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薪酬体系巧安排

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薪酬体系巧安排

”销售团队绩效不好, 销售经理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、 《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表示了她的观点。

　　不过, 对销售经理来说, 如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查, 请她们描述未来1至3年内面临的主要挑战, 结果有80%的参与者认为, 如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

　　对此, 罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示, 建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键, 销售部门应改变以往一成不变、 ”萧规曹随”的薪酬设计思路, 更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用, 真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、 绩效收入、 企业品牌、 团队合作等多种因素。

　　①哪些因素影响销售人员薪酬

　　销售人员的薪酬一般分为固定薪水与绩效收入两部分, 总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为, 固定薪水所占比例越高, 越容易控制销售人员; 有的人则认为, 应该用低工资、 高奖金来激励销售人员。

　　但在罗伯特·J·卡尔文看来, 企业在设计销售人员的薪酬制度时, 不能只考虑两者的平衡, 还应综合考虑各种因素。譬如, 薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大, 那么固定薪水比例能够设计得高一些; 如果品牌影响力较弱, 销售主要依靠销售人员的技巧与努力, 则应提高绩效收入的比例。

　　又比如, 企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力, 就应设计较高的绩效收入; 如果目标主要由团队协作达成, 则可调高固定薪资比例。另外, 销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合, 配合不同的企业销售目标———市场份额、 新客户开发、 客户满意度等。”这些因素都会影响薪酬结构”, 罗伯特·J·卡尔文强调。

　　在企业中, 销售部门往往是人才流失率最高的部门之一, 因此有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是, 一方面加强约束, 比如延迟发放绩效工资( 假设是一年) , 这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司; 另一方面则应继续强化激励, 比如发放工龄工资, 根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

　　她强调, 非货币形式的激励方式也很重要, 比如为销售人员设计一个”职业阶梯”, 考察职称等级、 业绩、 资历等因素。”以资历、 技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计, 能够降低优秀销售人员的流失率, 留住更多的资深销售人员。”

　　②让第一名跑得更快的方法

　　接着, 罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法, 即”三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的”标”是指销售目标, 包括销售收入、 市场份额等。

　　有人问: ”这么残酷的考核制度, 会不会影响销售人员的积极性? ”罗伯特·J·卡尔文表示不会, ”这样才能激发她们的销售潜能, 经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

　　又有人问: ”某个销售人员过去一直表现出众, 但在最近几次考核中没有达标, 是不是真地让她出局? ”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说: ”淘汰不是目的, 这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感, 逼迫她们主动寻找未能达标的原因。同样的错误, 不可一犯再犯。”

　　”如果企业的销售增长率降低, 利润率下滑, 是否应该降低员工奖金或工资? ”罗伯特·J·卡尔文回答道: ”我不认为销售利润降低了, 就要降低工资, 而应分析其原因———是因为竞争者增加了, 还是市场在萎缩? 否则, 情况可能会更加恶化。”

　　她介绍说, 除了上述淘汰制外, 许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点: 一是要统一排名标准, 二是要保证所有销售人员的起点相同, 三是要保证评比结果公开、 透明。

　　罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时, 就以业绩排名为座位安排的依据, 让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员能够坐在最引人注目的位置。”让第一名跑得更快的方法, 是让她知道第二名离她并不远。同样, 每个人都羞于坐在最不起眼的位置, 这样的结果是所有人都会越跑越快。”

　　③要么”很满意”要么”很不满意”

　　罗伯特·J·卡尔文还专门讲到, 如今在美国, 团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大, 而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到, 销售成绩已不再是单打独斗的结果, 而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此, 在许多美国公司中, 销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

　　”在这样的趋势下, 评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说, 企业应该每季度都进行一次业绩评估, 考核体系不能太简单, 也不能拘泥于以往纯客观的量化指标, 而应结合销售特点, ”作出主观的判断”; 不但要对销售人员的业绩、 工作量进行考评, 还应将其工作态度、 个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

　　她同时认为, 绩效的具体评价标准要更加简化。”如果评价标准采用5分制, 很多销售经理可能会取中间值, 打3分, 根本看不出其评价倾向, 5分意味着5个档次, 那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项, 逼着销售经理表态。”因为在她看来, 绩效考评的目的并不在于评估绩效, 而是发现问题与解决问题。