《采购管理与库存控制》案例分析.docx

.采购管理与库存控制案例分析案例1 汽车行业整车订单交付系统建立需求驱动的汽车供应网络1.1 本章导读通过本章的阅读，可以了解到：1、一直以来，汽车行业里普遍采用的按预测驱动生产的做法存在哪些问题？2、通过对一个具有代表性的国内汽车厂家的整车库存数据进行剖析，揭示出按预测驱动生产带来的弊端。3、什么是订单交付OTD？为什么今天的汽车行业开始普遍关注OTD？4、目前学术界对于OTD的研究现状（如“3天汽车”、“5天汽车”等等）。5、目前国外汽车厂商在缩短OTD天数方面有哪些实践？通过本章的案例，可以了解到：在德国，宝马汽车如何通过建立面向客户的销售和生产系统KOVP，实现OTD时间的大幅度缩短，并大大提高了客户的满意度。 “汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN（Demand-Driven Supply Network）。类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来”？或者换个角度说，“适合汽车行业的以销定产的做法是什么”？1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS（Build To Stock）在汽车行业里仍然居于统治地位。尽管这种做法从福特汽车开始已经使用了将近一个世纪，看起来在今后很长一段时间里依然还会大量存在，但是人们早已认识到这种做法存在的问题，并试图在一定程度上摆脱或者改进它。1.2.1 按预测生产的做法和问题根据国际汽车分销项目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年对英国汽车市场的一项研究，当前汽车行业的计划和供应系统大多数仍然是通过销售预测来驱动的，而不是根据市场上客户的真实订单。按客户订单进行生产的汽车仅占到总产量的30%，12%的客户订单被对应到厂家的订单库（Order Bank）中已经存在的库存订单，其余的58%的客户订单都是通过已经下线的库存车辆来满足的。尽管说生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但是面对客户的交货平均周期却长达40.1天，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节上。按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“13个月”的滚动销售预测和生产计划）。厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库的库存进行比对。一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。有的时候经销商A需要的车型在经销商B那里正好就有，那么将车辆从经销商B调拨给经销商A，由此还需要再付出一笔额外的费用。如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。如图1-1所示，分成四个阶段，形象地描述了按销售预测进行生产时的做法。图 1-1 按销售预测驱动生产的四个阶段显然，厂家的预测能力在这里起到了至关重要的作用。预测的结果可以反映为大库、分库和经销商的库存是否就是客户需要的车辆。这三部分的库存总量一般控制在4080天左右。由于产品的种类不断增加和市场的波动幅度不断加大，预测工作的难度越来越大。一不小心很容易积压大量的库存，由此带来的市场促销的压力也变得越来越大。而从客户的角度，为了购买一辆心仪的汽车，最终经历的常常是一段令人灰心丧气的不愉快的经历。由于经销商从厂家订货的交货周期通常都超出了客户的心理承受极限，为了能够尽快拿到汽车，客户不得已只能做出妥协，选择那些能够快一点到货的型号或配置。令人遗憾的是，面临这种情况的客户是一个非常大的群体。在欧洲，有20%的客户开回家的车并不是他们原本打算购买的那种。而在美国，这个比例高达50%。对于那些坚持等待的客户，经销商会告诉他们至少要等上一、两个月以后。此外，由于汽车生产厂家承诺给经销商的交货期常常会受到一些不确定因素的干扰，经销商不得不在厂家承诺的交货期的基础上再加上一些缓冲天数，确保客户交货时间的可靠性。在欧洲，这种缓冲时间平均为9天，简直可以说得上是雪上加霜。如图1-2所示，目前厂家主要依靠渠道里的库存来应对客户在购车时的耐心。当库存足够多时，即便是遇到了最焦急的客户，也足够可以应对。但是如果去掉库存，目前厂家可以做到的交货天数不能满足很多客户在时间上的要求丢单也就不可避免了。图 1-2 厂商主要依赖库存来满足客户交货的时间要求，库存掩盖了很多问题这种按预测生产模式下的汽车供应链不仅不能满足客户对交货周期的要求，同时还加大了销售渠道的负担。为了提高在销售过程中客户对库存中车型和配置的满意率，只能增加分销和配送渠道中的成品车库存的数量和种类。以美国汽车市场为例，其传统的库存深度是60天，但是从往年的库存情况看，即便达到这个天数也是一个理想的状态。201X年12月的统计数据显示，通用汽车的库存量为127万辆，月产量是39万辆；福特汽车的库存量为85万辆，月产量是24万辆；克莱斯勒汽车的库存量为65万辆，月产量是20万辆。这些数字显示，美国“三大”的库存量基本都相当于3个月的产量。如此庞大的库存无疑加重了财务费用，同时也带来了保险费用，以及损坏和出现质量问题的几率。但是，日本企业在美国市场的库存方面是个例外。在美国汽车市场平均库存深度达到81天时，本田是51天，丰田只有41天。正是因为这些日本企业的贡献，美国201X年底和2003年底的库存平均分别是81天和76天，比美国“三大”中的任意一家都要低。进一步来讲，无论是汽车生产厂家给经销商设定的销量目标，还是为了推动客户购买指定车型和配置而设定的诱人的折扣或返利，最终的结果都损害了经销商和汽车生产厂家的利润。经销商从事新车销售的利润，理论上应该介于10%到20%之间，但实际情况有可能接近于零。而从汽车生产厂家的角度，在某种程度上是因为追求汽车信贷和售后维修的利润才将汽车的市场和销售放在工作的第一位。以福特汽车在欧洲的情况为例，在一辆汽车的生命周期中，25%的利润来自汽车信贷和保险，29%的利润来自售后，仅仅有1%来自汽车生产，3%来自于销售。大多数汽车厂的这些比例都与福特汽车十分接近。综上所述，当前按库存生产的系统不仅在交货周期的长度和可靠性上令客户十分失望，也大大提高了厂家的成本。而且，经销商为了从库存中变现出流动资金，必须借助于较大的折扣率，这进一步造成了新车销售的低利润甚至是零利润。如图1-3所示，按库存销售造成了汽车行业里的一种恶性循环：汽车生产厂家一味地追求生产规模和市场份额，使得按库存和预测的生产方式成为必然。虽然这种做法十分诱人，然而较长的生产提前期和出售库存车辆的压力，迫使经销商倾向于采用折扣方式以应对库存的车型和配置与客户需求之间的差异。反过来，又导致了利润的缩水，要求汽车生产厂家加大生产规模以降低成本，从而加剧了这种恶性循环。在欧洲，一辆库存90天的汽车的销售折扣大约为其售价的4%，而库存270天的汽车的折扣则会达到6.5%（英国）甚至11.1%（法国）。图1-3 按库存和预测组织生产造成的恶性循环零售阶段的大折扣和返利的做法对于整个供应链系统的危害还不仅仅是这些。按照目前的财务制度对于制造、销售和分销环节的划分方式，汽车生产厂商很难核定销售环节中实际发生的成本。在实际操作中，一辆汽车在制造环节的利润在出厂时已经被确认，但是在该车上发生的最终客户的现金流却可能在一年以后产生，同时还附带了折扣和给各渠道环节的返利。因此当一大批车辆生产出来的时候，我们会发现厂家当季的财务指标得到了改善。但是，几个月以后，当厂家为了将这些车辆从仓库或分流中心售出而不得不做出财务补贴的时候，财务指标的下滑便不可避免地出现了。所以，实际上按库存生产并通过折扣推向市场的做法无法使厂家了解真实的成本。此外，还有一个更大的问题。随着厂家提供定制汽车所需时间越长，实际要求定制汽车的客户也就越发灰心，使得在此基础上做出的任何销售计划和预测都距离真实的客户越来越远。例如，假设根据销售预测，厂家为经销商准备了大量红色的汽车。但是事实上客户现在喜欢的是蓝色的汽车，可是经销商由于担心较长的提货期会失去客户，因此会以零息贷款、更大的折扣、免费装潢等销售策略来诱导客户购买红色的汽车。由此生成的销售其实并没有反映真实的客户需求。厂家看到的是红色的汽车销路不错，于是会再次将红色的汽车列入生产计划当中，甚至这次数量会更多。这种恶性循环会这样一直循环下去，直到没有足够的销售激励和补贴来推动红色汽车的销售而造成销量下滑时，这种恶性循环才会停止，但那时已经太晚了。另外，这种依赖于销售激励来带动销售的做法还有一个不太容易被人发现的缺点。当厂家不断以极大的销售激励来推动新车销售时，对应二手车在市场上的价格也必然下跌。这不仅影响了二手车的残值，也损害了品牌的价值，并且对汽车金融公司的业务也带来了极大的打击。由于汽车金融公司在从事汽车租赁业务时，会提前几年确定汽车回购的价格，但是届时会发现，原先的估计和最终的实际价格会有很大的差距，从而给汽车金融公司（背后往往仍然是厂家）带来意想不到的损失。总之，按预测和库存生产的模式会产生巨大的成本，某些成本在销售环节可以看到，有些只有到若干年以后才能显现。因此，现在的问题就是：既然按库存生产有这么多的问题，为什么不像计算机那样全部采用客户订单组织生产？如果能够做到按订单生产，不仅可以降低代价昂贵的成品库存，减少各种销售激励，而且可以确保厂家卖出的就是客户需要的配置，这背后的利润无疑令所有的汽车人士向往。1.2.2 一家具有代表性的按预测进行生产的企业如图1-4所示是作者在调研了国内某家汽车厂家的业务模式后做出的总结，它在国内具有一定的代表性。很明显，这种业务模式停留在较为传统的按预测驱动生产的阶段。它分为“库存满足”和“计划推动”两个阶段：“库存满足”环节用来满足经销商的订单（既包括经销商自身承诺的订单，也包括厂家向经销商“强加”的订单），“计划推动”环节则用来补充库存。经销商的订单如果在库存中得不到满足，就会产生补库的要求，进而反映到生产计划中。换句话说，计划部门和制造部门只负责为了维持一个库存水平来组织和进行生产，不了解或无需了解所计划和生产的车辆究竟是为了哪一张经销商订单。经销商的订单信息仅停留在库存比对阶段，从汇总需求开始，到生产计划、生产制造和入库，只有计划信息而没有订单信息。l 经销商的订单过多地包含了厂家的意志，而非市场上客户的需求；l 经销商的订单不能直接进入计划和生产，中间经过了多道处理；l 计划和生产的状态不能实时反馈给销售，两者之间的正式接口只有“库存”；l 产销之间缺乏有效的双向承诺，经销商的订单信息在计划和生产阶段被“擦除”。图 1-4 某厂家采用的“库存满足计划推动”的业务模式这种业务模式最直接的反映就是整车库存的大小。如图1-5所示，厂家总的库存水平在三个月左右，其中经销商的库存约2个月，企业库存约1个月。对于厂家的库存如果以1个月为限来划分，对于经销商的库存如果以3个月为限来划分，可以看出十分明显的对应关系（56%和58%、44%和42%均十分接近）。从经销商库存的库龄分布来看，有大量的超过三个月以上的库存（约占44%）。按照推断，说明经销商向厂家的订货中，有近一半的比例没有按照经销商或者最终客户的意愿订货，从而造成了库存的积压。这里面既有经销商的原因，也有厂家的原因。从厂家库存的库龄分布来看，有大量的当月没有发出的库存（约占42%）。按照一般性推断，说明厂家的生产计划中，有近一半的比例和“市场或客户的意愿”是脱节的，即便厂家采取了一些优惠措施，经销商仍然不愿意订货。图1-5 从成品车的库龄入手分析，可以看出该厂家的产销结合存在的问题如图1-6所示，这种按照预测和库存进行的生产并非一无是处。最大的好处在于可以保证生产按照设计产能和最优的批量进行生产，从而达到“产量驱动效率”以降低生产成本的目标。此外，现货供应无疑可以做到对经销商订货的快速响应。在一个卖方市场的环境下，厂家提供有限的产品配置种类时，这种方法似乎无懈可击。即便出了一些问题，厂家仍然可以通过在上游压榨供应商，在下游给客户提供折扣的手段，在一加一减中保持自己的利润水平。但是，现在的市场环境已经和过去有了天壤之别。在买方主导市场的今天，产能普遍过剩，产品的配置异常丰富，这时如果还是采取紧盯生产成本的经营战略，而无视给经销商带来的负面影响，放过原本可以优化自身业务的机遇，只会给自己带来更大的灾难。图1-6 按库存进行生产的优缺点分析1.3 汽车行业订单交付OTD的基本理论按照制造业的基本常识，缩短交货天数、提高响应速度，对于降低库存、增加销售机会、加快资金周转，无疑有着最为直接的促进作用。近些年来，无论是业界还是学术界，对于该问题开展了许多实践和研究，取得了突飞猛进的进展。由于汽车行业的特殊性，因此形成了一套独特的订单交付OTD理论。1.3.1 移动“库存时间”曲线为了解决按预测生产存在的以库存积压为代表的种种问题，人们发现，缩短经销商订货提前期是一个最容易见效的手段。只要订货提前期缩短，从理论上讲无论是经销商还是厂家，他们的库存水平都可以降低。但是，正如前面分析的那样，库存和订货提前期是一对矛盾。库存越多，确实有利于缩短订货提前期。如图1-7所示，渠道库存水平（包括厂家库存在内）越高，理论上满足客户订单的交货速度也就越快。因此，这里讨论的问题可以被描述为：如何在较低的库存水平下，加快满足客户订单的速度；或者说，将“库存速度”曲线向右下方移动，实现管理的优化。尽管这种优化工作涉及到库存和交货速度两个方面，但是由于从客户的角度，感受最大的是交货周期的缩短，因此业界一般是用缩短订单交付时间来统称上图所示的战略。图1-7 “渠道库存水平满足客户订单的交货时间”曲线1.3.2 什么是订单交付OTD在汽车行业里，订货提前期有一个专门的名词与之对应即“订单交付”OTD（Order-To-Delivery）。OTD在汽车行业里已经存在了很多年，是一个经常被使用也经常被混淆的概念。从字面上讲，OTD是指从下订单开始一直到拿到车辆之间所必须经历的所有流程和步骤。如果从客户的角度来看，这里的订单就是指客户订单，OTD包括了“客户经销商厂家经销商客户”的整个环节。如果从经销商的角度来看，这里的订单就是指经销商订单，OTD包括了“经销商厂家经销商”，是前面的一部分环节。显然，前一定义全面涵盖了整个交易过程，是一个广义的理想定义。但是由于厂家通常只是向经销商供货，因此后一定义更加常见。在没有特殊说明的情况下，本书所指的OTD一般是指后一种定义。OTD的广义和狭义定义如图1-8所示。图1-8 OTD的广义和狭义定义为什么要研究OTD？第一个原因是厂家一直在寻找提高企业竞争力的办法，而一个更好的OTD系统无疑可以带来竞争力的显著提高，如成本降低。第二，OTD可以给客户带来更高的满意度。第三，一些新的技术，如互联网技术和供应链管理的软件，为改变存在多年的老的OTD流程和系统提供了新的手段。OTD的概念伴随着厂家通过经销商向最终客户进行销售的模式，实际上已经存在很多年了，一直以来也都没有什么大的改变，业界似乎也已经习惯于漫长的以月来计算的OTD时间。也就是从1998年开始，两周左右的OTD在业界开始出现。这一转变要归功于互联网的出现以及制造和销售技术的改进，使得原本割裂的从销售到生产乃至物流的各个环节得以整合成为一个大的循环。几乎是在一夜之间，客户在家中通过互联网根据个性化配置订购车辆，随后在几周内从经销商提货而不是以前的几个月，这似乎已不再是一个梦想。与此同时，在一些关于汽车行业的报道中，屡次出现了一些厂家的高层对于即将采取措施缩短“特殊订购”交货时间的声明。业界开始流行所谓“15天交车”、“10天交车”、“5天交车”甚至“3天交车”的不同说法，颇引人注目。厂家之所以开始关注OTD，有两个重要而根本的推动因素首先是提高客户的满意度，进而作为一种促进销售的武器；其次是长期以来在OTD上的一些以库存和计划推动的做法带来了巨大的成本，使得厂家已经觉得难以为继。客户在购买新车时经常接受和自己原先的期望不一样的汽车。有的时候这种妥协是因为价格上的考虑，但是更多的时候是由于可供选择的余地很小。这也就意味着他们对于车辆配置等的要求只能大部分得到满足，但不是全部，因此从长期来看，客户的满意度会下降。不仅如此，目前一些在运行的OTD系统的设计对于客户来说是很不友好的，主要原因是给经销商供货的时间太长。许多客户实际上并不知道这样一个事实，就是经销商实际上是不会完全按照他们的需求去订车的，或者说即便这样做，客户也需要等上很长的时间，可能是数周或数月。如果有这样的一个系统，可以允许客户在数天或很少的几周里提到自己想要的车，并且承诺的交货日期较为准确，那么很多客户会愿意订一辆完全是自己想要的配置的车，这对于销售来说无疑是一大福音。尽管如此，业界对于改革OTD所能给厂家带来的价值和实现的可行性一直存在争论。一些分析人士认为，如果能够对目前的OTD系统进行彻底改造，可以为厂家带来每台车1000美元的价值。还有一些人则认为改变不会有那么大，并且最后的好处仍然会被客户拿走，对厂家的利润不会有太多的改善。然而，在汽车行业激烈竞争的大潮下，OTD已经成为厂家提高竞争力的重要手段，当初对于OTD是否值得的讨论，在今天看来已经不那么重要了。在有关改革OTD的项目中，参与各方的心态是完全不同的，甚至是冲突的。那么，在这场OTD辩论中的利益相关者有哪些呢？对于那些在购车时不愿意在配置上妥协的客户来说，如果能够用较短的时间拿到一辆完全满足自己喜爱的车辆，自然会非常欢迎。经销商也肯定会有兴趣，如果订购的车辆交期有保证，他们也不希望在库存里停放太多客户不情愿购买的车辆。厂家一方面了解改进的OTD系统确实对于销售有好处，并且可以减少库存和运输成本，但是对其可行性心存疑虑，因为现有的销售、计划、生产、物流和采购模式都需要改变。对于供应商来说，在新的OTD系统下，由于客户在购买时有了更大的选择权，供应商在供货时间、频率、成本、质量上必然要达到更高的要求，因此心态会比较复杂。1.3.3 加快订单交付速度同样还是上面提到的那家国内的汽车厂，如图1-9所示给出了其经销商订单履行的流程。通过对这一流程进行分析，我们发现，如果经销商订单所需的车辆不在库存中，按照最顺利的情况，其交货周期为20.730.7天。而在实际操作过程中，真正的OTD时间要大于该数字，原因是各种意外情况总是会时常出现。图1-9 该厂家的经销商订单履行流程1) 经销商录入订单 1天2) 销售公司处理时间 1天3) 汇总需求时间 16天 （每周提交一次）4) 生产计划时间 1天 （每周二制定下周的生产计划）5) 生产排序时间 1天6) 生产准备时间 3天 （每周三安排下周的生产顺序）7) 生产执行时间 27天 （没有对订单进行排序）8) 下线入库时间 1天9) 装车发运时间 2天10) 运输时间 7.7天 （根据路途远近，需要115天）应该说，这个厂家在各个局部的环节上还是动了不少脑筋的。但是尽管如此，20.730.7天的提前期还是有很大的改善空间。对照目前汽车行业在交货提前期上的最佳实践，我们可以发现：l 订单录入和销售公司处理：2天（实际上订单在网上的录入可以立即完成，但是由于厂家IT系统的隔夜批处理机制，要在每天晚上汇总，然后在第二天交给销售公司批准。如果能够将隔夜的批处理机制改为每两小时处理一次，那么2天的时间可以缩短为0.5天）。l 需求汇总、计划、排序和生产准备：612天（这段时间的长短主要取决于编制生产计划的频率。以目前最常见的周计划为例，理论上这个时间可以做到17天）。l 生产执行时间：27天（如果在排序时可以考虑车辆的优先级，或者像某些厂家那样在未完工车辆进入总装前还可以修改配置，这个时间理论上可以缩短至2天）。l 下线、入库、发运、运输时间：10.7天（如果负责运输的物流商可以提前获知下线车辆的下线时间和运输地点，可以提前进行线上配板，并实现对路线运输路线进行规划。这样，车辆一下线就可以转运，无需在工厂、仓库之间多次倒运。这种做法不仅可以节省装运时间，而且运力可以提前得到保障，提高了运输效率。按照估算，这里的时间可以平均缩短为7天）。如上所述，通过一些优化的手段，20.730.7天的交货时间可以缩短为9.516.5天，减少了一半左右。即便是这样的速度，在专家看来，仍然还有很大的优化空间，由此引出了贯穿本书始终的重要概念“新一代的订单交付OTD系统”。1.3.4 在OTD系统中履行订单的三种手段在汽车行业中，与前面提到的用库存来履行订单的做法针锋相对的是按订单生产BTO（Build-To-Order）（如图1-10所示）。BTO的方法使用客户订单作为拉动整个制造系统的初始信号。客户可以根据一部参考车辆，选择自己需要的内饰、配置和颜色等，然后将订单交给工厂。订单被录入到工厂的生产计划和排产系统中，安排生产。显然，这种方式对于客户来说最为方便，但是厂家却并不一定喜欢。图1-10 按订单生产是与按库存生产截然不同的手段除了这两种方式，实际上还存在另外一种生产方式，即按订单交付DTO（Deliver-To-Order），有时又称为按订单定位LTO（Locate-To-Order）。对于经销商的订单，厂家会在本地区或其他地区的库存中查找经销商想要的车辆，甚至把已经排产但尚未分配的车辆交给经销商换句话说就是在从计划到生产再到库存的整个供应链中找到能够满足订单的“位置”。如图1-11所示，这三种方法BTS、BTO和LTO的实现手段互不相同，所需的成本和带来的好处也有很大的区别，但是它们都可以放在供应链的统一框架下，它们的区别在于：在供应链上“推”和“拉”的边界点的位置。图1-11 汽车厂家采用的BTS/DTO/BTO等三种策略（1) 按库存生产BTS：几乎没有任何“拉”的流程，或者说“推”和“拉”的边界发生在经销商那里。BTS通过销售公司层面和经销商层面的预测来组织生产，通过经销商的库存补充订单驱动配送计划和库存分配决策。新车只有在进入经销商的库存之后，才能知道是否就是客户所想要的型号和配置。虽然按库存生产有很多不好的名声，主要是由于厂家过于强势地将产品“推”到市场上，但是时过境迁，随着竞争的加剧，今天的按库存生产和过去已经有了很大的不同，已经转化成为按需求生产BTD（Build-To-Demand）。BTD是一种根据对市场趋势、汇总的预测和销售线索判断客户需求来组织生产的OTD手段。和传统的按库存生产BTS不同的是，BTD强调的是多方位了解反映客户需求的信息，通过对客户需求的正确把握，提前准备生产，而不是为了完成生产指标而盲目生产（2) 按订单交付DTO/按订单定位LTO：与BTS一样，厂家依然使用预测来制定生产计划，但是与BTS不同的是，当真正的订单到来之后，厂家会使用这些订单信息来修订已经编制的计划，甚至调整已经发布的车辆装配计划。从需求匹配的角度来看，汽车厂的生产计划与客户需求的匹配点是在生产的中间环节或者配送环节。对于前一种情况，虽然车辆尚未下线，但是至少已经进入了生产计划，驱动了供应商的物料供应。DTO/LTO是汽车行业里缩短交货周期的一个重要概念，当客户需要购车时，它从更大的范围查找一个品牌的库存，不仅包括经销商的库存车辆，而且还包括了配送网络中的库存车辆，甚至还包括了总装厂即将投入生产的“虚拟”车辆，从而有可能在这些“广义”库存中找到最接近客户的车辆，缩短OTD时间。通过这种方式，为了满足经销商的订货需求，销售公司可以调动供应链上的一切资源，扩大了可销售的资源范围。由于传统的做法只是从经销商的库存中搜索是否有符合客户需求的车辆，否则就只能向整车厂订货，因此DTO/LTO得到了许多整车厂的重视。显然，DTO/LTO的“推”和“拉”的边界可以十分灵活地定义。客户和经销商可以通过互联网门户，了解已完工的新车和在装配线上的车辆的情况，从而找到最能满足客户需求的车辆。通过这种方式，客户甚至可以修改已经订购的车辆的配置，而汽车厂也有一定的灵活度在订单之间进行调配 。（3) 按订单生产BTO：这是一种完全按照客户的订单，根据客户的定制要求进行生产的OTD手段。BTO几乎没有“推”的流程。订单被录入到生产计划系统当中（直接来自客户或经销商），经过确认后成为驱动生产的工作订单。这是满足每一个客户需求的最佳途径。在此之前，不会有任何物料的投入。如图1-12所示，这三种策略代表了目前汽车行业里各厂家在应对客户需求时的不同对策。如果客户需要的车恰好在经销商的库存中，客户可以立即获得，交货时间最短；如果在经销商的库存中没有，可以从其他经销商调配或从厂家库存发运，这些都属于按库存生产。如果仍然没有，则从厂家其他的库存中心调配，甚至修改生产订单，这些都属于按订单供应。只有在上述这些手段都不能奏效的情况下，才会启动严格意义上的按订单生产的程序。但无论是那一种，其背后都是用订单来驱动生产的。图1-12 汽车厂家为了满足客户需求的不同手段这三种模型在减少库存水平、降低成本、改善客户购买体验和改动现有的OTD流程的程度上存在很大的区别。BTO对于库存水平的降低是最为显著的，BTS则对目前的OTD的改动最小，BTO使得客户的妥协最少，BTS在预测做得好的情况下次之，而DTO需要客户做出较大的妥协。需要指出的是，在按库存生产方式下从其他经销商调配的做法，一度非常流行，特别是在上个世纪8090年代。但是很快厂家就认识到，每一单通过这种调配进行会额外产生180美元的运输成本，侵蚀了边际利润。因此，厂家的销售又转向从附近的配送中心卖车。对于按订单定位LTO，如果整车厂可以推动将众多经销商的销售网络联系和集成起来，无疑对实现LTO会大有裨益。目前已经有一些整车厂建设了全国性的库存追踪系统，可以在整个销售渠道和生产计划中更加准确地定位具体某一款配置的汽车所在的地理位置和当前状态，这无疑使得LTO成为整车厂应对市场需求和波动的又一款有力武器。而且，在有了LTO手段后，可以将某一地区的需求汇集起来反馈给整车厂，这样可以弥补该地区下属的各部分需求预测的误差，并且也可以降低各地区的库存量。在这里重要的一点是每个厂家都或多或少依赖于这三种模型。因此对现有OTD的改造无疑是这三种模式的混合。对于汽车生产厂家，这几种需求满足的OTD手段并不是相互排斥的，在实际操作中是在混合使用。如1-13所示，给出了英国的汽车生产厂家采用这几种策略的百分比的变动范围。图1-13 英国的汽车企业采用不同OTD策略的百分比在这几种需求满足策略的背后是不同的风险组合。上表中的步骤13有可能会导致冗余库存，存在“规格风险”、“提前期风险”和“失去销售风险”，是典型的推动式的生产。订单修改并不是完全意义上的按订单生产，在错误的预测下，仍然会导致大批库存车辆进入市场。只有步骤5才是真正意义上的按订单生产，但是也会有“提前期风险”和“生产能力利用率风险”。从长期的角度，按订单生产和按库存生产之间在对总装厂的生产能力的利用率上没有区别，问题的关键在于如何处理短期需求的波动。导致这一问题发生的主要原因是整车厂缺少主动管理需求的能力和手段，总是被动地加以适应。当市场占有率受到威胁的时候，整车厂通常会通过市场行为刺激需求。其背后的逻辑依然是“销售量推动”或“多即是好”，忽视了与客户或利润相关的指标，对于销售每一辆车所能带来的利润没有进行考量。而在按订单生产的系统中，整车厂必须采取主动的措施对总体需求和分类需求进行管理，将一些不重要的和提前较长时间就能确定的订单作为缓冲，来均衡需求的波动。大家熟知的戴尔计算机的直销模式就是一个典型的BTO。但实际上，戴尔模型是一个以BTS为基础，加上在大规模定制基础上满足客户个性化的BTO。正如戴尔模式离不开网上订购一样，汽车行业的OTD也离不开互联网的支持。通过互联网技术，经销商可以更加充分地参与到为厂家提供信息的活动中，帮助厂家做出预测。这些活动不仅仅是每月或每周一次的上报预测，而是可以将更多的经销商的销售过程信息反馈给厂家，让厂家有更丰富的预测数据来源。对于OTD能够取得的效果，无论是厂家还是经销商都认为OTD时间可以得到极大的缩短，从目前的40天缩短到（经销商期望的）10天或（厂家期望的）20天。厂家一般来说对于LTO会寄予比BTO更大的期望，原因是LTO对于目前现状的改造要求要远低于BTO。1.3.5 猜猜看哪一家整车厂的BTO交货期最短在这里，以大客户销售（Fleet Sales）为例来说明国外汽车行业在OTD上的最新水平。由于大客户销售一般来说批量较大，并且常常会有一些定制化的要求，因此基本上属于BTO的范畴。根据一项对美国汽车市场年度车型（model year）大客户销售的统计，对于轿车的OTD时间（指对工厂下单一直到车辆交付给经销商），201X年平均为60.39天（两个月），最小为39天（1个月左右），最长为120天（4个月）；而201X年平均则为62.81天。显然，这一时间正在得到改善。据分析，这一改善得益于工厂制造效率的提高、整车运输时间的缩短以及更加容易获得的铁路运力。与我们一般想像的结果不同，在各个厂家的车型中，BTO方式下OTD时间最短的不是丰田，而是通用的雪弗兰车型，达到了39天，而丰田的最佳记录是排名第五的花冠，交货期为45天。这至少说明，丰田汽车或许在BTO下的OTD时间不是最短，但是它在BTS和LTO下的OTD时间的表现，仍然可以让它在与通用汽车的市场竞争中占得上风。表1-1 美国轿车市场201X-201X年年度车型OTD时间变化（详见本书）1.3.6 理想的OTD天数存在吗？在汽车这样一个创造了大规模生产方式的工业里，经过了100年的发展，整车厂开始认识到尽快地满足客户的定制化要求可以带来更大的回报。除了来自成本和价格以及生产能力过剩的压力，以及客户消费习惯的改变，迫使整车厂更加关注客户在销售过程的感受之外，汽车产业自身的发展（制造技术的提高使得车型数量不断增加、新技术的应用带动了更多的配置种类、全球化贸易使得客户的选择范围更加广泛，等等）也推动了订单交付流程向以客户为中心的转变。在汽车行业里，OTD的行业平均天数、最佳实践天数、理论最短天数存在着差距。如图1-14所示给出了一个估计，仅供参考。图1-14 汽车行业最佳实践下OTD的最短时间1.4 学术界和业界关于OTD的研究和实践现状在业界纷纷开展OTD实践的同时，学术界对于OTD也进行了研究。其中，最有影响力的当属“三天汽车交付项目”和“五天汽车交付项目”。应该说， OTD是3天还是5天并不代表这两项研究的水平高低，对于我们的启发意义在于它们在研究手段上的区别。1.4.1 3/5天汽车的由来事实上，无论是学术界探讨的三天汽车、行业协会倡导的五天汽车，还是厂家推行的1015日汽车，其思想最早来自日本汽车界的思考。显然，注重精益制造的日本汽车行业不会漠视客户订单提交之后的漫长的处理过程，在他们眼里，这绝对就是最大的浪费。在上世纪80年代，日本的“面向21世纪制造联合会”开展了一项研究，旨在明确日本制造业在下一个世纪里的挑战，以保持其在汽车、电子、机械和食品等行业的竞争优势，其中日产汽车是其中的汽车行业的代表。研究表明，在汽车行业里面临的最大挑战，是需要在在客户提交订单后的几天内而不是几周内交付汽车。他们认为最终的目标是在3天内完成从订单到交付的全过程。该目标要求放弃大量生产模式，以有利于通过按订单生产来加快对客户的响应。研究认为当前汽车行业的提前期过长，经销商的库存水平过高。如果一辆客户定制的汽车具有较短的提前期并且不需要经过经销商库存阶段，最终的节约下来的成本有助于补偿该车因模块化结构、客户定制而造成的较高的材料费用。从此开始，“挑战三日汽车”的理想开始得到广泛接受。1.4.2 三天汽车交付项目3DayCar三天汽车交付是由英国政府的大学研究基金资助的研究项目。研究主体包括Cardiff大学商学院精益企业研究中心、Bath大学管理学院和国际汽车分销计划等三家机构。该项目开始于1999年，一直持续到2001年，其目标是建立一种组织和流程的架构，让英国的客户能够在3天之内，从订货、生产到交付，一直到拿到想要的车。3DayCar的研究范围从原材料开始，一直到零部件生产、整车装配、分销和零售，对整个汽车供应链进行了研究。研究的目的包括：l 确认为了满足3天交付汽车所需要的产品技术，以及生产、市场、分销的方法；l 检查3天交付汽车的生产方式对上游（供应商和装配厂）以及下游（装配厂和分销商）所带来的影响；l 考虑在供应链的各个层面上需要的新的技术、角色和能力，特别是对在靠近客户的地方进行延迟产品配置的这一做法的潜在需求，以及给分销链带来的影响；l 确认再分配的供应和分销链的入手点，检查从其他行业领域得到的教训；l 考量业界一旦大规模转向3DayCar之后对环境和资源的影响，以及再配置系统对环境的潜在收益；l 考量整个系统的成本和利润。3DayCar的研究工作分六个主题开展，它们都围绕着一个问题“如何实现订单在3天内将车制造和交给客户”，它们是：（1）系统流程的动态性l 对客户需求的满足过程进行建模，涉及了整车供应、回收和零部件等全过程；l 开发了一个模拟整个汽车供应链的模型。（2）组织关键的关系l 理解当前的组织和关系；l 建立一个研究组织变化的新模型；l 对模型进行测试以确保新的组织结构在未来的可操作性。（3）市场客户的声音l 确保客户的需求可以得到满足；l 确认客户服务的新模式；l 分析客户细分的需求；l 可以实现何种程度的柔性和选择空间。（4）财务成本和利润l 建立一个财务分析