美国通用公司经营管理分析.doc

美国通用公司经营管理分析4 李阳 国贸1205班一、公司简介通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。 通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。 上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资 50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克 GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOVA轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博 9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。 上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。二、经营方式(一）生产方向和专业分工通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。当时通用所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。各汽车生产部门不仅生产各种成车并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使通用的产品，不致在市场上互相进行竞争；同时，并把它们所经营的零配件生产单位划分出来，另外组成另配件生产部门。对于原有的另配件生产部门和这些划分出来的另配件部门，则进一步根据专业化协作原则进行整顿改组，使各个另配件生产部门，分;X负责生产某些另配件或进行某些工艺过程，实行另部件专业化和工艺专业化。在整顿改组中，通用还进一步在各经营部门内部的各工厂之间组织专业化生产，使各工厂分工生产某种产品或某些另部件；并让那些生产标准化、通用化另部件的工厂，集中在底特律一带，以便进行集中管理，组织协作，并以各种标准、通用另部伴供应各汽车部门装配汽车的需要；至于各汽车装配厂，则根据接近市场原则，分布在全国各地，以便就地装配，就地出售，以节约成车的运输费用。在各经营部门、各工厂实行专业化生产的同时，还在各部门各工厂之间，建立了固定协作关系。各经营部门之间的交易，按内部协作价格来进行。协作价格按成本加一定的利润来规定，一般均略低于市场价格。如果价高、质低，使用单位有权向外采购。自从二十年代整顿改组以来，通用汽车公司虽有很大的发展，但它的各个部分，仍然按照各种的产品方向和专业化协作原则来组织。1978年，通用在美国共有32个经营部门，拥有121个工厂，分布在77个城市中。由于专业方向明确，分工具体，协作紧密，因而有利于效率的提高。(二）分散经营和协调控制公司建立管理组织体制的目的是为了组织、监督、协调公司的各种活动，达成公司的既定目标。今天通用汽车公司的组织管理体制，就是根据二十年代斯隆所提出的分散经营和协调控制相结合的原则逐步演变而成的。通用汽车公司原来的管理组织机构很不健全。公司的领导工作，.都集中在少数领导人身上，使他们无暇考虑公司的方针政策。为了公司的健全发展，斯隆提出了改组通用管理组织的计划。建议公司采取分散经营、协调控制的管理体制。在斯隆看来，公司的任务有两类，即决策任务和执行任务。要建立领导部门来担任决策任务；建立直线指挥部门，来指挥各级的业务经营活动；此外，在各级还要建立必要的职能部门，以便一方面当顾问，做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。自从二十年代初期，根据斯隆所提出的原则建立起管理组织机构以来，通用汽车公司的管理组织机构虽常变动，但其所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大的变化，公司的管理组织机构，仍由领导部门、直线指挥部门和职能部门三者所组成。董事会是公司最高决策机构。只有经营范围、产品方向、生产规模、资金筹集、投资安排、计划目标、重要职员任免等重大问题，才交董事会及其委员会讨论决定。董事会设立若干委员会，其中最重要的是财务委员会和执行委员会。执行委员会负责公司经营活动的全面领导，掌握除财务以外的各项决策和指挥。财务委员会总揽公司的财政大权，如审批限额以上固定资本投资，规定公司的长期财务目标等等。通用汽车公司的直线指挥部门，由总管理处（总公司）、经营部门（分公司）及工厂三级所组成。它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子。总管理处的总负责人是总裁。其下设立若于部门组。各部门组根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成（如汽车和卡车组、车身和装配组等），分别由一名副总裁来监管。他们不仅担负承上启下和左右协调等任务，并且对所辖各经营部门还具有管理权力。设立部门组的好处是：各部门组由副总裁分工领导，使总裁有更多时间考虑整个公司的问题；可以部门组内部各经营部门的工作进行对比分析，有利于各经营部门工作的提髙;此外，还有利于高级管理人员的培养和提高公司的经营管理水平。各个经营部门一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费舍车身部、德尔可产品部等。它是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心。在分散经营、协调控制的原则指导下，其负责人总经理，在经营管理上既具有全面的权力，又负有全面的责任。在一定限额之内，他有权作固定资本投资；可自行安排生产计划，决定另部件等的供应来源；负责产品销售，所得的现金虽要存入指定银行，但在一定限额内可以自由支用。各经营部门的主要任务，是提高质量，增加产量，降低成本，扩大销路，争取最高利润，遵守公司所规定的各种制度和标准，按时向公司报送计划和报表，为公司培养、输送管理和技术人才，完成公司所规定的各种任务。各经营部门组织机构的设置，因其所经营的业务的不同而有异。工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位。一般不从事产品的销售。一切规章制度、标准方法，都由上级经营部门制定并下达，工厂及其车间和职能科室，只是进行生产、组织实施、加以监督而已。通用各级直线指挥机构，即总管理处。各经营部门和各工厂，都根据业务性质和具体需要设有职能机构。它们是各该级领导人的参谋，虽也参加决策顾问活动，但对其下级只能提供意见，不能下达命令。总管理处的各个职能部门的具体职责是:组织报表，监督执行活动，总结交流经验，提供建议，提供服务。各级的职能部门并不一定是上下对口的，它们之间也无直线领导关系，但却保持着密切的联系，并就其职能范围，展开上下对口的一些职能活动。通用在整改初期，曾设立若干部门间委员会，以协调各部门之间和上下各级之间的关系。后来由于情况变化而逐渐为政策研究组所代替。通用目前设有销售、采购、人事等小组进行政策研究，并向公司执行委员会提出政策性建议。由于公司执行人员（如总裁.执行副总裁等）都分别参加政策小组，其建议一般都能受到重视。通用管理组织体制的特点，是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合。公司的经营方针政策的确定和控制是集中的，政策的执行和运用是分散的。各经营部门的分散活动，是在总管理处的协调控制和支援帮助下进行的。通用的这种管理组织体制许多企业管理专家都予肯定，并且在资本主义世界中得到推广。据统计，1969年，美国五百家大公司中，有76%以不同方式采用了这种管理体制。在日本的大公司中，目前估计有二分之一采用了这种体制。事实上，通用的管理组织体制也有其局限性。一般说来，通用的经验，只适用于制造业，不适用于非制造业；只适用于产品、技术、市场比较单一的公司， 对于产品、技术、市场比较多样的公司是不适用的；只适用于基本上在一个国家内部活动的公司，对于多国公司、跨国公司是不适用的；只适用于职工队伍中仍以体力劳动者为主的公司，对于知识工人占较大比重的公司一般不能适用。因此，近年来在美、日等8的公司组织中，又出现许多新的组织形式，如工作小组（设计中心）形式，模拟分散经营结构，系统结构，矩阵组织形式等。管理组织体制中最重要的问题,仍然是如何使集中与分散取得平衡。随着电子计算机的出现，市场竞争的加烈，公司的规模和经营范围的扩大,跨国经营的越来越盛，以及职工队伍组成的变化,公司管理组织体制已更加多样化了。面对这种形势，通用的管理组织体制正面临着新的考验。三、管理模式早在二十年代初期,通用汽车公司即规定：经销商每隔十天要向公司提供报表，列举新汽车和卡车的销售量，新接订货、未交定货量以及现有的新旧车存量等。同时又要求波尔克公司每月提供各州新车登记数。通用各种汽车在市场上所占份额及其变化原因等资料。此后，通用及其各部门即据以制订和修改生产计划，并在这个基础上，建立了统一会计制度和报表制度。通用的计划有两种，.一种是有关基本政策的，另一种是有关日常管理的。在编制有关基本政策的计划时，先定出一个较长时期的平均投资利润率和平均正常运转率即所谓标准产量，然后再据以制定各种产品的标准价格。长期的投资利润率是公司正常发展所需的、可望达到的最高平均利润率。通用把它规定为总投资额的20%。平均正常运转率即标准产量，是在考虑了国民经济的增长、商业循环的变化、季节性变动、竞争情况等因素以后确定的，以正常运转时的平均产量与实际年生产能力之间的一定百分比来表示，一般规定为80%。有了这两个数字并求得了固定资本投资与产品工厂成本的比例系数（如为0.375）之后，即可根据附表算出标准价格。据此,还可进一步算出销售、存货、采购.成本、利润、资本需用量等的标准数额。通用的各经营部门，不仅要算出上述一系列标准数量指标，并且还要根据对下年度所面临的实际情况的估计，为每种产品估算出下一年度的指标产量，再据以规定出各种产品的销售价格，然后据以计算出销售额等项指标。在车型年度（每年十月到次年九月）开始之前，公司各经营部门都要根据上述两种预测结果的对比分析，编制价格研究报告，送公司执行委员会批准执行。通用汽车公司的有关日常经营活动的计划，是监督各单位日常经营活动的工具,也是进行生产管理的依据。汽车工业的销售量也有淡旺季之分,从减少存货角度来看,最好按市场需求变化来安排生产,但这样安排将增大固定资本投资，减低设备利用率，影响职工队伍的稳定。从充分利用生产设备和劳动力来看,最好组织均衡生产。但这样做，在淡季所生产的产品中，有一部份必须作存货积存起来，从而增加了流动资金需要量，增大利息支出、保险费和其他存储费用，有时还会因需求情况变化而发生滞货损失。因此,如何根据工厂生产能力，合理安排生产，做到设备利用率和职工队伍稳定性最高，存货积存量最少，便是曰常生产计划工作应解决的问题。通用各汽车制造部门的未来年度生产计划的具体安排，就是考虑了设备的充分利用、职工队伍的稳定、流动资金的节约，并分析各种有关因素，逐月、逐旬地加以规定的。在计划执行过程中，还应根据市场需要的变化，逐旬、逐月地进行调整。通用的计划管理和生产管理的特点是：规定了投资利润率和平均正常运转率之后,就可用同等&指标来考核所辖各单位的经营成果了；把计划价格、现行价格与标准价格加以比较分析,可以确定其背离的程度和原因，如果背离程度较大而又不是一时的原因所引起的，就必需调整计划价格或实际价格，这样,便可防止价格的任意制定，保证规定利润率的实现；如果长期实践证明不能把计划价格和实际价格纳入标准价格的轨道，那就必需修订利润政策，使它更加附合实际；由于年度计划是根据以销定产的原则,并在考虑了生产能力充分利用和资金节约的基础上制定并修订的，因此便能以较少的资金,生产更多的产品，有利于降低成本，增加利润。四、结论通用汽车很可能置之死地而后生。其破釜沉舟之举让人期待，已经走过101年风雨的“巨人”最终能实现“打造一个更精简、具有持续盈利能力、更具竞争力的通用汽车”的复兴目标。尽管通用公司走出破产可期，但重组并非包治百病，再生之路依旧任重道远。 虽然新的劳资协议压低了劳工成本，但通用公司与轻装上阵的日本汽车厂来说，依然有着不小的差距。而且新的协议除了工会同意裁员之外，并没有什么更实质性的举措，每年节省的亿美元成本费，尚不足以令通用与丰田等企业站在同一起跑线上。 在产品结构方面，尽管通用公司也推出了自己的电动车计划及小型车计划，但由于消费者已形成的“消费惯性”，即买节能环保车型首先想到的就是日系车，对通用节能车型的认知度和接受度究竟有多高，尚未可知。 有人认为，通用汽车公司的再生与复苏，单靠重组显然是不够的。以美国经济的回暖带动汽车业触底回升才是推动通用走出困境的真正希望所在。否则，“金蝉脱壳”式的破产重组带给通用公司的，也许仅是一次短暂的喘息。 美国通用汽车破产，也给实体经济敲响了警钟，企业不进则退，没有大牌与小牌企业的绝对之分，小企业在市场竞争中当然困难重重，但大企业也没敢保证绝对不死。