八佰伴案例分析.doc

战略风险案例：日本八佰伴
　　闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛，充满传奇，它的创始人和田一夫，将八佰伴从一个乡村菜店开始，一步步发展为日本零售业的巨头。八佰伴最成功的还是它的海外战略。通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。
　　八佰伴1992年进入中国市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改善经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作贷款利息的支出，最终宣布破产，当时八佰伴的负债额达16亿美元，是日本战后最大的一宗企业破产案。　

案例分析：
（1）盲目投资扩张。
一段时间的成功，使八佰伴的决策者盲目乐观，开始了不切实际的扩张，如建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时并不具备这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超出其合理的限度，就会随时遭受灭顶之灾。20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对世界经济而言，都处在一个程度不同的调整阶段，世界上大多数企业由此也处在休整期，而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。八佰伴日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”?事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。
（2）缺乏银行支持。
20世纪80年代后期和90年代初，八佰伴日本为了快速扩展国际事业，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。八佰伴日本公司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的回收情况却不尽人意。资料统计，该公司在1990年至1994年，共抛售了价值500亿日元的可换股债券。泡沫经济破灭后，日本八佰伴的股票价格也不例外地降低，国内以及投资国外的经营状况也开始走向低潮。?采取直接利用市场的财务手段，可以在降低企业筹集资金费用的同时大范围吸收资金，是一种有魄力的财务手段，但这种方法存在一个致命的缺点：当企业经营走入低潮，收益效果降低，证券市场的公司股票、债券价格随之下降，所发行债券的偿还资金得不到充分的保障时，就会出现被市场所淘汰的恶性结果。?“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，得罪了长期交往的主力银行。因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当八佰伴主力银行角色的东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。没有银行做后盾支持，在资金无法周转的情况下，八佰伴不得不宣布清盘。
八佰伴公司的破产表明公司在发展过程中，选择任何战略都要考虑到战略与风险的匹配，往往越是宏伟的战略伴随的风险越大。因此战略制定时应更多地考虑到战略失败后可能遭受到的最大损失是什么，而不是成功后的美景。

参考文献1《“阿信”如何走向倒闭》

日本知名连锁商业集团八佰伴的女创始人和田加津，正式当年家喻户晓的日本电视连续剧《阿信》的原型。阿信诚信待客，勤俭持业，百折不挠的精神曾让许多观众感动不已。但时隔二十年，阿信的八佰伴却在激烈的市场竞争下，倍感压力，兼之自身经营不善，八佰伴不得不在1999年宣布破产，走过半个世纪的一代名店就此倒闭，让人唏嘘不已。但分析一下八佰伴失败的原因，也无疑给其他零售经营者一个很好的启示。
从财务风险管理看公司失败的原因
——八佰伴代笔原因分析
作者：（香港）郑子云、司徒永富
一、八佰伴倒闭经过
八佰伴百货破产之时，正值亚洲金融受肆虐的劣势时期，这或许是其清盘的原因之一，但其管理层的经营作风却是决定性的主因。在急速的扩张过程中，八佰伴背离了原来的超市路向，不仅不断改变经营手法，且在物业市场上大额投资，当遇上金融风暴，这等物业却成了负资产，集团被迫拖欠贷款以维持经营。但市场经营的持续不景气，拖欠的款项亦越积越多，最终只有踏上结业清盘的不归路。
低估扩张业主所需的资金
1990-1996年的短短6年内，八佰伴在内地的零售点扩展至50多处销售额在1997年取得近八亿元人民币。那几年内地经济发展缓慢，消费疲弱，导致预期营业额不断减少，然而，营运资金却不断投入，集团的财政状况每况愈下。为了实现集团主席和田一夫的梦想，八佰伴只有靠信贷维持高速扩展，因而信贷利息由1993年的8500万激增两倍至1997年的1亿60万，其占利润的百分比由24%跃升至49%。换句话说，在1997年的收益近50%是用作支付贷款利息。在结业时，集团签下的款项高达7300多万元，可见八佰伴因急速扩展业务，给企业带来沉重的利息负担。
低估经营非核心业务的风险
在和田一夫严重，对顾客提供各式各样的商品是大趋势，因此传统的百货零售业必须做出改变。为实现“一站式”的经营策略，八佰伴的业务变得多元化：饮食、食品加工、娱乐事业等。八佰伴为容纳其综合零售业务，必定选择大型购物中心；为减轻租金负担，八佰伴开始自购物业。购物商场妹妹因为八佰伴进驻而被带旺，物业价格随之升值。随后，凭借出售全部或部分购物中心面积，集团取得可观盈利。例如在1994年，八佰伴以每平方呎近19000元售出会展广场物业，为集团带来3亿1000万的惊人利润。随着地产市场畅旺，而百货业表现却持续萎缩的情况下，地产投资在八佰伴的业务便扮演着越来越重要的角色。
八佰伴于1997年度的地产业务收益竟有4亿元，抵消了其百货零售业和其他业务的，且全年的总收入有1亿2000万，可见地产投资成为八佰伴的续命甘泉。然而，因金融风暴的冲击，资产价值下跌，集团的物业变成负资产，失去这个财富支柱后，八佰伴的衰亡便不能避免了。
低估开发新兴市场的风险
60年代中后期，由于日本经济低迷，和田一夫把八佰伴扩展至其他国家和地区。而巴西便是其第一个海外市场。科室1972年的海外扩展的第一步结果是失败收场。随后和田一夫转移目标到中国市场。于是香港成为他时间“中国梦”的第一步。1989年，他把八佰伴的总部迁往香港。1990年，八佰伴分别在红磡、沙田和屯门开设3家大型百货公司。1991年，在投资近500万在沙头角开设第一家中、外合资形式经营的大型百货公司。1992年，八佰伴正式进军国内，与上海第一百货合资在上海开办一座全亚洲最大的百货公司。在北京，八佰伴以合资形式建立一个最新的货品分销中心和网络，以完善内地的零售业的效率。最后，和田一夫干脆把八佰伴的总部由香港搬往上海。然而内地的消费习惯尚在不断转型，还未全面接受百货公司的销售模式，而且，和田一夫亦高估了内地消费者的购买力，适逢中国进行“宏观调控”政策，冷却了经济的高速发展，也减低了市民消费的意欲，以高消费定位的八佰伴立刻受到严重冲击。另一方面，国内合资伙伴的已核准资金也不能如期到位，为了维持业务顺利进行，八佰伴只能以外资身份继续投入更多资金。面对远较预期为差的回报及不断扩大的资金需求，八佰伴陷入进退两难的困境。
财政危机的解救办法
其实，如果八佰伴能早日采取有效的风险预测手段及风险控制的方法，是完全可以避免或减少其损失的：
风险控制的方法包括：

1、 逃避风险：完全退出内地一些高风险的市场
2、 控制损失：把大众化市场概念缩小及放慢其发展速度
3、 保留风险及保险效应：发展不同地区（包括已发展及发展中国家）的市场
4、 风险转移：引入其他同业在新兴市场一同发展，以及将其百货店铺以租赁形式让其他公司参与其发展及分担风险

参考文献2《八佰伴破产：淘汰超市时代的到来》
2004.01.23
1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
一、扩张过快，摊子铺得太大
八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。
二、缺乏银行支持
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。
三、没有明确定位
有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。
四、管理人才培育落后于需要
在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
评点：
1、八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
2、制定合理的筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。
3、企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备

参考文献3《从亿万富翁到穷光蛋——八佰伴总裁自述》

曾经风靡一时的日本电视连续剧《阿信》曾给当年的中国观众留下深刻的记忆，而阿信的儿子、前日本八佰伴国际流通集团的总裁和田一夫也曾经以其在中国上海的八佰伴商店和其不同的经营理念开始给中国人留下印象。
而3年半前，八佰伴集团的倒闭，和田一夫“从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成一位穷光蛋”，更让许多人对这位传奇性的人物产生兴趣，不久前，和田一夫在日本出版了一本有关他在八佰伴倒闭前后的经历及心路历程的书，引起日本读者的广泛关注。有消息说，这本书的中文版《不死鸟》下月也将在上海出版。
■破产之前我就有预感
八十年代后期，是我热衷于“中国战略”的时候。1989年夏，八佰伴便打入了香港市场，并把八佰伴国际流通集团的总部也迁到了香港，我们全家也因此搬到了香港。接着，我把目光又投向上海，总部再度迁移，全家人又移住上海。日本方面的事，便全权委托给了弟弟和田晃昌社长。
位于浦东的上海第一八佰伴新世纪店开业当天，顾客人数竟然达到107万人，堪称世界第一，并被记载入了《吉尼斯世界记录》。这件事发生在日本八佰伴公司宣告破产前不久的1995年。
1997年，我被授予“上海市荣誉市民”称号。而作为“八佰伴国际流通集团”核心的日本八佰伴公司的破产，就发生在那年的9月18日。
早在宣告破产的几年前开始，我就隐约地感到日本八佰伴公司的经营状态有些异常，但是随着时光的流逝，也没有对此太在意，没有具备强烈的危机意识。关于我在这件事上的责任，我想以后有机会的话，会详细整理后公布于众的。
不管怎么说，日本八佰伴公司的破产，使我失去了一切的职位、财产和名誉，成了名副其实的穷光蛋。因为从未曾料到过公司会破产，因此，以前在处理银行贷款时，我都以个人的财产作担保。结果公司破产后，热海老家的房子也被押收了，我剩下的只有日常生活中的一些最简单的必备品和这个躯体。一夜之间，我和全家从天堂掉入了地狱。
■倒闭让我尝到了人生最大教训
这次日本八佰伴公司的破产，也让我学到了人生的最大教训。
第一点就是一切责任都在于最高责任者。作为公司的最高领导者，你不能说“那些是交给部下管的事情”这些话，责任是无法逃避的。
日本八佰伴公司破产的半年前，我匆匆忙忙从上海回到日本。那时，曾经有金融机构人士劝我尽早关闭日本八佰伴公司，申请“公司再生法”，然后把活动的舞台迁到海外，重新摸索一条生存之路。但是作为企业主的我，是不能那样做的。
从这次破产中，我学到的第二点是不能因为是兄弟，是一家人，管理上就松手，做出人事上的错误判断。我为何不能像孔明挥泪斩马谡一样呢？这一点应该反省。
为什么没有看清这个人究竟有没有能力领导整个日本八佰伴公司呢？如果5年前就拿出勇气替换社长的话……我深切地体会到，在残酷的生意场上，温情是致命伤。在人事上把好关是多么重要的事啊！
这一人事上判断的错误，给许多人带来很大的麻烦，也让我痛感企业越大，其必须承担的社会责任也越大。“坐如针毡”指的就是这种情况吧。
对任何一个组织都是这样。人事上一旦讲了人情，将来就一定会出差错，甚至导致崩溃。
就日本八佰伴公司而言，虽然我隐约有种不详的预感，但是当时我想到的是毕竟弟弟帮了我45年，没想到这一人事上的判断失误结果反而连累了弟弟，我深感自己愧对弟弟，这都是我的错。
一直到平成12年（2000年）的春天，我对于公司倒闭问题都始终保持沉默。理由之一是因为律师说我不发言的话，“公司再生法”适用的审议会进行得顺利些。还有一个原因是因为如果我把导致日本八佰伴公司破产的来龙去脉都说出来的话，我怕会对曾是公司社长的弟弟和田晃昌造成伤害。但是，从企业经营的观点来看，公是公，私是私，必须严格划(续致信网上一页内容)清界限。
破产后，我把一切事情都委托给了审判官，耐心地等待宣判。等一切问题都告一个段落后，再重新整理自己的心情开始新的人生旅程。
八佰伴是我和弟弟花了45年时间共同创建的。弟弟真的帮了我很多忙。
如今八佰伴虽然破产了，但是我还是由衷地向弟弟表示感谢。
■破产以后我爱看名人传记
1997年9月18日，八佰伴国际流通集团的核心公司——日本八佰伴公司向法院提出了“会社再生法”适用申请，事实上宣布了公司的破产。作为集团的最高责任者，我为此引咎辞职，辞去了集团企业所有的职务。此后，日本八佰伴公司在超市集团“佳世客”的全力支持和财产管理人的帮助下，于2000年3月2日接受了静冈地方法院开出的“会社再生法”的适用认可，走上了一条重建之路。听说公司的经营业绩正在慢慢地恢复，对于我来说，没有比这感到更欣慰的事。
从八佰伴破产到今天，已经经过了三年半的岁月。在这三年半中，我花了很多的时间，仔细阅读了许多世界著名人物的传记。我从中看到，这些伟人的一生，以及他们所追求的事业，也并不是一帆风顺，他们也同样经历了失败、挫折、甚至下台等的逆境。当然，他们并没有在那些挫折中从此一蹶不振，而是以一种“在哪儿跌倒，就从哪儿爬起来”的顽强精神，重新顶天立地地站了起来。
这些伟人中，有中国已故的领袖毛泽东、邓小平，有韩国总统金大中，有日本著名的实业家小林一三、濑岛龙三……他们虽然经历了事业的挫折、失败、下台等苦难，但即使处在最失意的时候，他们也从未放弃过有朝一日东山再起的梦想。他们总是不断地奋斗，每天都期待着重新站起来的那一美好时刻的到来。从他们的思想经历中，我学到很多东西，同时也给了我重新奋起的勇气和动力。
我之所以会不由自主地去读这些书，是因为在我心底里，我坚信自己“一定能够重新站起来”，同时也不断地警告自己：“不能就这样结束自己的人生”。我想，怀有这种心情的人，不光是我一人，相信许多经历过挫折和失败的人也一定有过同样的心情。
于是，我认真地读完了这些伟人们的传记，从这些传记中，我了解到了他们是怎样克服挫折和失败的，又是如何“东山再起”的：在逆境中，他们是怎样调整好自己心态的，又是怎样应付周围各种各样好奇和疑惑的目光的……那些日子里，我整日埋头于这些书中，希望能够发现可以作为我人生参考的宝贵思想。
特别值得一提的是，毛毛写的一本描写邓小平先生伟大一生的书《我的父亲邓小平》给了我很大的启示。邓小平在一生中，经历过三次重大的挫折与失败，最后一次是在他74岁的时候。但是这位坚强的老人还是重新站了起来，从自己不断的失败经验中，得出了“必须创立一个新时代”的结论。在接下来的十几年时间里，邓小平先生用卓越的智慧和勇气，领导中国人民创造出了今日一个不断强盛的新国家。
我读《我的父亲邓小平》这本书的时候，是68岁，而邓先生的第三次失败是在74岁，年龄的差距不是很大，而且我和邓先生也同样经历了三次失败。
因此，我对于他有一种特别的亲切感。读完这本书后，我感到全身的热血开始沸腾，我暗暗下定决心：“好好努力，一定也会再成功！”
■我的复活
从4个人的小公司开始我在申请公司破产手续后，静静地过了几个月“闭门反省”的生活。从第二年起，开始组织每月一次的经营学习会。随后，和在一起学习的朋友们一道，于1998年4月，在东京的赤坂，创立了和田经营株式会社。作为事业部门，并成立了“国际经营塾”。同年8月，把事务所搬到了东京都文京区的本乡。这是一个只有四名员工、十家会员企业的小公司。可是对我来说，这是从失败中站起来的第一步。这些会员企业，大多是过去的老朋友。
（破产后）我的第一笔大生意是和长谷川裕一社长做的。长谷川社长领导着日本最大的墓石加工销售公司“御佛坛长谷川”，我在平成10年（1998年）春天，去福冈的时候和他谈起了想做公司经营顾问的事，他十分的高兴，立即邀请我做他公司的经营顾问。有了这笔生意，我的经营顾问工作也就正式开始了。
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