年国税局人力资源管理工作调研报告.docx

XX年国税局人力资源管理工作调研汇报

　　从定义上来讲盘活人力资源就是指：从效能角度出发，运用现代科学管理理论，对既有人力资源进行整合、调控、开发和运用，来实现组织战略目。那么，怎样盘活基层国税人力资源呢？现结合***县国税现实状况提出如下见解。
　　一、基本现实状况
　　（一）高年龄低级别。我县国税在职人员155人，平均年龄43岁，其中，35岁以上145人，占在职人员%，队伍老化，征管力量渐渐断层，现已成为我县国税不可回避现实状况。全县国税副主任科员以上职务级别率仅为%，正科级1人，主任科员4人，副主任科员5人，副科级以5人，这些级别人63%是即将退休老干部，37%是县领导班子。
　　（二）高文凭低素质。伴随干部学历教育力度不停加大，干部文凭由低到高获得了明显“量”变化，截止目前，我县国税系统大专以上学历有151人，占在职人员%.但在“质”上，整体文化程度呈较低状态，很难满足实际工作需要，一是干部政治理论水平和税收执法能力普遍偏低，部分干部不仅对简朴文字材料拿不下来，税收业务也不够精通，工作不能独挡一面；二是计算机应用技能不高，懂得会计电算化人才微乎其微，少数干部仍然不会操作微机；三是书本知识和实际操作能力呈“两张皮”，有干部谈起书本知识头头是道，工作战果不佳；四是具有财会知识人员较少，多数干部不敢进企业，原因是不懂账，谈账“色变”。
　　（三）高原则低激情。可以说，我县国税无论是《工作制度》还是《廉政制度》，无论是《工作要点》还是《考核措施》，不仅目明确，并且原则较高，充足体现了国税领导班子对工作定位，但在高原则背后却存在某些低激情体现。一是工作质效不高，在履行工作职责上往往是点到、走到、说到为止，敷衍塞责工作态度较浓；二是部分干部工作没有紧迫感，积极性差，属于分内工作，领导不催不做，有中层领导干部，平时对本股室工作不闻不问，工作进展怎么样？心里是一塌糊涂；三是少数干部因工作态度消极、纪律松散、行动滞缓、大局意识差，导致工作衔接断档。
　　二、存在问题
　　（一）人员管理措施不硬。
　　1.约束机制不健全。由于缺乏一种与公务员法和廉政制度相匹配干部管理制度，使有岗不想上、有责不愿履行为得不到约束，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”问题得不到处理，严重影响了干部队伍战斗力和进取心。
　　2.勾通机制缺位。人与人之间最宝贵是真诚、信任和尊重，其桥梁是沟通。税务一线干部是各项工作践者，哪项工作怎么搞？哪个岗位用多少人？用什么样人？他们最有发言权。而实际中，却缺乏这种勾通机制与干部进行思想勾通、集思广益，未从心灵上去挖掘干部内驱力，去听取干部意见和提议，。
　　3.人岗配置不科学。人员配置尚未根据岗位工作量大小确定，而是根据股（室）确定人数，部分行政股（室）按岗位工作职责，其工作量一般由1或2个人就可完毕，而在人员编制上达3人以上，如此以来，不仅存在一定闲置人员，还出现了“有人不用，用不顺手借人用”怪现象，导致了人力资源挥霍。
　　4.轮岗力度不大。因方方面面原因，数年来，全县国税岗位人员交流面近30％，有同志长期呆在特定岗位上，成了“包岗”干部，如此以来，展现出个人依赖岗位、岗位依赖个人，从事业务工作综合能力差，从事行政工作不懂业务，长期管个体管不了企业，长期管企业还是管企业，业务能力差得不到提高，工作能力强知识得不到拓宽局面。
　　（二）素质管理效果不达。
　　其一，培训方式单一，有些知识从书本中可以学到，有些知识需要从实践中得到，这就需要一种形式多样培训方式，互相补充、周济才能到达一定培训效果，目前，我县国税培训方式局限在两点上，一是考前培训，二是上级指示派员培训。忽视了岗前培训、跟班培训和回炉培训等方式。
　　其二，培训理念片面，不是从提高干部综合素质切入，把培训对象分为县局和基层两部分，把培训内容分为行政和业务两大块分别进行培训。这种做啥培训啥，不做啥不培训啥理念，成果展现出：行政部门不懂得税收专用术语、不敢体现，业务部门政治理论水平低、不敢说话局面。
　　其三，重形式轻实效，一是为了应对上级举行能手、岗位等各项考试，采用拔尖措施进行专训，没有把以考促学提高到提高全员素质高度；二是重过程，轻实质，缺乏“回头看”理念，对学过知识掌握得怎么样？尚未对干部进行评估；三是师资机制不到位，重要是没有组建自己师资队伍，每次培训都是临时确定辅导人员因备课等准备局限性，导致培训效果不佳。
　　（三）激情管理动力局限性。目前，基层国税干部工作激情滑坡原因体目前两个方面。
　　首先，政治待遇局限性。《公务员法》明确领导职务层次，从乡科级副职至国家级正职共10个级别。非领导职务，从办事员到巡视员共8个级别。而本局90%干部工作了几十年还停留在“科员”级别上。纵向看，国税机关是国家垂直单位，晋级权限在上级，上级国税机关工作人员起点高，工作一两年就可晋升为副科级或副主任科员级，而基层人员起点低，无论怎样地敬业，还是一种风尘小吏。横向看，基层行政单位晋级权限在县政府，工龄十几年行政干部基本都是乡科级副职以上级别。同为公务员，同在一线工作，基层国税却没有同样政治待遇，成果导致了基层国税干部“壮志未酬心先死”。
　　另首先，经济待遇局限性。谁都懂得，有基层国税干部削尖脑袋往经济发达地区跳转或内退下海，原因是基层国税经济待遇不能满足眼前生活需要。尤其是贫困地区基层国税机关，核拨人头经经费原则较低，减去车辆费、房屋维修费、办公费等合理费用后，仅能维持干部基本工资，拿什么来鼓励干部。看看身边物价涨幅，两年前，我县房产每平米售价700元，目前每平方涨到2400元，干部不吃不喝每月工资只能购到平米房产，还要养家糊口。“日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”，假如有一种合适经济待遇，基层国税人员会工作不安心吗？
　　三、盘活措施
　　（一）更新理念，盘活脑筋
　　1.树立“以人为本”理念。“淮南柑橘，淮北苦枳”，我们常以此形容环境对人发展重要性，尽管人员老化是目前基层国税人力资源现实状况，但这些人员工作阅历长，工作经验丰富，努力发明机会，做到人尽其才，才尽其用，激发他们激情，发挥他们潜能；
　　2.树立“放下包袱，开动机器”理念。首先，领导者要从精神上解除承担，克制消极态度，让思想上压力变为动力，带好基层国税这支队伍。另一方面，从公务员角度做好干部政治思想工作，领导者面对是一种个鲜活、具有主观能动性人，可以增进他们工作，不也许到处替代他们工作，要采用有效措施，引导他们树立公仆意识，使他们从灵深处觉悟到自己税收天职。其三，建立健全办实事机制，积极向上级争取晋级指标，让干部在政治待遇上有盼头，工作有劲头。同步，积极向上提议，缩小发达与落后地区经济待遇差异，实行“城镇统筹、无差异”经济待遇，让基层人员感受到“跳转”非必要性，使基层一线真正成为税收建功立业主战场和重要舞台；
　　3.树立“权变”用人理念。所权变管理就是管理取决于所处环境状况，根据环境不一样，不停变换用人措施。基层国税工作要面对四大群体，一是纳税人，二是上级机关，三是当地政府，四是各平行职能部门。这就需要根据不一样群体选人用人，尤其是在中层领导干部选拔任用上，条件和素质要有针对性。稽查部门和税源管理部门必须选拔业务素质高，懂得财会，执法能力强，廉政建设过硬干部领队；办税服务部门必须选拔服务态度好，微机操作纯熟，懂得业务操作流程，会审核纳税申报表干部领队；各行政部门和业务部门应当选拔较高写作能力，组织能力、协调能力，有一定社会关系和敬业精神强干部领队。同步，实行动态管理，根据群体环境变化和能力变化，及时调整中层领导干部。
　　（二）定期评估，盘活知识。其一，建立素质评估机制，定期结合学习内容和干部工作成果进行“对等”分析，评估干部业务知识与实践效率差距，对业务不够牢固，工作效率低人员，通过“回炉”方式进行再培训。其二，找准途径，完善人才管理。在人才问题上，最紧缺是专业对路人才，现实中，基层税务队伍真正需要是一大批懂得财会知识干部，而在进口上，招聘税务公务员尚未设置专业对口条件。对此，根据基层国税人力资源现实状况，通过“稳住既有、引进急需、培养顶尖、发掘潜在、补充后续”方式，开展素质人才目管理。其三，深入完善培训机制，一是科学灵活地确定培训时间，开展岗前培训，为干部开展工作打好坚实业务基础；二是对新出台税收政策，及时组织干部进行即时培训，保证新政策得到及时贯彻；三是实行“不分科”培训，不分行政和业务部门，实行全员参训，提高综合素质；四是建立自己师资队伍，通过挖掘内部人才，分类选拔业务素质高，体现能力强干部，作为培训辅导人员；五是实行多样化培训方式，从“高人引路”、“名师指点”切入，通过全员普训、骨干轮训、尖子深训，尖子带骨干、骨干带群体，以考促学措施，培养出群峰连绵、具有战斗力人才队伍。
　　（三）动态管理，盘活岗位。第一，因事设岗。由于各项工作性质不一样，业务量大小不一样，因此，在岗位设置上，从追求工作效能切入，根据工作性质确定工作职责，根据工作职责多少和业务量大小确定岗位，做好一岗多事文章，重点是要均衡岗位工作量，保证人人有事做、事够做、做得完、能做好，让干部感到不一样岗位，是相似工作量。禁忌一事一岗、因人设岗，防止出现无事做或做事无激情现象。第二，因岗用人。因岗用人并不是每一岗位一对一安排对路人才，倡导大胆用人、人人都能用意识，“一根木棒，用来打人它就是凶器，用来抬石头它就是工具，放在加工厂里它就是材料”，关键是看怎么用？同步，要重视优化组合，同一岗位使用多种类型、不一样层次业务水平人才，做到人岗相济，提高干部综合业务能力。禁忌随意采用“竞争上岗”，不是定编减员时期，最佳不用此措施，否则，会导致不稳定局面。第三，定期轮岗。“流水不腐，户枢不蠹。”轮岗也是同样，首先，在廉政建设上，可以遏制不廉行为。另首先，可以发现干部个体能力差异，及时调整岗位，提高工作效率。
　　（四）机制鼓励，盘活激情。
　　鼓励，不仅是挖掘人力资源潜力、提高人力资源质量一剂良方，也是调感人力资源积极性、积极性和发明性重要措施。
　　1.建立科学考核机制。明确专门考核机构，根据各岗位工作职责制定切实可行考核措施和操作性强考核指标，实行“百分制”计分措施考核干部能级和绩效。能级鼓励，禁忌事前进行，假如年初主观确实定一类人员能级为高等，另一类人员能级为低等，将导致低能级因心里不平衡消极怠工，把工作推积到高能级人员身上，会出现“等、靠、停”工作局面。
　　2.建立稳健奖励制度。奖励不一样于考核，考核是将绩效工资或工作性奖金与工作效率挂钩，按照比例分派，多劳多得，人人均有，相称于企业计件工资形式；奖励是对工作体现突出、有明显工作业绩或突出事迹人员或集体予以一定荣誉及物质利益鼓励。基层国税奖励制度，应在坚持“物质刺激和精神鼓励”相结合基础上，可设置“四方面”奖励，即：先进个人奖，先进单位奖，突出奉献奖，业务能手奖。同步，在奖励制度上要有严格评比程序，防止“三方面”倾向，一是在评比方式上防止“轮番坐庄”倾向；二是在选人用人上防止第一印象优先，爱屋及乌或“厌恶和尚、恨及袈裟”倾向；三是防止领导“一言堂”，不屑制度，随意设奖倾向。
　　3.建立有效惩处制度。破窗理论告诉我们：一幢房子假如窗户破了没人去修补，隔很快，其他窗户也会莫名其妙被人打破；一种很洁净地方，人们不好意思丢垃圾，一旦有垃圾出现，人们就会毫不觉羞愧去抛。毋庸置疑，假如因忽视一种细小问题而导致无序状态，会使更多人受到暗示或纵容，从而影响整个大局。对此，鉴于目前基层国税影响工作激情原因，以《公务员法》明确“惩戒”内容为根据，结合基层国税现实状况，制定出《基层国税机关工作纪律惩处制度》，通过公告、通报、本位约束和按照公务员法处理等方式，遏制消极工作纪律和不良工作行为。