美世中国建设银行职位体系管理制度样本.doc

2023年7月

中国网络通信集团

岗位体系管理制度

目录
1. 岗位体系管理制度概述 2
2. 岗位设立与管理 3
§ 1.岗位 3
§ 2.岗位设立的基本原则 3
§ 3.岗位设立的操作性原则 3
§ 4.基准岗位列表 4
§ 5.岗位的变动管理 4
3. 岗位级别管理 6
§ 1.岗位级别与职级体系 6
§ 2.拟定岗位级别的方法 6
§ 3.评估级别与职级体系的对接 7
§ 4.岗位评估的基本原则 8
§ 5.岗位定级方式和流程 8
§ 6.岗位级别的应用与维护 8
4. 岗位序列管理 9
5. 岗位体系的运营与维护 10
§ 1基准岗位及职级的定期维护 10
§ 2.基准岗位及职级的择机维护 11
§ 3.实际岗位与职级的修正、变更 13
6. 岗位体系的应用 15

岗位设立、岗位级别、序列划分归属、序列层级、头衔
一
岗位体系管理制度概述
通过一系列并购重组后，中国网络通信集团公司（以下简称中国网通）目前的构成比较复杂，各分支机构人力资源管理制度、措施极度不统一，在很大限度上影响了网通集团整体优势的体现和协同效应的发挥。集团公司需要进行人力资源管理的整合，建立统一规范的人力资源制度，以支持集团整体战略的贯彻实现。-山东视频发言
岗位体系管理制度是人力资源管理的核心制度之一，它的建立和完善将为人力资源各项工作的开展奠定坚实的基础。中国网通岗位体系涉及岗位管理、岗位级别管理和岗位序列管理三个方面：
1．科学合理的规范和设立岗位，明确岗位职责、绩效产出和任职资格规定，以此作为选拔岗位任职者的标准，最终达成人-岗匹配的目的；
2．规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的价值，并通过岗位评估形成整体职级结构，建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”；
3．通过对岗位内容、性质的分类，完毕岗位序列的划分，并参照岗位职级实现对岗位序列层级的拟定，为员工提供双轨制晋升体系。
本制度合用于中国网通集团公司及其下属各级机构。
二
岗位设立与管理
1. 岗位
岗位是一组功能相近，复杂限度相近的具有明确目的产出的职责的组合，是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。
2. 岗位设立的基本原则
l 因事设岗原则：按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设立和配置的关系，而不能颠倒。
l 规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。
l 整分合原则：在公司组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工的基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能在上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。
l 最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽也许缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
l 风险可控原则：在职责界定和任务划分时，遵循中国网通内控和风险管理的规定，保证相关准则的有效执行。
3. 岗位设立的操作性原则
l 管理跨度：管理跨度在5到8名下属为比较合适的控制范围。
l 对部门关键职责的增值作用：岗位的设立应围绕该部门的关键职责，减少对部门关键职责无直接增值的岗位。
l 考虑职业发展途径：岗位的设立应当可以支持职业发展途径的设计，但同时考虑到组织扁平化的需求。
l 考虑岗位分类和工作负荷：临时性岗位在临时性职责完毕后应当撤消；一个岗位的长期存在必须有基本饱和的工作量。
4. 基准岗位列表

基准岗位是符合岗位设立的原则、在网通内部长期稳定并广泛存在，具有代表性、包含典型的工作职责、职责丰满明确、覆盖到各个层次和专业内容的典型岗位。
基准岗位列表是集团进行岗位管理的重要工具之一。通过试点公司调研和非试点公司验证，形成南、北方的两套基准岗位列表，每套包含省、市、县公司三张基准岗位列表，每张列表按照市场、技术、综合三个业务条线呈现基准岗位，同时涉及中高级行政管理条线的岗位，总计形成中国网通的基准岗位522个，基本可以涵盖网通目前90%的现实岗位。
作为中国网通岗位管理的基础工具，基准岗位列表可以作为省市县各级公司规范现有岗位的标杆，各级公司可以参考基准岗位的设立原则，规范化设立新增设岗位，同时基准岗位所描述的职责和任职资格规定可以作为各级公司进行竞岗竞聘的明确依据。
5. 岗位的变动管理
岗位的变动管理涉及基准岗位的应用与维护和自设岗位的修正与变更两部分。
基准岗位的应用与维护重要体现在以下两种情景：（1）在集团推广岗位体系阶段，各分支机构将其现实岗位与基准岗位进行比对，进行岗位套入（具体内容见岗位体系套入实行办法）；（2）在岗位体系稳定运营阶段，以集团公司发起并组织对基准岗位列表进行常规维护，以集团公司各部门或各分支机构发起，集团公司组织对基准岗位列表进行择机维护（具体流程见本制度第五部分“岗位体系的运营与维护”的相关内容）。
自设岗位的修正与变更重要体现在以下两种情景：（1）在集团推广岗位体系阶段，对于不能套入基准岗位的现实岗位，各分支机构需要按照本制度中所规定的岗位设立原则和流程，比照基准岗位，规范或者重新设立现实岗位；（2）在岗位体系稳定运营阶段，集团公司各部门或各分支机构根据自身业务发展和人员能力发展的需要，重新审阅现有岗位设立，按照岗位设立原则和流程，提出新增岗位、岗位职责变动和撤消岗位的建议（具体流程见本制度第五部分“岗位体系的运营与维护”的相关内容）。

三
岗位级别管理
1. 岗位级别与职级体系
岗位级别是根据任职资格规定和所承担的职责大小、解决问题的复杂难易限度、知识和技能的投入等方面的差异限度对岗位进行分层归类，它指明了每个岗位在公司组织层级结构中的位置，体现了岗位在公司组织中的相对价值。岗位级别重要是通过岗位评估拟定的，此外标杆插入也是常用的拟定岗位级别的方法。
通过对试点单位基准岗位的评估和不同规模省市县公司负责人岗位级别的实际测算，结合网通实际，形成合用于网通全集团的职级体系，该体系中岗位级别共分22级，在此基础之上拟定出了各个行政管理岗位和专业技术岗位所处的岗位级别。
2. 拟定岗位级别的方法
2．1岗位评估
岗位评估是鉴定公司内部各岗位相对价值的方式之一。通过在组织内部使用一致且科学的工具，基于每个岗位的工作职责、对公司的奉献（而非任职者）、对任职者的规定，来拟定各岗位的相对价值关系。评估的结果以量化的岗位评估级别体现。岗位评估是一个分析、判断和比较的过程，评估的时候关注的是岗位，而不是岗位上的任职者。岗位评估的结果通常应用于建构组织内部的职级体系，设计薪酬制度，规划员工的事业发展及晋升的方向等。
岗位评估的工具采用在国际和国内通过广泛验证的美世国际岗位评估体系，从四个因素共含10个维度判别岗位的相对价值，每个维度有4－8个刻度，表达对该维度的不同规定。每个维度的刻度以文字描述其特定层次的岗位规定。每个维度的刻度相应预设的分数值，预设分值是根据体系研发过程中设计的维度权重，刻度划分等因素设定通过了大量的公司验证。在岗位评估过程中评估者依据被评岗位的工作职责在IPE的每个维度上，判断该岗位规定符合哪个刻度的定义。在评估者判断所有的维度后，系统根据内部预设分数直接给出该岗位在各因素的得分和总分。IPE评估体系的评估结果以量化的数值表达，表达为评估等级。
2．2标杆插入
标杆插入是以评出级别的岗位为标杆，其它岗位与标杆岗位进行对比从而拟定其价值的过程，因此采用标杆插入的前提是通过岗位评估已经拟定了标杆岗位的级别（标杆岗位是指岗位职责稳定、具有代表性的岗位，运用标杆岗位就可以搭建职级体系）。
3. 评估级别与职级体系的对接
IPE评估体系的评估结果共包含48级，以40级为起点级别，至87级，网通实际评估出的最高级别为78级。中国网通的职级体系为22级。IPE评估级别与网通岗位级别的相应关系见表1。
表1 网通岗位级别与IPE评估级别之间的关系
网通岗位级别
IPE评估级别
网通岗位级别
IPE评估级别
22
78
15
57
77
56
76
14
55
75
54
21
74
13
53
73
12
52
72
11
51
71
10
50
70
9
49
69
8
48
20
68
7
47
67
6
46
66
5
45
19
65
4
44
64
3
43
18
63
2
42
62
1
41
17
61
40
60

16
59
58

4. 岗位评估的基本原则
为了可以客观、公正的进行岗位评估，需要遵循以下原则：
1. 基于岗位原则 －岗位评估的基础是岗位设立和职责；
2. 评岗不评人原则 －评估的是岗位而不是“岗位上的人”；
3. 现实性原则 － 明确被评估的是岗位规定，是可以作为业绩标准，并且为任职者及其上级认同的；
4. 本岗位回避原则 － 本人不参与对自己所在岗位的评估。
5. 岗位定级方式和流程
中国网通拟定岗位级别的方式以岗位评估和标杆插入为主，一般按照以下流程进行：
1）. 拟定待评估的岗位，收集待评估岗位的信息，涉及岗位职责、绩效产出规定和任职资格等；
2）. 组成评估委员会。评估委员会一般由待评估岗位的直接上级、人力资源部工作人员和岗位评估专家组成；
3）. 对评估委员会成员进行关于岗位评估的培训，以帮助评估人员熟悉评估工具；
4）. 召开岗位评估会，进行现场评估，形成评估委员会的评估意见；
5）. 假如待评估岗位量较大，可以从中选取标杆岗位，采用上述1-4环节进行岗位评估；对于非标杆岗位采用标杆插入的方法拟定其岗位级别。
6）. 人力资源部根据网通整体职级体系对评估意见进行微调和确认，并下发最终拟定的岗位级别。
6. 岗位级别的应用与维护
岗位级别的应用与维护重要体现在以下两种情景：（1）在集团推广岗位体系阶段，各子公司在完毕现实岗位与基准岗位的套入后，参照基准岗位级别，进行岗位级别套入（具体内容见岗位体系套入实行办法）；（2）在岗位体系稳定运营阶段，当面临岗位增长、岗位职责变动等情况时，以集团公司为主对变动岗位重新定级（具体内容见本制度第四部分）。
四
岗位序列管理

1 岗位 （岗位定义，基准岗位使用，依据原则设岗方式，实际岗位的修正、变动解决流程）2 级别 （级别的意义，级别拟定的几种方法，【套入、分层设岗、评估】ibie queding de guize 实际岗位级别变动的解决流程）3 序列 （序列的定义，岗位套入序列的原则） 【XUBIN】4 运营维护 基准岗位的维护，序列的维护的流程，时机，人员等）5 应用接口介绍 （eHR 薪酬 晋升和职业发展 等）
五
岗位体系的运营与维护
配合不断变化的业务经营管理模式，各部门的职能定位、工作产出规定以及资源配置都会发生相应的调整和变化。因此，岗位体系的管理是一个以满足业务经营管理和发展的动态过程，基准岗位列表和基准岗位级别的时时更新尤为重要，应定期（每年一次）对其进行审核，以拟定其内容符合业务发展的需求。或者当某些岗位职责发生大的变动时，也应进行审查，以决定是否需要进行更新。在此过程中，人力资源管理人员因负责与业务管理人员进行协调，以决定岗位体系的哪些部分需要更新以及何时需要更新。
职级体系的运营与维护涉及基准岗位及职级的定期维护、基准岗位及职级的择机维护和实际岗位与职级的修正、变更三个方面。
1. 基准岗位及职级的定期维护

基准岗位和职级的定期维护涉及以下5个环节：
1） 基准岗位和职级的定期维护由集团公司人力资源部发起。根据内控规定，集团公司人力资源部需要每年组织集团公司各部门、各省公司对基准岗位和职级进行审阅。
2） 集团公司各部门、各省公司根据自身的业务发展和人员发展情况，提出针对基准岗位列表的修改意见，重要涉及三个方面：（1）随着业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合设立新岗位的原则，提出新基准岗位的设立建议，涉及岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；（2）随着业务发展出现新的工作职责和任务，但工作量不饱满，不符合设立新岗位的原则，或者原有职责分派发生规律性调整，提出基准岗位的调整建议，涉及调整前后的岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；（3）假如某些基准岗位设立不再符合业务发展和人员发展的需要，提出取消原有基准岗位的建议。
3） 集团公司收集集团公司各部门、各省公司提出的针对基准岗位列表的修改意见，组织专家论证，判断是否需要修改基准岗位列表。
n 通过论证，拟定所提建议属于个性问题，不具有推广意义，不予调整基准岗位列表，维护过程结束。
n 通过论证，拟定所提建议属于共性问题，需要调整基准岗位列表。集团公司人力资源部采纳多方建议后形成基准岗位的调整意见，涉及岗位名称、岗位职责、任职资格规定和所属序列，并在此基础上组织对调整后的基准岗位重新评估拟定其岗位级别。
4） 集团公司人力资源部将调整后的基准岗位列表和岗位等级提交集团公司党组会进行审批。
5） 集团公司人力资源部下发基准岗位列表修订告知，集团公司各部门、各省公司根据该修订告知调整目前的岗位设立。
2. 基准岗位及职级的择机维护
基准岗位和职级的定期维护涉及以下6个环节：
1） 基准岗位和职级的择机维护由集团公司各部门或者省公司人力资源部发起。集团公司各部门或者省公司人力资源部根据自身的业务发展和人员发展情况，进行基准岗位变更申请准备，重要涉及三个方面：（1）随着业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合设立新岗位的原则，提出新基准岗位的设立建议，涉及岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；（2）随着业务发展出现新的工作职责和任务，但工作量不饱满，不符合设立新岗位的原则，或者原有职责分派发生规律性调整，提出基准岗位的调整建议，涉及调整前后的岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；（3）假如某些基准岗位设立不再符合业务发展和人员发展的需要，提出取消原有基准岗位的建议。
2） 集团公司各部门或者省公司人力资源部向集团公司人力资源部提出基准岗位变更申请。
3） 集团公司人力资源部针对基准岗位变更申请，组织进行调研、研讨和论证
4） 集团公司人力资源部根据多方论证结果，判断是否需要修改基准岗位列表。
n 通过论证，拟定所提建议属于个性问题，不具有推广意义，不予调整基准岗位列表，各省公司根据“实际岗位与职级的修正、变更流程”进行下一步的工作。
n 通过论证，拟定所提建议属于共性问题，需要调整基准岗位列表。集团公司人力资源部采纳多方建议后形成基准岗位的调整意见，涉及岗位名称、岗位职责、任职资格规定和所属序列，并在此基础上组织对调整后的基准岗位重新评估拟定其岗位级别。
5） 集团公司人力资源部将调整后的基准岗位列表和岗位等级提交集团公司党组会进行审批。
6） 集团公司人力资源部下发基准岗位列表修订告知，集团公司各部门、各省公司根据该修订告知调整目前的岗位设立。

3. 实际岗位与职级的修正、变更

实际岗位与职级的修正、变更涉及以下7个环节：
1） 实际岗位与职级的修正、变更由集团公司各部门或者省公司人力资源部发起。集团公司各部门或者省公司人力资源部根据自身的业务发展和人员发展情况，审阅目前的岗位设立，找出需要更新或者变动的岗位，这种更新或者变动重要涉及三个方面：（1）随着业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合设立新岗位的原则，需要新增岗位，各部门或公司拟定新增岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；（2）随着业务发展出现新的工作职责和任务，但工作量不饱满，不符合设立新岗位的原则，或者原有职责分派发生规律性调整，提出现有岗位的调整建议，涉及调整前后的岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；（3）假如某些基准岗位设立不再符合业务发展和人员发展的需要，提出取消现有岗位的建议。
2） 针对上述现实岗位变动的第1、2种情况，集团公司各部门或省公司人力资源部将变动后的岗位套入基准岗位，在可以套入的情况下，按照“岗位体系套入实行办法”的相关规则解决，实际岗位与职级的修正、变更流程结束。针对现实岗位变动的第三种情况，假如要取消的岗位属于基准岗位，则按照基准岗位择机维护流程解决；假如要取消的岗位属于自设岗位，由各部门或省公司人力资源部自行解决。
3） 在发生变动的现实岗位不可以套入基准岗位的情况下，各部门或省公司拟定变动后的岗位是否作为基准岗位申请，假如要作为基准岗位申请，则按照基准岗位择机维护流程解决。
4） 假如各部门或省公司不将变动后的岗位作为基准岗位向集团公司人力资源部申请，则要一方面采用岗位评估或者标杆插入的方式拟定该岗位的级别，在此基础上判断该岗位是否为序列层级为T4或者T5的岗位，假如不是，各部门或省公司按照“岗位体系套入实行办法”中关于自设岗位的相关规则解决和维护。
5） 假如新增岗位为序列层级为T4或者T5的岗位，各部门或省公司需要拟定设岗申请上报集团公司人力资源部。
6） 集团公司人力资源部组织专家进行论证，拟定是否批准各部门或省公司的设岗申请，在批准设岗的前提下，序列层级为T5的新增岗位需要上报集团公司党组会批准，序列层级为T4的新增岗位由集团公司人力资源部批准。所有新增的序列层级为T4或者T5的岗位需要在集团公司人力资源部备案。
7） 所有自设岗位由各部门或者省公司自行维护，同时保证这部分岗位占岗位总数的比例不超过10%。
六
岗位体系的应用
1． 岗位体系与薪酬制度

2． 岗位体系与晋升制度（见员工晋升管理制度）
3． 岗位体系与人力资源信息化

1 岗位 （岗位定义，基准岗位使用，依据原则设岗方式，实际岗位的修正、变动解决流程）2 级别 （级别的意义，级别拟定的几种方法，【套入、分层设岗、评估】ibie queding de guize 实际岗位级别变动的解决流程）3 序列 （序列的定义，岗位套入序列的原则） 【XUBIN】4 运营维护 （基准岗位的维护，序列的维护的流程，时机，人员等）5 应用接口介绍 （eHR 薪酬 晋升和职业发展 等）