩表现能够取得现金部分税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工能够取得全部现金收入薪资组成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间百分比关系，能够反应一名正式员工收入组成情况薪资架构：企业整体薪资水平在市场上定位战略及每薪等员工薪资范围确定情况医疗企业薪酬理念体系设计及管理第11页=+薪资组成公薪资组成公式式固定薪金固定薪金基本工资年底奖金固定现金补助 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金浮动薪金非固定补助税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障-与薪等相关可能挣得-与业绩相关医疗企业薪酬理念体系设计及管理第12页 第二部分第二部分薪资体系设计医疗企业薪酬理念体系设计及管理第13页 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定医疗企业薪酬理念体系设计及管理第14页薪资体系设计目标薪资体系设计目标 符合企业整体战略需要确保企业薪资规划含有竞争性建立公平分配薪资体系提供薪资决议管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向医疗企业薪酬理念体系设计及管理第15页薪资体系建立薪资体系建立流流程程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长久发展计划经过定制调查取得相关行业数据熟悉企业战略目标和远景规划熟悉企业当前人力资本情况取得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业可调整、可承受能力建立调整后可实际操作薪资曲线审核经过明确企业人力资本发展战略审核经过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层建立确定市场分位下薪资曲线医疗企业薪酬理念体系设计及管理第16页 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定医疗企业薪酬理念体系设计及管理第17页检验准备明细单检验准备明细单企业薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级员工数实际薪资数据预计薪资增加率对应市场薪资数据医疗企业薪酬理念体系设计及管理第18页了解薪资理念了解薪资理念 企业历史不一样商业环境劳动力市场定义内部/外部导向劳动力市场中定位经济形势薪资组合员工中差异待遇职位评定系统业绩所起作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各原因对新体系企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各原因对新体系可能带来影响，尤其是以企业战略作为基本出发点。从而在实际可能带来影响，尤其是以企业战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对企业详细情况而主动设定若干前提设计时就能够充分考虑到针对企业详细情况而主动设定若干前提条件条件医疗企业薪酬理念体系设计及管理第19页依据岗位分析和评定确定内部等依据岗位分析和评定确定内部等级级在企业内部确定每一个岗位相对价值依据岗位相对价值建立一个内部等级体系确立合理岗位等级和薪资级别基准为管理部门建立一个可靠路径岗位等级和薪资等级是不一样概念。在薪资规划之前，我们需要有一套岗位等级和薪资等级是不一样概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整企业内部等级体系作为详细设计基础。我们将以此为作为薪资等级完整企业内部等级体系作为详细设计基础。我们将以此为作为薪资等级基础，但并不完全等同于岗位等级基础，但并不完全等同于岗位等级医疗企业薪酬理念体系设计及管理第20页等级矩阵使用等级矩阵使用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后，我们能够将与该体系配套岗位等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们能够将与该体系配套岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级详细员工代与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级详细员工代表数据情况，为后续调整作准备。同时我们能够明确每一岗位在曲表数据情况，为后续调整作准备。同时我们能够明确每一岗位在曲线图中位置，从而了解其在企业整体中地位线图中位置，从而了解其在企业整体中地位医疗企业薪酬理念体系设计及管理第21页 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定医疗企业薪酬理念体系设计及管理第22页技术操作技术操作-相关概相关概念念 I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级重合相邻等级重合某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差医疗企业薪酬理念体系设计及管理第23页技术操作技术操作-相关概相关概念念 II等级最大值：该等级员工可能取得最高工资等级最小值：该等级员工可能取得最低工资带宽：每一薪资等级级别宽度，反应同一薪资等级在职员工因工作性质及对企业影响不一样而在薪资上差异。普通说来，薪资等级宽度伴随层级提升而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重合度：相邻两个薪资等级重合情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定。重合度从某种程度上能够反应企业薪资战略及价值取向。普通说来，低等级之间重合度较高，等级越高重合度越低中位值级差：反应了等级递进增加率。普通说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大医疗企业薪酬理念体系设计及管理第24页 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定医疗企业薪酬理念体系设计及管理第25页方案调整方案调整-程程序序调整带宽调整带宽确定调确定调整后中整后中位值延位值延展、中展、中位值级位值级差及相差及相邻等级邻等级重合度重合度情况情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后中位值中位值数列数列分析当前分析当前薪资与计划薪资与计划薪资体系薪资体系吻合性吻合性确定薪资确定薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新没有最正确方案，只有相对可行方案医疗企业薪酬理念体系设计及管理第26页方案调整方案调整-调整中调整中位值位值确定调整后中位值级差确定调整后中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值线上有必要重新评定不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤调整步骤适当调整每等级中位值为最靠近整数以适应实际日常发放需要依据企业薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以确保企业整体薪资趋势符合要求(提议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以确保市场化水平)估算企业全部薪资成本。假如不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低企业薪资在市场上定位医疗企业薪酬理念体系设计及管理第27页确定调整后带宽确定调整后带宽依据企业组织结构改变而改变在薪资增加与业绩关联情况下薪资范围较宽依据岗位性质改变而改变(视企业特征及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调整方案调整-调整带调整带宽宽调整步骤调整步骤依据企业薪资战略调整各等级带宽，表达企业对于不一样层级员工不一样要求和晋升战略综合考虑带宽序列增加情况，尽可能保持由低等到高等逐步增加趋势依据当前在职者薪资水平调整带宽，以使同等级内薪资差距能够符合现实变动需要估算企业全部薪资成本。假如不能承受，则应适当降低带宽以减低同等级内高薪水平医疗企业薪酬理念体系设计及管理第28页带宽举例说明带宽举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调整方案调整-调整带宽调整带宽(续续)中位值中位值医疗企业薪酬理念体系设计及管理第29页无重合无重合方案调整方案调整-调整带宽调整带宽(续续)适度重合适度重合大部分重合大部分重合确定调整后重合度确定调整后重合度综合考虑重合度改变情况，尽可能保持由低等到高等逐步降低趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作主动性依据当前在职者薪资水平调整带宽，以使相邻等级重合度能够符合现实变动需要估算企业全部薪资成本。假如不能承受，则应适当增加重合度以扁平化薪资水平医疗企业薪酬理念体系设计及管理第30页方案调整方案调整-调整后备选薪资体调整后备选薪资体系系医疗企业薪酬理念体系设计及管理第31页 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定医疗企业薪酬理念体系设计及管理第32页个点在所处等级中位置个点在所处等级中位置反应了每一在职员工现有薪资在新薪资体系对应等级中水平。越处于等级矩阵上方，对应在该等薪资水平也越高公式=最大值-最小值当前薪资-最小值X 100%方案分析方案分析-个点分析个点分析 I比如比如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=1例1：当前薪资=1000010000-80001-8000=50%80001000019000例2：当前薪资=90009000-80001-8000=25%医疗企业薪酬理念体系设计及管理第33页怎样了解个点在所处等级中位置怎样了解个点在所处等级中位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提升个人薪资实际薪资较靠近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较靠近最高值需冻结或控制个人薪资增加评定对应内部比率评定对应内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想情形需调整带宽方案分析方案分析-个点分析个点分析 I(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第34页最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y方案分析方案分析-个点分析个点分析 II个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要利用各种方法逐步降低该类点数量直至最终到达全部点都落在等级矩阵内普通分为两类点红点：当前薪资高于最高值绿点：当前薪资低于最低值医疗企业薪酬理念体系设计及管理第35页红点红点产生原因产生原因任职期较长属于挖来优异人才企业重组未作调整薪资结构岗位重新配置工会谈判提升薪资上佳业绩提议提议不包含在基本薪资内一次性补助津贴奖金递延薪资晋升无增加更新薪资结构方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第36页经典原因经典原因新雇佣新/快速晋升企业重组薪资结构调整较差业绩绿点绿点 提议提议提供雇佣/试用期提升至最低薪资点一次性增加更经常薪资增加降职或辞退方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第37页 第三部分第三部分薪酬管理医疗企业薪酬理念体系设计及管理第38页 目录目录策略性薪酬管理系统薪酬体系调整、变更及确定薪酬体系发展趋势医疗企业薪酬理念体系设计及管理第39页策略性薪酬管理系统策略性薪酬管理系统固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评定岗位评定/匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/市场市场比较比较薪酬薪酬系统系统长久运行结果长久运行结果长久激励方案长久激励方案股票期权股票期权/递延现金递延现金医疗企业薪酬理念体系设计及管理第40页薪资管理目标薪资管理目标吸引，保持和激励有一定才能员工到达组织目标为建立和支付薪资提供一个可靠基础为管理内部平衡设置政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策医疗企业薪酬理念体系设计及管理第41页理想薪资体系特征理想薪资体系特征外部竞争性内部公正性可承受正当浅显易懂较易管理灵活对企业适当普通说来，某一详细薪资体系不可能同时到达全部性质要求。我们普通更重视：外部竞争性/内部公正性可承受灵活我们尤其要依据该企业实际情况来决定在设计时应更重视外部竞争性/内部公正性：新兴/高速发展企业-外部竞争性已经有/成熟运行企业-内部公正性医疗企业薪酬理念体系设计及管理第42页 目录目录策略性薪酬管理系统薪酬体系调整、变更薪酬体系发展趋势医疗企业薪酬理念体系设计及管理第43页薪资体系变更薪资体系变更 每年或每六个月复审薪资体系每年或每六个月复审薪资体系(视企业实际需要视企业实际需要)搜集和分析更新市场数据调整市场薪资曲线(依据市场趋势及企业发展整体调整)业绩造成薪资增加决定个人薪资增加依据岗位或等级变动而调整薪资医疗企业薪酬理念体系设计及管理第44页滞后政策：结构与计划年度早期竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度早期竞争性薪资相匹配 开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性薪资富竞争性薪资结构结构薪资体系调整薪资体系调整-市场定位市场定位变更变更 医疗企业薪酬理念体系设计及管理第45页领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性薪资富竞争性薪资结构结构开始开始结束结束计划年度计划年度薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变更市场定位变更(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第46页领先领先/滞后政策：结构与计划年度中期竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度中期竞争性薪资相匹配开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性薪资富竞争性薪资结构结构薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变市场定位变更更(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第47页计算薪资比率计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值比率，能够表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资比率市场竞争性薪资是指企业已经有明确薪资战略(在市场上明确定位)前提下所确定本企业欲比较竞争性水平公式=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 企业平均薪资 企业中位值企业平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线市场曲线变更变更 医疗企业薪酬理念体系设计及管理第48页怎样阐释薪资比率怎样阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明企业薪资处于落后状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其它原因)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反应了企业支付薪资高于市场上同等岗位理想情形理想情形 实际薪资与中位值相当薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第49页薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级岗位或等级变动变动 岗位类型或等级改变岗位类型或等级改变调整晋升降级调整方法调整方法最少调整至对应等级最小值因为晋升而产生增加增加至新等级最小值按两牵涉级别中位值差异率增加按两牵涉级别最小值差异额增加企业因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别薪资，一切调薪及相关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任人员薪资依该薪资等级正常对应数值医疗企业薪酬理念体系设计及管理第50页最大值举例说明举例说明：等级当前薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但当前会计薪资已超出财务经理所在级别最小值，怎样处理？方法方法1 1 以中位值差异率增加以中位值差异率增加中位值差异率=22500/18750=1.2新薪资=当前薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法方法2 2 以最低值差异额增加以最低值差异额增加最低值差异额=18000-15000=3,000新薪资=当前薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增加率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变岗位或等级变动动(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第51页依据考评期业绩表现调整员工薪资依据考评期业绩表现调整员工薪资仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中位置无关同时基于业绩与个点在所处等级中位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处百分位越低，加薪幅度越大到达薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整薪资体系调整-业绩业绩变动变动 医疗企业薪酬理念体系设计及管理第52页 目录目录策略性薪酬管理系统薪酬体系调整、变更及确定薪酬体系发展趋势医疗企业薪酬理念体系设计及管理第53页理想薪资管理模式理想薪资管理模式将更多固定薪资转化为可变业绩奖励更重视外部竞争而非内部公正每等级含有更宽薪资范围以适应扁平组织结构(“宽带结构”)更重视对业绩、生产率和能力奖励将部分现金赔偿作为风险性薪资组成薪资薪资管理趋势管理趋势医疗企业薪酬理念体系设计及管理第54页理想薪资管理模式理想薪资管理模式(续续)不再片面追求工资总额控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业能够取得资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包含薪资、福利等很多方面给员工带来价值因为外部市场数据不停改变，工资总额变得不再主要薪资组成及组合多样灵活性造成员工不像以往看重工资总额，而是更重视弹性薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第55页等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第56页岗位岗位角色角色人人传统岗位评定传统岗位评定混合系统混合系统能力为基础能力为基础系统系统薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第57页岗位岗位人人组织组织结构和策略结构和策略基本基本薪资结构策略薪资结构策略功效由上至下高架式层次降低以程序为导向以团体为基础扁平结构以知识为基础自我管理团体传统岗位评定/等级结构以任务和岗位为基础强化知识范围和深度强化晋升宽级设计以级别和功效为基础知识/能力深度和广度宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定重视员工职业生涯角色角色薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)医疗企业薪酬理念体系设计及管理第58页管理者：经过管理者：经过其它人贡献其它人贡献n 经理经理n 高级管理人员高级管理人员n 专业贡献者到资深或高级贡献者专业贡献者到资深或高级贡献者(非管理者非管理者)n 薪资与薪资与4 4级有较大重合级有较大重合专业贡献专业贡献独立贡献独立贡献n各级行政管理者各级行政管理者/熟练技术人员熟练技术人员n包含非专业化职位包含非专业化职位 1 1级级-2-2级级3 3级级4 4级级-5-5级级薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)宽带结构宽带结构示例示例医疗企业薪酬理念体系设计及管理第59页