平衡记分卡.pdf

為什麼要了解平衡計分卡?其實在一般企業已經很習慣透過許多工具來操弄所謂的策略，例如我們常聽到的五力分析、策略矩陣分析、甚至傳統的策略形成分析架構，也就是我們已經常常在談所謂的策略，那所謂的平衡計分卡又跟策略有什麼關係?又有什麼優點?在介紹平衡計分卡之前，可以想一想，儘管我們已經作了許多的策略推演、形成所謂的策略，但是企業內部從上到下真的都很清楚公司的策略嗎?不同階層的員工都自己在策略上扮演什麼樣的角色嗎?怎麼好像大家都動不起來?就是因為策略常在高階主管或老闆的心中，可是真正要執行、要落實的是許多功能性職位的人，如果他們都不知道到底公司的策略是什麼的話，公司怎麼能上下一心的朝同一個方向前進。所以很多高階主管或老闆就會覺得，每天都有牽不完的公文?大大小小的事情都必須自己決定、或者下面的員工就總是覺得上面的主管老愛發脾氣、總是認為屬下教不會、又或者感受到每個部門之間那種深不可破的本位主義.想一想，公司內部真的有確實的在執行策略嗎?是不是只是利用春酒或年終摸彩的時間，撥 10 幾分鐘宣導每年遠大的計畫與目標，等到明年年中赫然發現與當初預估的落差太大時，再重新調整一次，每年的策略就是這樣的週而復始。如果是這樣，那就表示你真的缺少的一套工具，幫您來執行公司的策略。而平衡計分卡就是藉由顧客的角度，重新幫您確認策略思考上有無遺漏的、又如何一一的走向公司的目標。不僅考慮公司的財務目標，更從顧客出發，思考公司要給顧客的差異化價值主張是什麼?而不是我們公司要給顧客什麼價值的角度思考；所以公司如果真的要做到提供給顧客想要的價值，我們內部的執行力夠不夠?包括流程上的執行及員工的能力是否具備?一一具體的檢視、及透過指標即時的幫您檢視公司的策略執行結果。下面逐一來介紹到底什麼是平衡計分卡：平衡計分卡基礎觀念 平衡計分卡透過四大構面之設計，由上而下定義企業策略之因果關係，自企業所欲達成之財務與顧客成果構面開始，循序界定其顧客價值主張、為滿足顧客及股東應表現卓越之營運流程，以及組織文化、科技基礎架構等能夠驅動變革並帶來差異化競爭優勢之相關因素，通常藉由一張所謂的策略地圖(Strategy Map)將四個構面的目標加以串聯檢視。財 務 構 面為 了 財 務 成 功,我 們 對股 東 應 如 何 表 現?顧 客 構 面為 了 達 成 願 景,我 們 該 如何 面 對 我 們 的 顧 客?策 略 與 願 景策 略 與 願 景為 了 滿 足 顧 客 和 股 東，哪 些 流 程 必 須 表 現 卓 越?內 部 程 序 構 面為 了 達 成 願 景,我 們 的組 織 應 如 何 學 習 與 改 進?學 習 成 長 構 面 界定策略之因果關係 資料來源：Kaplan,R.and D.Norton.2000.The Strategy Focused Organization.Harvard Business School Press:77.?財務構面 企業主要透過營收成長及生產力提升兩項基本策略以達成財務績效，創造股東價值；營收成長策略主要涵蓋開創經銷優勢（自新市場、產品、顧客以開創新營收來源）以及增加顧客價值（拓展現有顧客與企業間之關係）兩大主要項目，生產力提升策略則著重改善成本結構及增進資產之利用，以加強現有作業活動之效率。增 加 股 東 價 值增 加 股 東 價 值營 收 成 長 策 略營 收 成 長 策 略生 產 力 提 升 策 略生 產 力 提 升 策 略開 創 經銷 優 勢開 創 經銷 優 勢增 加 顧客 價 值增 加 顧客 價 值改 善 成本 結 構改 善 成本 結 構提 高 資 產利 用 率提 高 資 產利 用 率 新 收 入 來 源 提 高 現 有 顧客 之 獲 利 率 降 低 單 位 成 本 現 有 資 產 增 額 投 資 資料來源：Kaplan,R.and D.Norton.2000.The Strategy Focused Organization.Harvard Business School Press:84.?顧客構面 平衡計分卡之顧客構面為企業策略之核心，涵蓋明確之顧客價值主張，說明企業如何有別於競爭者，為顧客提供特殊之價值。Treacy 及 Wiersema 首先提出顧客價值主張策略之三大基本型態（營運卓越、顧客親近及產品領導）1，認為企業必須在上述三項之一以上之策略表現優越，而在其餘策略保持基本要求。VV差 異 化 重 點基 本 要 求VVVV品 牌品 牌產 品/服 務 特 性關 係形 象營 運 卓 越 策 略VVVVVVVV服 務服 務關 係關 係品 牌品 牌產 品/服 務 屬 性關 係形 象顧 客 親 近 策 略VVVV時 間時 間功 能功 能VVVV品 牌品 牌產 品/服 務 屬 性關 係產 品 領 導 策 略形 象價 格價 格品 質品 質時 間時 間選 擇選 擇關 鍵 種 類 的 品 質 與 選 擇，以 及 具 優 勢 之 價 格客 製 化 的 個 人 服 務，以 建 立 長期 關 係“精 明 的 消 費 者”“可 信 任 的 品 牌”“最 佳 產 品”脫 穎 而 出 的 獨 特 產 品 與 服 務 資料來源：Kaplan,R.,and D.Norton.2000.The Strategy Focused Organization.Harvard Business School Press:88.?內部程序構面 平衡計分卡之財務及顧客構面，界定了企業所渴望達成之成果，內部流程構面則界定並描述企業為達成這些成果所必需表現優越之內部活動。企業之活動呈現在其創造價值之流程中，為了創造差異化之競爭優勢，企業必須在對其顧客價值主張影響最鉅之流程上表現卓越，同時在其他流程保持基本要求。創 新 流 程創 新 流 程顧 客 管 理 流 程顧 客 管 理 流 程作 業 流 程作 業 流 程新 發 明產 品 研 發產 品 上 市 速 度新 發 明產 品 研 發產 品 上 市 速 度VVV 解 決 方 案 顧 客 服 務 顧 客 關 係 管 理 諮 詢 服 務 解 決 方 案 顧 客 服 務 顧 客 關 係 管 理 諮 詢 服 務VVV 供 應 鏈 管 理 高 效 率 運 作 產 能 管 理 供 應 鏈 管 理 高 效 率 運 作 產 能 管 理策 略產 品 領 導顧 客 親 近營 運 卓 越V策 略 性 做 法滿 足 基 本 之 要 求 資料來源：Kaplan,R.and D.Norton.2000.The Strategy Focused Organization.Harvard Business School Press:91.?學習成長構面 學習成長構面界定了企業是否能夠以創新且具差異化之方式執行其應表現卓越之內部流程相關活動，主要包含策略性能力（為達成企業策略，員工所需具備之 策略性能力與技術）、策略性科技（為實現策略所需建構之資訊系統及資料庫）、以及行動氣候（企業文化）等三大重點。策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行動氣候行動氣候技能技能知識分享知識分享基礎建設基礎建設應用系統應用系統策略認知策略認知整合度整合度意願意願激勵激勵 策略性技能涵蓋比率 最佳實務分享 策略所需之資訊科技涵蓋率 策略了解程度(%)目標與平衡計分卡的整合率(%)士氣(員工滿意度)員工提案建議制度(授權)關鍵職位平均任期 資料來源：Kaplan,R.and D.Norton.2000.The Strategy Focused Organization.Harvard Business School Press:93.所以平衡計分卡的架構，告訴我們如何要徹底執行策略，不能只偏重財務面，以不能只管流程面的問題，而必須面面俱到，這樣公司才能一一轉型為以策略為核心的組織。以下再進一步說明，公司在轉型為以策略為核心的組織要注意哪些原則：透過平衡計分卡，轉型為策略核心組織之五大原則 所有成功實施平衡計分卡之企業均具備整合及聚焦之共同特質；且觀察這些企業推動平衡計分卡之過程，可歸納出五項建構策略核心組織之共同原則 原則一、將策略轉化成營運的術語 透過策略議題之形成、策略目標之發展以及策略圖之建立，平衡計分卡提供了一個能夠溝通策略之平台，使企業能夠用結構化且具一致性之語言來描述其創造價值之流程與策略假設；這種共通的語言，能夠將抽象的策略思維轉化為組織各層級員工所能夠瞭解的訊息，進而驅動組織運作，促成策略之落實執行。原則二、將組織連結至策略 企業可透過平衡計分卡建立組織之策略結構，整合其策略事業單位及共用服務單位(支援單位)，以創造組織之綜效。當組織清楚界定總公司所扮演之角色後，各策略事業單位及支援單位即可依據總公司計分卡之策略方向及基本模式，發展其個別之策略與平衡計分卡，如圖 2-9 所示。企業間之綜效來自於組織內部各層級間之良好互動，而此互動之範圍必須能夠在各單位之策略及平衡計分卡中清楚呈現；策略事業單位透過策略議題承接總公司之策略方向，而共用服務單位透過與事業單位簽訂服務協議，發展出其所屬之平衡計分卡，顯示其如何為企業及策略事業單位創造價值。平衡計分卡提供了一套系統性之衡量與管理系統，使企業能夠將組織內部各單位與策略緊密結合，真正發揮其整合及聚焦之強大效益。原則三、使策略成為每人每天的工作 平衡計分卡透過溝通與教育、發展個人及團隊之目標，以及激勵與獎金制度等三種方式結合員工與策略，使策略成為員工日常工作之一部分；平衡計分卡提供企業一個有力的溝通工具以整合其人力資源，使企業能夠自策略之角度發展員工之核心能力與技能，並透過每位員工個人績效目標之達成，促成企業整體策略目標之實現。原則四、使策略成為持續性的循環流程 平衡計分卡透過策略與預算之連結、完成策略循環、以及測試學習與修正等三步驟，形成策略與管理營運作業之雙循環管理流程（圖 2-10）；藉由此一整合預算、策略管理及營運作業控制流程之新管理系統，企業得以策略之角度監控組織績效、發展新策略方向、更新平衡計分卡上之衡量指標，以及修改預算，並且發展出持續性之策略規劃流程。原則五、透過高階主管之領導，驅動組織之變革 欲在組織內成功推行平衡計分卡，企業必須視平衡計分卡為一項變革計畫，而非衡量計畫。變革之推動需要組織內部所有單位參與改變，策略之執行亦需受到持續的重視；因而企業高階主管之態度在此階段扮演了極為重要的角色。高階主管首先必須明確宣示變革之重要性，動員組織全體參與，在計畫開始施行之後，以動態的團隊運作模式引導組織轉型到新的績效創造方式，並逐漸將變革過程中所產生的新文化、新價值、新流程及運作結構納入制度的常軌，真正將平衡計分卡之精神內化到組織，灌注組織未來成功之力量。除了上述導入成功所必須注意的原則外，以下再進一說明，公司在轉型的過程中，要避免哪些問題，才不會轉型失敗。平衡計分卡實施過程中企業可能會發生之問題 企業在採行平衡計分卡的過程中，可能會面臨經營管理權易手、設計失敗、以及流程失敗的問題，導致無法透過平衡計分卡，形成以策略為核心之組織：一、經營管理權易手 某些企業在實施平衡計分卡之後被收購或合併，新的領導團隊可能對此新的管理制度不感興趣而廢除之。當新管理者之管理風格較為正式(formal)、重視傳統組織層級之規劃流程、以工作說明書確保員工在其功能性的特定範疇運作、並以管理控制系統監督各單位和員工，使其符合公司以集權式制訂之政策時，平衡計分卡較不容易成功。二、設計失敗：在平衡計分卡之設計面，Kaplan 及 Norton 指出可能會有下列因素導致平衡計分卡之失敗：1.未能將策略在計分卡上完整展開 2.太少的指標，每一個構面只有一個或兩個指標 3.無法在欲達成的成果及其績效驅動因素之間取得適當平衡 4.未包含關鍵性的衡量指標 5.包含太多的指標，造成企業資源無法聚焦於真正關鍵的指標上 6.未界定策略目標間之因果關連性及其驅動因素 7.未針對關鍵指標設計行動方案 8.事業單位和服務單位未與和整體的策略連結 三、流程失敗 在組織內部推動平衡計分卡之流程缺失方面，可能會產生問題如下：1.高階主管之支持與投入不足，由中階主管主導平衡計分卡專案；2.太少人參與，無法喚起高階領導團隊參與專案之使命感；3.參與人員僅限高階主管，未能向下溝通；4.計分卡發展過程耗時過長，導致喪失驅動組織變革之動力；5.將平衡計分卡視為資訊系統專案，而非管理制度來執行；6.雇用缺乏經驗的顧問；7.僅為獎酬制度導入平衡計分卡，未進行將策略轉化為計分卡之流程，直接在激勵性獎酬制度中加入非財務性量度。但一般企業推行平衡計分卡較少遭遇經營管理權易手之問題，主要失敗之原因仍來自於設計失敗及流程失敗，然而只要企業持續以平衡計分卡進行策略管理，設計失敗便能透過平衡計分卡持續不斷學習及回饋的過程加以改善或修正；因此企業若能真正將平衡計分卡視為一套策略管理流程，將可逐漸克服設計失敗之問題，進而發揮平衡計分卡整合及聚焦之效益。企業實施平衡計分卡制度時，應該注意之要點 一、透過觀念溝通與教育訓練，取得高階主管之承諾與支持 在推行平衡計分卡專案之前，為取得高階主管充分之支持與承諾，完整的觀念溝通極其重要；在此階段可以延請平衡計分卡外部顧問及組織變革專家對高階主管進行教育訓練，使高階主管明瞭平衡計分卡之整體觀念架構，以及所能發揮之效益。二、專注在重要領域 在決定平衡計分卡架構時，作者建議企業可以先以 Kaplan及 Norton所提出之四大構面（財務、顧客、內部程序及學習成長）為基礎架構來發展，再逐漸依組織特色或需求增加構面，在專案一開始無須花費太多時間反覆討論企業決定採用之構面，以致延宕平衡計分卡推行之時間。三、聚焦於主要之關鍵績效指標 在平衡計分卡推展過程中可能會產生許多衡量指標，企業必須能夠分辨結果指標（result indicators）與關鍵績效指標(Key performance indicator)之差異，且集中心力在最主要之關鍵績效指標上。四、平衡計分卡專案團隊成員之選擇 平衡計分卡專案團隊必須包含二至四位對組織及推行部門充分瞭解的成員，其表達、溝通、創新及執行能力，以及對組織內部之影響力也必須納入考量，作者並建議這些核心人員應該全職參與平衡計分卡制度之推行。另外，各事業部門及服務部門亦應指派一到二位瞭解部門狀況之員工參與專案，以做為聯繫與溝通之窗口，並提供專案團隊相關專業知識及回饋資訊。五、快速行動與徹底執行之企業文化 平衡計分卡之推行是一連串試誤與不斷改進之過程，極少有專案能夠在一開始推行之階段便獲致極大的成功。Kaplan 及 Norton 建議專案團隊“Just do it”，作者指出培養組織快速行動與徹底執行之企業文化，為高階主管在推行平衡計分卡過程中所必須要投注心力之重要挑戰。平衡計分卡落實化之四大步驟 實施平衡計分卡能為組織帶來之效益 第四階段：回饋與持續改進第二階段：設計BSC 第三階段：執行BSC 第一階段：高階主管的領導與評估BC之可行 有效將策略聚焦 釐清達成經營目標之方法 經由上而下之溝通，將策略轉化為行動 釐清執行策略所需之關鍵資訊 釐清部門間定位、工作職掌及連結關係 將策略轉化成各部門之工作語言 建立公司策略管理制度 不再偏重財務面績效，增加非財務構面之因果考量 落實執行高階主管心中之策略 引導出公司所需之管理技術，如：ABCM、品質管理等 將公司的策略議題、目標、績效衡量指標、所追求的目標值及員工具體的行動方案做一致性的串連 將策略性目標做出短、中、長期的規劃 將總公司 SBU 服務部門 團隊 個人等不同層級之策略緊密連結起來，使全體員工對公司策略和應採取的行動有共同的認識 回專欄系列四 回專欄系列三 回專欄系列二 回專欄系列一