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关注培训的有效性及评价

为了确保组织员工有能力完成所承担的岗位职责、产量和质量，培训是有效的手段之一.培训是一个提供或接受指导的活动或过程，通过培训以获得具体技能、知识、专业。如何使培训达到组织的目标，本文做以探讨。
一、确定组织培训的目标
组织培训主要围绕实现组织目标和员工个人发展目标展开，以提高员工知识、技艺、能力等素质,使员工融入组织并胜任现在或未来的工作。组织培训通过组织和员工双方面共同履行培训的权利和责任，使工作更富成效，组织持续发展.因此,组织培训实现的目标至少有:
·培育员工积极的愿望:提高员工工作的满意感和成就感，提高员工对组织的依赖感和忠诚度，减少离职和辞职现象;提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和氛围。
·提高员工工作相关知识：培养员工的判断能力，提高员工的知识水平及创新能力。
·塑造员工工作相关技能：目的是使员工技艺、能力得以完善、提高、充实，为员工工作轮换、职责拓宽和职位晋升创造条件，减少工作失误，减少工作事故，减少损失。
·塑造员工职业化的习惯：在员工愿望、知识、技能的基础上，使员工养成良好的工作习惯,加强职业化修养。
培训开发要达到以上目标，首先要明确组织培训的意义和目的；在培训管理方面要做到“四个适宜”,即：选择适宜的时机、采用适宜的方式、对适宜的员工进行适宜内容的培训，才能达到培训的有效性。
二、明确组织培训的意义和目的
员工培训是技术进步和组织发展的必然要求，特别是在进入“知识经济”时代以后,这种要求会更加突出和明显，其要求则越来越高。长期以来，国际上许多著名组织都非常重视员工培训工作。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1。2亿美元,这一数额占公司工资总额的3。6%,每位员工每年参加培训的时间平均为36小时.美国《财富》杂志曾经把摩托罗拉公司称为公司培训的“金本位”。在美国有一个故事,说的是IBM公司的早期领导人托马斯·沃森对公司一位经理人员辞职的态度。这位经理人员的一个错误使公司花费了200万美元，当他找到沃森提出辞职时,沃森说：“我怎么能同意你辞职呢？我刚刚花费了200万美元来教育你。”美国总统克林顿在任期间,政府要求美国组织至少把工资总额的1。5%用于培训.法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1。5％用于培训。这说明培训对组织有着重要的意义。
一是提高员工素质，确保组织竞争力.市场竞争通常表现为质量与价格的竞争，实质是组织人员素质的全面竞争。提高人员素质可从两种途径获得：一是外部引入；二是内部培训，培训则是提高人员素质的根本途径.始于培训,终于培训。这对保持和改进一个经济有效的质量管理体系来说并不为过。
二是确保员工素质，满足组织需求.组织经营生产各项活动都会对员工提出相应的素质要求。通过培训,使员工素质不断能满足组织的各项需要。
三是高素质的员工是组织持续发展的最宝贵的资源。培训是组织的一项战略投资,一项旨在长远的最值得的投资。拥有一支高素质的员工队伍，是组织兴旺发达的保证.
通过培训，组织可以达到以下提高员工思想、道德素质，改进工作态度和行为；增进知识与技能；发展各种相关能力；传达组织各种要求和信息的目的。
三、确定培训需求是把握培训有效性的前提
对组织所有员工均有培训要求，标准指出“确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”。在组织中哪些员工对产品质量没有影响呢？几乎没有.如：食堂人员饭菜烧得不好,员工用餐后“不乐意”，就可能把这种不愉快的情绪带入工作中，从而影响产品质量。所以组织中所有员工对产品质量都有影响，无非这种对产品质量的影响有直接或间接,主要或次要之分.在进行培训时,应区别他们对质量影响的程度，以突出重点,照顾一般.例如：软件业在确定培训要求时,应考虑软件产品开发和管理中需使用的具体工具、技术、方法和计算机资源.还可包括与软件有关的特定领域的技能和知识培训。资格认定和培训要求应形成文件。而服务业要确定培训要求时，应加强外语、服务规范和服务提供规范等方面的培训.
组织培训需求的识别方法，组织应对影响质量的活动的所需能力进行识别，并对执行这些活动的人员的能力进行评价。制定计划,使人员的能力达到要求。这种识别应基于对组织当前和预期的人员能力的需求与人员的现有能力的比较分析。对人员能力的需求输入可来自组织内外的各个方面，如：
·与战略和经营计划以及目标有关的未来需求；
·对执行规定活动的每个人员能力的评价；
·与组织、组织的活动和组织资源有关的法律、法规、标准和导则.
组织培训需求有基本培训需求和发展培训要求。基本培训需求是员工对所从事工作必须具备的应知应会要求.而发展培训要求则是为满足组织发展个人成长必须具备的知识、经验、能力所提出的培训要求。在确定培训需求问题上，有许多方法。如：
·工作分析法：这是确定培训需要和目标最常用的一种方法.通过工作分析，提出胜任某种工作所需要的一系列品质和具体的操作技术，由此确定这些员工需要进行哪些培训。
·关键事件法：该法是分析工作中那些最合乎需要的和不合乎需要的行为，从中探讨员工应付这种不时要发生的事件的能力，以便知道哪些方面需要加强培训。
·表现评价法
该法是对员工的工作表现进行客观的评价（即:人的分析)，从中发现员工在知识、技能或心理品质上的缺陷或不足，以便对他们进行有针对性培训。
· 前瞻评价法
随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要工作调动做准备，为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这种情况提
供了良好的分析框架.（下图： 前瞻性培训需求分析模型）

非培训解决方案
培训解决方案
充分的员工技能
不充分的员工技能
预期的工作技能要求
为晋升做准备
工作要求变化
为工作调转做准备
满意的工作绩效

四、做好培训需求分析,以开发适宜的培训课程.
做好培训的需求分析：应明确培训开发的目标和需求，明确企业对哪些人员提高哪方面素质，要达到什么程度？首先分析三个层次的目标：公司经营层培训总体目标，应着眼于提高公司的效益、促进公司战略目标的实现和提高全体员工的整体素质；某一部门或某类人员培训的群体目标，应着眼于群体的现状、预期工作绩效和群体的素质；个别员工培训的个体目标,着眼于个人工作绩效、工作行为改善和个人的素质提高及发展。
其次，同样以三层次分析需求:组织层面分析。分析短、中、长期发展目标及与此相关的知识、技术、观念要求，分析人力资源数量、质量以及学历、观念、知识、技术、能力等人力资源需求，分析公司风尚、员工对公司的价值认同、公司文化等影响员工士气及绩效因素;工作需求分析。分析岗位员工达到满意工作绩效、胜任工作所必须掌握的东西，分析岗位工作的职责、任务标准、完成任务的方法,分析工作效率、工作质量、工作条件等工作要求，分析履行工作职责、任务须具备的心理素质、行为方式、身体素质等人员特性和素质条件；个人需求分析，分析在岗员工的工作实绩、工作方法、工作效率及工作质量等因素与规范要求或预定状况的差距，分析在岗员工的知识、技艺、能力、态度、习惯、行为方式等人员特性和素质条件，分析员工留职、激励和职业生涯发展需要，确定培训需求。以上分析要求立足公司、突出重点、讲求效益、切合实际。
开发培训课程:要按照分析目标与需求的差距进行选择.在工作需求分析和在岗员工需求分析的基础上，确定在职及相关人员知识、技能、能力和规范化要求的差距；依据公司开发新产品、引进新技术、改善经营管理等的迫切需要，分析所需的人力资源素质要求，结合现有人员的素质现状，找出差距；分析公司潜在的市场需求及适应市场需求的对策,分析公司采取上述对策需要的人才素质要求，结合有关人员素质状况，找出差距；参考国内外同行业知识更新、人力资源开发动态，根据公司发展规划、人力资源规划，有计划全面地对员工进行知识更新，能力提高及职业道德教育等方面的培训。选定课题要有针对性、应用性、精练性、动态性及经济性。
五、培训要注重选择适宜的员工和适宜的内容
根据所确定的培训需求，进行培训。
1、培训策划
在进行培训前，应有充分准备，包括：
·确定提供满足培训需求的资源，包括师资、经费、教材、工具、场所、设备等。
·编制培训计划，计划应确定：培训对象、人数、方法、内容、时间等要求，培训计划可分为培训规划（3~5年），培训计划（以年度为单位）和临时培训计划(以某时期特定培训项目为单位)。
为提高培训有效性，应实行分层分类培训，以确保按需培训,学以致用.
2、分层法培训
·组织领导的培训。
·管理人员培训。
·专业人员培训
·操作人员培训，包括新工人培训；转岗工人培训;主关键工种培训；其他工种培训。
·特殊工作人员培训，如内审员、设计人员、计量人员、电工、锅炉工、电梯工等。
3、分类法培训
（1）、岗位职务培训：指一切从业人员,根据不同岗位或职务，对应具备的素质所进行的定向培训，旨在提高从业人员所在岗位，所任职务的全面素质和综合能力.岗位职务培训通常有5种形式。
①职前培训.对新就业人员实行先培训、后上岗。一般来说，对新员工职前培训,由三个部分组成:a)一般性介绍如：介绍公司概况，公司的信念和期望,各种政策与规定，行为规范、薪酬制度,工作时数、员工福利、组织结构等。b）特定性培训，如工作职责、地点、特点和工作有关专业知识及要求等。c)鼓励新进员工提问，以便进一步使他们了解关于公司和工作的各种信息.有些组织领导认为对新员工培训很浪费时间，不愿为此投入。新员工一进厂就让其上岗操作，表面上看很经济，实际上是“欲速则不达”,最不经济。新员工未经培训上岗，不仅工作效率提高慢,且更易造成质量，材料等方面的损失。这些损失远远超过职前培训所支出的费用,所以培训是“磨刀不误砍柴功。”
②岗位达标培训。对已上岗任职人员进行岗位达标培训，通常编制岗位培训规范或岗位手册，其作用是可作为岗位培训教材，也可作为岗位管理标准
岗位培训规范一般包括：岗位名称、上岗条件、岗位应知、岗位应会、工作实例、培训考核方法及要求等栏目,其中：
岗位是指符合一定要求的人用全部或一部分务工时间来处理的经济性的“职务"和“职责”的职位，其特点是:a）职务和职责是岗位的内容;b)岗位是以“事”为中心确定的。
上岗条件是指某人担当该岗位时必须具备的基本的身体、知识、经验、能力特性等条件.
岗位应知（岗位必备知识）是指对执行该工作的人员应具备的普通知识和专业知识,包括文化知识（最低要求）、技术理论和知识的最低了解程度、管理知识等。
岗位应会(岗位必备经验、技能）是指对执行该工作的人员为完成工作任务必须具备的操作能力和实际经验。
工作实例（必考能力）是根据应知应会的要求，通过某项典型工作来分析、判断从事该项工作所必须的决策能力、创造能力、适应能力、注意力、智力以及操作的熟练程度.
岗位培训规范案例（某线桥工程公司各类员工培训规范），岗位培训规范进一步发展，可编制岗位手册，作为岗位规范化管理的依据.

NO
岗位
名称
上岗条件
应知
应会
工作实例
培训考核
方法及要求
1

线路工
1 必须具备线路工岗位应有的技能经岗位培训后合格。
2 身体素质能适应线路工岗位要求.
3 已按程序签订上岗合同;
4 学历初中以上
1 职业道德规范；
2 岗位责任制.
3 熟知线路大修后各项质量标准、作业标准、安全管理知识；
4 熟知“一日作业标准"及故障处理办法
1 会按标准进行大修施工按等级要求的各项作业;
2 会按标准正确显示信号,设置各种防护；
3会按标准进行故障处理。
起道量为20mm的起道作业，成组更换普通道岔。
应知40%，应会60%总分各60分以为合格，应知培训5天（脱产），课堂考试;应会选二工作实例,实作鉴定。

岗位手册包括：主题内容及适用范围、引用标准，应知（包括上岗条件、职业道德规范、岗位责任制、产品技术原理要求、设备基本知识、办事指南）、应会（包括：工艺规程、操作规程）岗位达标标准（技能、任务、质量、安全、管理、文明）,岗位达标检查考核办法。
③转岗培训。对转岗工作的员工及时进行新的岗位职务培训。
④晋级晋职培训.对晋级、晋职的员工实行“先培训、后晋级、晋职”的制度。
⑤提高更新培训。按照新的要求和规范，不断地对在岗职工进行新知识、新技能的继续教育。
(2）讲座。讲课内容短小精粹，结合实际进行。
（3）岗位练兵.指在生产、工作岗位上提高员工业务水平的一种方法,这种培训方法以练基本功为主，即练实际操作的基本动作，基本技能和基本理论,通常采取干什么，学什么，练什么的原则。
（4）示范操作。指在现场进行以传授操作技能为主要内容的培训活动,是一种面对面、手把手传授操作技能的方法.示范操作的方法有技术能手表演，先进操作法推广，新工艺新技术传播，标准化操作法和技术表演、录像播放等。
（5）师傅带徒弟培训.
（6）代培培训.指组织委托外部培训员工的方法.
(7）一事一训.根据生产经营需要，一事一题开展培训。
4、能力培训
员工能力=知识+经验+技能,即经证实的应用知识和技能的本领。组织应注意对员工下列能力的培训：
·技术知识和能力；
·管理技能和手段；
·交往的技能；
·有关市场及顾客的需求和期望方面的知识；
·相关的法律法规要求；
·内部及适宜的外部标准;
·开展工作的文件。
5、意识培训
为实现组织目标，提高员工的参与意识和质量意识。培训应强调满足顾客和其他相关方要求和需求的重要性。同时，也应使组织和员工意识到未能满足要求所造成的后果,培训应包括:
·组织未来的发展；
·组织的方针和目标；
·组织的变化和发展；
·改进活动的提出和实施;
·创造和革新;
·组织对社会的影响；
·对新员工的入门培训方案;
·定期对已接受过培训的员工的再培训方案。
六、选择适宜的培训时机
适宜的培训时机一般可在职前、岗前和岗中进行选择。
职前指员工正式入职之前，一般指试用期。这段时期,员工渴望加盟成为企业的正式一员，有了解、认识企业的需求.这个阶段最适于企业文化的培训。包括道德、哲学、宗旨、精神等的精神文化层次培训：规章制度、考勤、奖励、考评等制度文化层次的培训:厂容、产品、商标、纪念性物品、内外环境等物质文化层次的培训。这一阶段培训要使员工形成与公司文化相一致的心理定势。
岗前指员工正式任职于某一岗位之前，一般指试用定岗、轮岗、晋升时。在这时期员工渴望能胜任新岗位，有了解、认识岗位业务的需求.这个阶段最适合于岗位业务的培训。包括基本理论知识、有关的业务知识和视野、工作流程或生产工艺流程、工作目标要求、工作能力、操作技术要领等。这一阶段培训要使员工掌握岗位工作的任职要求。
岗中指员工任职于某一岗位或轮岗、晋升前。这个阶段对于绩效较差者适合于任职岗位态度和业务技能补缺培训，对于不适应者进行轮岗准备性培训，对于一般人员进行本业务或关联业务的新观念、新知识、新技能的培训，对于绩优者另外进行职业发展的能力提升及视野开阔培训。
七、选择适宜的培训方式
适宜的培训方式一般分为在岗培训、离岗培训和自我培训。
在岗培训，指在工作现场，一线的管理者对下属进行培训,或是进行工作交流培训的一种方法，包括讲座、会议、现场示范指导、讨论、案例研究等.在岗培训是一种充分参与、针对实践问题互动沟通的一种培训方法，更适合基层人员实践业务技能的需求.但应注意：所学知识应全面、系统,选择有能力、愿意进行培训指导的人员作为培训指导,学习应优先于生产,特别在培训的早期，若有可能,培训指导应经常轮换。
离职培训，指所有暂时离开岗位、集中进行的培训及脱产的外出培训.包括授课、视听程序化指导、社会调查、角色扮演、公文处理、仪器模拟等。这种培训方法更适合专业技术人员和管理人员的观念、专业知识、方法论、视野的培训。但应注意：参加工作的人员已不太适应枯燥“填鸭式“教学模式,培训组织者的风格、培训内容与实际工作的结合程度与培训对象的接受程度有很大关系。
自我开发,指工作之余,员工基于自我发展,在公司的指引下进行自我进修。主要为自学和函授进修。这种培训方法较适合与个个职业发展相配套的基础理论知识的学习。但应注意方向的指引和过程的监督。
八、培训有效性评价
标准提出应“评价所采取措施的有效性”,以便识别和弥补培训中的不足。培训有效性是指在培训过程中受训者所获得知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。培训有效性可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶化，还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响,这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。
在对培训项目的结果进行评价时,需要研究以下问题：
·员工的工作行为是否发生了变化？
·这些变化是不是培训引起的?
·这些变化是否有助于组织目标的实现?
·下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？
对变化的衡量涉及以下四个方面：
·员工的工作行为是否发生了变化？
·这些变化是不是培训引起的？
·这些变化是否有助于组织目标的实现？
·下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化。
对变化的衡量涉及以下四个方面：
·反应。即受训者对这一培训项目的反应，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训课目、培训教员和自己收获的感觉。
·学习效果。即受训者对所教授的内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起和理解对他们进行培训的要领和技能。
·行为变化.即员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为发生的变化，受训者是否在行为上应用了学习到的这些概念和技能。
·培训后果。即受训者行为的变化是否积极地影响了组织的结果，有多少与成本有关的积极后果(如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少，是由于培训引起的，受训者经过培训之后是否对组织或他们的产生了更加积极的态度）。
评价员工培训的有效性的适宜方法必须加以确定并实施.评价培训有效性的方法可以利用但不限于下述方法：
·培训之前和培训之后考试；
·内部审核；
·监督过程业绩。
培训有效性具体评价方法主要有：
（1）培训后的闭卷考试；
(2)培训后的实际操作测试；
（3）观察;
（4)面谈；
（5）问卷；
(6）文件检查。
培训有效性与培训方法的选择密切相关。根据既定的培训项目的目标,我们可以发现一些比较有效的培训方法。例如：一外国学者调查报告（培训方法有效性比较）。

培训方法
获得知识
改变态度
解决难题技能
人际沟通技能
参与评审
知识保持
案例研究
2
4
1
4
2
2
讨论会
3
3
4
3
1
5
讲齐全（带讨论)
9
8
9
8
8
8
商业游戏
6
5
2
5
3
6
电影
4
6
7
6
5
7
程序化教学
1
7
6
7
7
1
角色抢演
7
2
3
2
4
4
敏感性训练
8
1
5
1
6
3
电视教学
5
9
8
9
9
9

组织应对员工有关教育、经历、培训和资格方面建立保持记录，以便证实、管理。
审核培训关注的要点有:
1、提供组织与质量有关的各类人员上岗能力评定准则,追查规定是否具体适用？
2、抽查2-3个工作岗位，人员上岗能力是否进行评定？
3、是否为组织制定了培训计划？
4、抽查2—3个培训实施计划，追查实施及考核记录(包括培训有效性评价）。
5、可行时，抽查5-8名需要持证上岗人员的上岗证。
除以上“四个适宜"外，也应有人力资源的约束、竞争淘汰、牵引、激励等机制相配套，以使培训开发的效果充分发挥，同时也应做好培训开发的宣传与沟通，让员工认识 到参与培训对企业和个人发展的重要性,使他们积极地投入于培训中去。
总之,组织培训过程的目的是满足需求或采取其他措施.建议组织应做好培训的工作。
一是积极推进多层次的全员素质教育，大力开展质量教育的专业技能教育。要建立全员培训制度,制定年度培训计划。各级干部和各级管理人员,以及设计、制造、检验、人员等应实行分层次培训,三至五年应轮训一次，并实行考核，不合格者不能上岗.未按时参加轮训的，不应晋职、晋级.
二是要制定各级、各类人员质量培训大纲，开展案例教育，在总结经验和教训的基础上，编写质量案例教材或故障启示录.
三是应对行政领导和管理人员进行培训，使他们懂得质量体系并掌握在质量体系运行中参与全面行政管理所需要的工具和技术。行政领导和管理人员还应掌握用于评价体系有效性的准则.
四是应对技术人员进行培训，使他们能为质量体系的成功作出更大的贡献。培训不应仅限于主要从事质量工作的人员,还应包括从事营销、采购、过程和产品工程等工作人员。应特别注意统计技术方面的培训，如过程能力研究、统计抽样、数据收集和分析、问题的识别、问题的分析及纠正措施等。
五是应对所有的工长和操作工就完成其任务所要求的方法和技能进行全面培训,包括对他们必须使用的仪器、工具和试验设备的正确操作、阅读和理解有关的文件，了解其任务和质量的关系，以及工作场所的安全等。适当时,应对操作工进行技能考核，还应考虑在基本统计技术方面的培训。
六是应对从事特殊作业、过程、试验或检验的人员要求进行正式资格评定的必要性进行评价，并在必要时进行资格评定。评定时经验和实际技能两个方面都应考虑。
七是要调动人员的积极性，首先要让他们懂得期待他们去完成的任务以及这些任务对整体工作的作用。应让员工知道大家做好工作所带来的利益,以及工作不好对其他员工、顾客满意度、运行成本和公司的经济福利的影响.
八是对特殊工作,如电梯工、司炉工、电工、驾驶员、厨师和从事工程安装、调试、修理验证、音像、电话等人员，应在完成培训后由专门机构进行资格考核、合格上岗，对新进人员和变更工种岗位人员也必须进行培训,必须坚持先培训、后上岗的制度。