提升企业核心竞争力的途径研究-庄云倩.docx

提升企业核心竞争力研究报告 -庄云倩（五色云)提升企业核心竞争力的途径【摘要】:企业的核心竞争力不仅仅是一个课题，更是一个企业想生存和发展必须面对的关于生死存亡的思考。一些量化的数据使得我们警醒,2014年中国的中小企业已经达到1170万家,随着市场的不断释放潜能和习主席鼓励大众创新万众创业,借着这股春风到2016年中国中小企业居然达到4000多万家。还有一组数据，中小企业停滞率高达61,一方面在2017年税务改革前，不少中小企业存在偷税漏税不报虚报税务的现象，另外一方面企业真正经营率或者有核心竞争力的企业（主流产业链下的附属企业）不过35%，大量的僵尸企业占用了社会公共资源带来管理成本增加个人信用受损及各种民生问题(企业生存周期短会带来用工辞工周期变短，因为企业的分流,用人企业用工难、无核心竞争力企业辞工潮，引发各种社会矛盾），虽然根据2017年的企业注册规则各地都有各种限制，如办公产地抽查、企业法人面谈、创业辅导等门槛或帮扶措施，但是还是有大量企业正在发生这如共享经济下游企业（如共享单车生产企业困境)、科技替代型企业盲目投入、逐利效应没有核心竞争力而来也匆匆去也匆匆.本文,从另外一个角度贴合企业真切需要打造的核心竞争力的角度来浅谈提升企业核心竞争力的方向及途径。【关键词】:企业文化、品牌文化、人才战略、科技发展（持续竞争力）、深耕熟识市场(细分市场）一、前言在提升企业核心竞争力途径方面,一项核心竞争力的建立都需管理者用心去管理，而不是用“术”去管理.细节决定成败有各种因素均会影响到企业的命运。每一个企业家也会有不同的认识。在研究过程里访谈了或受到一些企业大佬的指导，善林金融 周伯云先生、平安金服 张总、高鸣 陈总、点融网 HANNA等等,他们给到了一些共同的想法和方向.其中：企业文化、品牌文化、人才战略、科技发展（持续竞争力）、深耕熟识市场（细分市场）等是提升企业核心竞争力的关键,接下来本文分15节来（前三节为概述，后十二节案例+动作）阐述企业需要通过这些途径来打造企业自身的核心竞争力。第一节：提升企业核心竞争力之企业文化、品牌文化谈到企业文化很多人认为，企业文化不是任何一个企业都有吗？确实是有，但多数企业只是口号，而和企业基本无关。例如，以客户为中心、创造价值、回报社会,而员工和工作内容基本和企业口号无关。没有企业文化就没有建立企业核心竞争力的基础.企业文化是企业在经营和管理过程中形成的具有自身特色的并为本企业员工共同遵守的企业价值观体系（经营宗旨、价值观念、道德行为准则）,企业文化是企业个性化的表现，是企业作为社会组织参与竞争、寻求发展的原动力。这种示意的诠释很容易成为口号，其实避免口号化的企业文化很简单，就是在企业文化的口号式表述中加入一个操作标准。企业文化是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式.行为标准就是建立操作标准,企业要建立企业文化故事来帮助员工理解,比如什么叫客户满意是我们的职责（企业文化诠释故事）,国外有家超市，一个顾客来退货，是一件电工工具，店员非常热情的接待了他，并且给顾客办理了退款手续。这看似一切正常，不正常的是这家超市不卖这款电工工具。这种故事是企业文化建立标准时必备的要素。本文第六节会着重研究，如何将企业文化从口号式晋级成实操型。有实操型企业文化的支撑你的企业已经建立了基础的核心竞争力，有此企业才算有灵魂，文化可以很好的缓冲企业制度的冰冷,有效地消除了员工对制度控制的抵触，提升了员工的贯彻执行力，工作偏离值减小,因为有文化指引。它是企业管理中很有效的工具，企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。要改变我国很多企业文化是逐利为主的特性，感觉比语言快十倍你的企业文化是不是做事准则 员工感受的到,想建立自己企业的核心竞争力，从口号往实操动作和企业故事做起.品牌文化的缺失，更是我国企业核心竞争力意识中的重要短板。品牌文化最核心的价值就在于，1、把产品从没有情感的物质世界带到丰富多彩的精神情感世界。也就是所谓的价值谈到位价格无所谓的理论，比如某白金（爷爷喝，某白金让爷爷睡的香.奶奶喝，让奶奶年轻态.小朋友说，都要喝,妈妈快送某白金来)成本价值和消费价值此时可以无限放大,企业的盈利空间就有了百倍的增长。价值包装和价格之间的关系,有价值多少钱都值,没价值1分也贵。品牌文化就是一个感性塑造的过程，既然无法和国有资本(背书)XX银行、XX油只要展示一些理性的数字就可以让合作者趋之若鹜，那就走感性包装的路。2、 价值留存，与价值扩容,品牌一旦建立在消费者心中，使用一个品牌不仅是满足物质使用的需求，更希望藉此体现自己的价值观、身份、品味、甚至是喜欢和习惯等等。此时品牌价值的本身就是企业很强的核心竞争力.商品端的品牌文化举例:爱马仕的Birkin系列包包，1160万人民币.农民辛辛苦苦一年养的1头牛才能卖1万元,从牛的身上取一部分皮做个包包就可以几十万上千万（备注：举例说明而已，和爱马仕使用的材质无关）。这就是品牌文化的价值扩容，因为买的不仅仅是一个包包，更有品牌本身塑造的奢侈、身份、品味等价值.那你的品牌又有什么价值标签，运动想起耐克、火锅想起海底捞、电商想起淘宝、信息技术想起五色云、保险想起平安等等.另外，品牌价值不仅仅指的是企业所提供的产品，企业文化本身也是品牌文化.往往一谈品牌文化，能想到的就是给自己提供的产品做广告、SEO、上电视搞炒作。而忽略了企业文化对内（内：企业的合伙人也就是员工）的宣贯本身就是一种流动的品牌宣传。企业内部品牌价值：周伯云先生制定的企业文化透显高明，（我们共同创建：善和爱的世界；繁荣与富强的国家；公平、公开、公正的社会；善心、善念、善行、善为的你我他；共知、共享、共创、共赢的伙伴们；攻坚平台、汇聚精英、创造财富、成就同事、服务社会、造福人类的企业生态圈。）我们来解析下善林的企业文化,你会看到为什么对内管理的企业文化是一种品牌文化。 从世界到国家到社会到你我他到伙伴们,这是递进关系还是递减关系？思考下这个问题,能想明白一系列问题.周先生的企业文化的高明之处之一也在此，答案是递进关系。前段的世界、国家、社会，是给企业一个定位。把这个企业定位在中国企业公民来看待提高了整个公司的布局与眼界.就如境界大不过自己的眼界，只管眼下一亩三分地，看不到世界五彩斑斓时。如果境界大过了眼界，那就是空想派.所以这则企业文化的前段是让公司的高管们放眼世界、国家与社会，这麽大的舞台高管的稳定性自然会提升。可对于基础员工来讲可没有那么大的博爱之心，后半段的你我他和伙伴们、创造财富和成就同事，就是基础员工最想要的诉求。企业文化靠自己越来越近，越来越实在。你说是不是员工心中的递进关系.为这个企业付出可以得到切实的好处，这会成为员工努力的动力。 其实员工就是企业的客户，消费者是你的产品客户.明白这个道理，我们就不难看出企业文化也是品牌价值扩容的途径。3、品牌文化最核心的构成要素是品牌文化所蕴含的品牌含义及精神，这也是品牌文化的灵魂,也最能触动消费者的情感，品牌文化通过品牌VI形象、品牌故事演绎、包装或产品LOGO等载体传递给消费者，如果把品牌树立成某种文化的象征，既某种产品消费文化中的第一品牌，给市场创造“口号”他将引导消费者的购买心智.从企业开始做品牌文化那一刻起，就会在一定范围内得到受益,也是企业核心竞争力开始凝聚的一环.关键要素就在与，我们要认清不能做富士康类的代加工企业。因为多数企业没有富士康那种资质和条件，在一个特定的市场环境下，借助人口红利，把代加工做成了品牌。也因为他绑定了“苹果”，就像绑大闸蟹的草绳，因为绑上了大闸蟹草绳的身价才和大闸蟹同等.所以我们不能只逐利,认为赚取利润就可以，为什么不能拿出一定比例的盈利投入品牌建设，收获的将远超这个比例的利润.第二节：提升企业核心竞争力之人才战略、科技发展人才战略，企业的核心竞争力的基础好像是人才。其实有了企业文化、品牌价值以后，人才会被吸引。在做企业管理困境调研中发现，留人难：所谓的留人,不是人手(企业里很多人手,也就是做一天混一天的员工）而是人才。民营企业的人才易流失一方面是因为企业文化的缺失，管理思维的落后，比如80后管理和90后管理之间的差异性，民营企业管理中未做明显区分或制定不同的人员管理策略（如，80后员工使命和责任感相对较强、而90后员工崇尚自由),另一方面往往经营者将与员工的关系视为雇佣关系，但是在知识经济、信息化社会的今天，企业的经营者更应该把与员工的关系培养成为,利益相关者或者利益共同体.给不到员工想要的或者员工感觉公司很无趣就选择了离职,人员没有沉淀，已有管理制度和知识就缺失了惯性普及，文化无法沉淀、技术也就无法沉淀，企业又走回了不断的招人、养人、低绩效、高流失、缺凝聚力、多负面的混乱期，这也是大多数民营企业无法作大、做强、缺少创新（有坚实技术基础的老员工才有突破的创新）的诟病所在.对于企业想创造更大的价值，在做好企业文化和品牌文化的基础外,就是要很好的做人才战略。当然本身企业文化做好就会很好的留住人才,再让员工参与品牌建立，让品牌的成长视如己出，人才的稳定性会更强。员工的参与和付出越多，为了企业发展做了很多框架下本不是自己岗位职责的事务,反而会留下人才? 我们来看这样一个案例，2006年9月我加入平安新渠道，在职人力365人。当时新渠道的目标是要筹建万人的Call center中心。因为是全新的经验、销售模式团队管理流程太过粗放，急需优化.我被动加入了各类销售尖刀连、管理研讨会、头脑风暴会等等非工作职责内的付出事务。付出的多了就更爱这个企业了,因为企业的管理智慧里面有自己的贡献.2007年从前线转到团队管理岗带销售队伍，又发现从到团队的新人技能和意识都非常欠缺.为了改善现状,开始研发课件、梳理培训流程、参与新人培训,看似又在做一些和自己岗位职责不符的事务。因为付出2008被培训部培训部聘为星级导师,这样知名度也越来越高,看着新人上着自己研发的课件并得到好评,对企业的归属感又无形的在增加。到此也不难发现，企业对我做了什么？实际做的并不多，而是给了我一个开放的平台去付出，甚至是跨部门跨界付出.而奇怪的是你付出的越多，稳定性反而变的更强.因为是团队管理者又是导师，人力增长目标是万人规模，靠传统的社招速度太慢。领导又给到付出计划,作为HR的代表外出校招。当你为这家企业培训了近3万人次，招聘入职2000多人，从你手里带出20多名管理者分配到各个岗位.你作为那个付出者的稳定性一定很高.从新渠道到陆金所为平安付出了9年,就算你离开也会感谢这家企业因为它带给你的是经验和成长。企业如果能够给员工创造付出机会反而是人才战略的开始。人才战略中,企业自我培养是个重要环节，2要学会授权,任命和给责任。例如芬尼克兹创始人宗毅,推行鼓励骨干员工创业，成为企业真正主人的裂变式创业模式。企业人才战略是通过不断的思考如何创造每个员工的最大潜能里而来，未来的人才战略一定不是雇佣制而是合作制。招人、留人、育人不如用你的人才策略来吸引人才。人才策略的本身就是企业一项强有力的核心竞争力.科技发展(持续竞争力）,低效率发展有一定盈利空间就不看趋势、不看同业、不看未来，使得企业在一个市场转型下就岌岌可危.思路决定出路,脑袋决定口袋，思维方式决定管理方式.先进科学理念才能指导企业实现可持续发展。现代企业必须树立危机意识、市场洞察意识、明天意识（如何过今晚)、创造意识(创造不是创新，是不断在现有框架下创造,而不是漫天创新，因为你的创新往往已经是世界某个角落已淘汰的技术）、发展意识、科学意识、共创共赢意识、终身成长意识、借力意识、品牌意识、合作发展意识、联盟意识等。管理是企业求生存、谋发展的重要手段,管理的成效是企业成败的决定性因素。为什么用科技发展,70年代工具的使用让企业有核心竞争力、80年代科技带来企业核心竞争力、90年代创新是企业的核心竞争力、后来信息是竞争力、现在互通、共赢和领域专精才是核心竞争力。科技发展，是让企业有全球眼光,引进和不断学习技术对自己的企业进行改造。科技发展意识本身，将是企业核心竞争力。第三节：提升企业核心竞争力之深耕熟识市场深耕熟识市场（细分市场），这是建立在创新思维下的一个反命题,企业的核心竞争力中确实有创新发展的因素,但是根基性的业务或者优势又有多少企业去思考把这块细分领域或者市场去深耕，保住这项成本最低效率最高的自有细分市场的核心竞争力.乐视产业链，刨除政治原因之外，本身产业链拉长后能源损耗、人才损耗、资源损耗、市场投放损耗、管理成本损耗、体系修复损耗等等预示着投入产出不匹配，没有庞大的资金和各方支持无法走远。而京东和淘宝做了很好的2个正面案例,淘宝将私营业主的能力发挥到最大化，2017年8月底公布建立商圈、互联网同类商城。把线下常见的家具集散区，即一个区域内全部是卖家具的店面，搬到了互联网上。而京东用自己的自营物流和自营产品抢夺市场，因为特有的配送网络衍生多种服务来和淘宝形成鼎立之势。这就是所谓的深耕熟识市场或者专长市场。15年前的一波波的创新口号和创新企业到16年底又回归了本业，过程的时间成本、投入损耗和本业的深耕不足而导致巨大损失，本身产业的发展会慢慢过渡到细分市场，比如新能源市场，锂电池、整车装配、电控系统、传动系统、等等，根据2017年9月各国纷纷公布停止生产燃油车的倒计时时刻表，作为车企就有必要立马转型向新能源领域吗？答案是不一定的，如果投入电控系统开发不如做自己的熟识领域将整车装配做到极致,在纷纷转型的大环境下，你反而深耕已技术娴熟的领域做细分市场的深耕，将来你的市场地位也绝对不容小觑.或者有一块熟识市场或技术或领域来做深耕，将会是未来企业的巨大价值的核心竞争力.【未完待续】十六、总结我们一直认为，核心竞争力的建立是，满足市场需求有竞争力和利润的产品，确实这个是企业生存的命脉.但创造这个命脉的根本是什么，也就是企业需要创造什么样的核心竞争力才能走到可以创造出来有市场需求有利润的产能。企业有哪些核心竞争力需要建立，我们的企业又缺失哪些核心竞争力。企业文化的建立，谈到企业文化很多人认为，企业文化不是任何一个企业都有吗，可是结果呢？我国很多企业文化是逐利为主，这样的企业文化和没有故事内涵的企业文化那只是口号.品牌文化的缺失，品牌文化是企业核心竞争力的加速器也是企业生存的关键，需要培养企业对品牌文化的重视程度，有生产就要创品牌。人才战略，企业的核心竞争力好像基础是人才，其实有了企业文化、品牌价值后，人才会被吸引，招人、留人、育人不如吸引人。科技发展（持续竞争力），低效率发展有一定盈利空间就不看趋势不看同业不看未来，使得企业在一个市场转型下就岌岌可危。深耕专精市场（细分市场），这是建立在创新思维下的一个反命题，企业的核心竞争力中确实有创新发展的因素，但是根基性的业务或者优势又有多少企业去思考把这块细分领域或者能力去深耕，保住这项成本最低效率最高的自由细分市场的核心竞争力。