商务英语入门PPT生产和运作公开课一等奖优质课大赛微课获奖课件.pptx

商务英语入门商务英语入门-第三章第三章生产和运作生产和运作第1页第1页本章要点本章要点生产系统和运作系统定义生产系统和运作系统定义制造业和服务业运作流程制造业和服务业运作流程丰田精益生产丰田精益生产柔性生产柔性生产对标对标全面质量管理全面质量管理第2页第2页Whatisproduction?Productionistheprocessoftransforminginputssuchasrawmaterialsintooutputssuchasgoodsandservices.第3页第3页什么是生产系统什么是生产系统生产是指把原材料之类投入品转换成产品生产是指把原材料之类投入品转换成产品和服务等产成品过程。和服务等产成品过程。输入输入转换转换输出输出第4页第4页典型社会组织输入、转换和输出典型社会组织输入、转换和输出社会组织社会组织主要输入主要输入转换内容转换内容主要输出主要输出工厂工厂原材料原材料加工制造加工制造产品产品运送公司产地物质位移位移销地物质医院医院病人病人诊断和治疗恢复健康人大学大学高中毕业生高中毕业生 教育教学教育教学高级专业人才高级专业人才机修站机修站损坏机器修理修理修复机器第5页第5页Whatifoperations?Operationsarethefunctionsneededtokeepthecompanyproducing,literallyanyfunctionorseriesoffunctionsenactedtocarryoutastrategicplan.第6页第6页什么是运作系统什么是运作系统公司为了生产和提供产品或服务所需要职能综合公司为了生产和提供产品或服务所需要职能综合采购采购生产生产营销营销 手机厂商向消费者提供手机手机厂商向消费者提供手机第7页第7页服务业与制造业区别服务业与制造业区别制造业制造业服务业服务业产品是有形、耐久产品无形，不可触产品无形，不可触产出能够储存产品不可储存产品不可储存用户与生产系统很少接触用户与服务系统接触频繁响应用户需求周期较长响应用户需求周期很短服务范围广泛服务范围广泛主要服务于有限区域范主要服务于有限区域范围内围内质量易于衡量质量易于衡量质量不易衡量质量不易衡量第8页第8页公司环境对产品（服务）及运作系统要求公司环境对产品（服务）及运作系统要求对产品和服务要求对运作系统要求价格价格成本控制能力质量质量质量确保能力品种品种柔性、创新、研发能力柔性、创新、研发能力时间时间效率、可靠性效率、可靠性服务服务服务意识、手段、办法第9页第9页按公司组织生产特点划分：按公司组织生产特点划分：订货型生产订货型生产存货型生产存货型生产混合型生产混合型生产按工艺特点划分：按工艺特点划分：制造工艺制造工艺(Processmanufacturing)装配工艺装配工艺(Assemblyprocess)合成工艺合成工艺(Syntheticprocess)工艺流程类型工艺流程类型第10页第10页工艺流程类型工艺流程类型原料原料烘烤烘烤用户下订单用户下订单混合混合交付交付红辣椒红辣椒温迪工艺流程温迪工艺流程第11页第11页工艺流程类型工艺流程类型原料原料烹饪烹饪混合混合用户下用户下订单订单成品成品交付交付麦当劳老式工艺流程麦当劳老式工艺流程第12页第12页工艺流程类型工艺流程类型原料原料烹饪烹饪在制品在制品混合混合用户下用户下订单订单交付交付麦当劳新工艺流程麦当劳新工艺流程第13页第13页制造业为何要进行工艺流程分析？制造业为何要进行工艺流程分析？瓶颈瓶颈限制了整个流程限制了整个流程能力或最大产出能力或最大产出第14页第14页增大瓶颈阶段生产能力增大瓶颈阶段生产能力加班工作、租用设备、通过外包加班工作、租用设备、通过外包能够在生产瓶颈之前预留缓存库存，以能够在生产瓶颈之前预留缓存库存，以确保瓶颈环节连续运转确保瓶颈环节连续运转如何处理生产系统不平衡如何处理生产系统不平衡?第15页第15页理解流程并进行管理理解流程并进行管理处理出现问题处理出现问题改进既有流程改进既有流程服务业为何要进行工艺流程分析？服务业为何要进行工艺流程分析？清楚用户与公司接触点清楚用户与公司接触点杜绝不愉快体验起源杜绝不愉快体验起源积极挖掘惊喜体验过程积极挖掘惊喜体验过程公司内部公司内部公司外部公司外部第16页第16页1.用户体验源于接触点用户体验源于接触点2.接触点含有高含金量接触点含有高含金量3.接触点哺育用户感情接触点哺育用户感情为何要清楚接触点为何要清楚接触点？第17页第17页服务蓝图：用于描述并且分析一个既有或有待探服务蓝图：用于描述并且分析一个既有或有待探讨服务过程原则工具。讨服务过程原则工具。绘制服务蓝图环节：绘制服务蓝图环节：1、明确服务过程所包括各项活动（服务圈）、明确服务过程所包括各项活动（服务圈）2、区别服务前台和服务后台、区别服务前台和服务后台3、绘制流程图、绘制流程图4、找出也许出现故障点、找出也许出现故障点5、设定防故障办法、设定防故障办法服务蓝图服务蓝图第18页第18页服务蓝图服务蓝图三个层次平台三个层次平台1、有形展示、用户行为平台、有形展示、用户行为平台2、用户和服务人员交互平台、用户和服务人员交互平台 3、服务人员内部互动平台、服务人员内部互动平台 第19页第19页宾馆业服务蓝图宾馆业服务蓝图服务圈服务圈1、预定房间、预定房间2、办理入住手续、办理入住手续3、使用酒店服务、使用酒店服务4、办理结帐手续、办理结帐手续第20页第20页宾馆业服务蓝图宾馆业服务蓝图登记住宿登记住宿进入房间进入房间就餐就餐前台招待人员前台招待人员餐厅服务生餐厅服务生客房管理部门客房管理部门餐厅管理部门餐厅管理部门销售部经理销售部经理有形展示用户行为用户与员工 交互行为服务人员内部互动第21页第21页汽车修理厂服务圈汽车修理厂服务圈服务圈服务圈1、用户电话预约、用户电话预约2、用户驱车到达、用户驱车到达3、用户详述毛病、用户详述毛病4、用户同意修理、用户同意修理5、用户等待或离开、用户等待或离开6、用户付款、用户付款7、用户离开、用户离开第22页第22页汽车修理厂服务蓝图汽车修理厂服务蓝图一、预备工作一、预备工作电话预约修理电话预约修理用户到达用户到达修理部安排预约修理部安排预约接待用户接待用户取得车辆信息取得车辆信息第23页第23页故障点和防故障程序故障点和防故障程序1、故障点：用户找不到修理地点或正确流程、故障点：用户找不到修理地点或正确流程 防故障点：用简练标志引导用户防故障点：用简练标志引导用户2、故障点：未注意到用户到达、故障点：未注意到用户到达 防故障点：用一条链铃或自动语音播报系统来提醒防故障点：用一条链铃或自动语音播报系统来提醒3、故障点：用户未按到达顺序进行服务、故障点：用户未按到达顺序进行服务 防故障点：当用户到达时给车辆排号防故障点：当用户到达时给车辆排号4、故障点、故障点:车辆信息不准且处理时间过长车辆信息不准且处理时间过长 防故障点：保留用户数据和历史信息表防故障点：保留用户数据和历史信息表第24页第24页汽车修理厂服务蓝图汽车修理厂服务蓝图二、问题诊断二、问题诊断用户详述毛病用户详述毛病用户同意修理用户同意修理细节问题诊断细节问题诊断初步诊断初步诊断费用和时间预计费用和时间预计第25页第25页故障点和防故障程序故障点和防故障程序1、故障点：用户难以将故障说清楚 防故障点：设检修顾问帮助用户澄清毛病2、故障点：毛病诊疗错误 防故障点：配置高科技检测表和诊疗仪3、故障点：用户不明白修理主要性 防故障点：预先印好多数服务项目、工作细节和理由资 料，尽也许是图文信息4、故障点：错误预计 防故障点：仔细核对表上修理类型开列各类费用第26页第26页汽车修理厂服务蓝图汽车修理厂服务蓝图三、修理三、修理用户等待或离开用户等待或离开四、付款取车四、付款取车提供服务提供服务进行修理工作进行修理工作检查检查工作工作告知用户告知用户清洗车辆清洗车辆准备帐单准备帐单取车取车离开离开第27页第27页故障点和防故障程序故障点和防故障程序1、故障点：服务循环不便、故障点：服务循环不便 防故障点：安排预约时就分派好有效循环防故障点：安排预约时就分派好有效循环2、故障点：库里无所需零件、故障点：库里无所需零件 防故障点：当零件库存量低于订购点时，打开限量信号灯防故障点：当零件库存量低于订购点时，打开限量信号灯3、故障点：车辆没有正确清洗、故障点：车辆没有正确清洗 防故障点：取车人检查，必要时可加以润色防故障点：取车人检查，必要时可加以润色4、故障点：帐单错误、故障点：帐单错误 防故障点：再一次同用户一起仔细确认每一项内容防故障点：再一次同用户一起仔细确认每一项内容第28页第28页客户体验流程管理客户体验流程管理-星巴克星巴克1.店面地理位置和外观2.店员热情欢迎3.店内装饰4.气味和背景音乐5.排长队买咖啡6.价格颇为昂贵7.咖啡品种8.友善并对咖啡十分熟悉与专业店员9.接受信用卡付款10.赠送限15日内消费5元代金券11.长时间等待咖啡制作12.自助牛奶、糖13.不容易找到抱负座位第29页第29页客户体验流程管理客户体验流程管理-星巴克星巴克14.座位舒适及环境洁净15.咖啡味道及整体包装16.注视及被注视心理优越17.少许杂志，无网络设施18.盥洗室设施普通19.态度友善免费试用新咖啡品种或小食20.注视并带真诚微笑道别第30页第30页第31页第31页按时化生产按时化生产是一组活动集合，其目的是是一组活动集合，其目的是在实现原材料、在制品及产成品保持最在实现原材料、在制品及产成品保持最小库存情况下进行大批量生产。小库存情况下进行大批量生产。A、零件、零件“按时按时”到达下道工序并被下道到达下道工序并被下道工序快速加工和转移。工序快速加工和转移。B、任何产品只有在需要时才进行生产。、任何产品只有在需要时才进行生产。按时化生产按时化生产-JIT哲理哲理第32页第32页大大JIT-精益生产精益生产是一个生产运营管理哲理。是一个生产运营管理哲理。主线目的是为了消除公司生产活动各方面浪费。主线目的是为了消除公司生产活动各方面浪费。小小JIT较侧重于计划产品库存。实现在必要时间和地点较侧重于计划产品库存。实现在必要时间和地点提供必要服务资源。提供必要服务资源。按时化生产按时化生产-JIT分类分类第33页第33页A、过量生产浪费、过量生产浪费B、等待时间浪费、等待时间浪费C、运送浪费、运送浪费D、库存浪费、库存浪费E、工序浪费、工序浪费F、动作浪费、动作浪费G、产品缺点浪费、产品缺点浪费七种浪费类型七种浪费类型第34页第34页消除浪费七种办法消除浪费七种办法A、看板生产控制系统、看板生产控制系统B、最小化准备时间、最小化准备时间C、集中化工厂网络、集中化工厂网络D、小、小JIT生产生产E、成组技术、成组技术F、均衡生产负荷、均衡生产负荷G、源头质量控制、源头质量控制第35页第35页丰田精益生产丰田精益生产生产计划生产计划生产组织生产组织生产控制生产控制第36页第36页一、生产计划一、生产计划精益生产计划与老式生产计划相比，其精益生产计划与老式生产计划相比，其最大特点是：最大特点是：1.只向最后一道工序下达作为生产指令只向最后一道工序下达作为生产指令投产顺序计划投产顺序计划.2.而对最后一道工序以外各个工序只出而对最后一道工序以外各个工序只出示每月大体生产品种和数量计划，作为示每月大体生产品种和数量计划，作为其安排作业一个参考基准。其安排作业一个参考基准。第37页第37页第38页第38页精益生产计划好处精益生产计划好处第一，各工序只生产后工序所需要产品，避免了生产无须要产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和降低了不急需品库存量；第三，因为生产指令只下达给最终一道工序，最终生产成品数量与生产指令数量是一致（在传统生产计划下，最终这两老往往是不同）；第四，生产次序指令以天为单位，而且“只在需要时候发出”，因此，能够反应最新订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场时间，从而提升了产品市场竞争能力。第39页第39页精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第40页第40页为为了了在在日日计计划划中中均均匀匀分分布布各各种种产产品品生生产产，达达到到品品种种平平均均，在在生生产产中中常常采采用用混混流流生生产产模模式式（即即混混合合流流水水线线），即即在在一一定定期期间内同时生产几种产品。间内同时生产几种产品。精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第41页第41页精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第42页第42页混混流流模模式式有有效效好好柔柔性性，当当用用户户盼盼望望依依据据订订单单要要求求快快速速交交货货情情况况下下，短短期期响响应应能能力力就就将将成成为为市市场场竞竞争争关关键键原原因因。并并且且，当当市市场场需需求求发发生生改改变变时时比比较较容容易易进进行行产产量量调调整整，能能够够预预防防过过量量和和供供过过于于求求，这这是精益生产计划基本点。是精益生产计划基本点。精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第43页第43页精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第44页第44页精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第45页第45页精益生产计划编制程序和办法精益生产计划编制程序和办法第46页第46页同时化生产同时化生产弹性配备作业人数弹性配备作业人数二、生产组织二、生产组织第47页第47页同时化生产同时化生产:即工序间不设置仓库，前一工序即工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，加工件马上转到下一工序去，装加工结束后，加工件马上转到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。同时，还要使原材料、外协连续地生产出来。同时，还要使原材料、外协件能小批量、高频率地均衡供应。件能小批量、高频率地均衡供应。同时化生产同时化生产第48页第48页设备按照对象专业化布置设备按照对象专业化布置 从从JIT生产角度来看，后工序所需要产品加工生产角度来看，后工序所需要产品加工在前工序产品批量加工尚未结束之前就不也许在前工序产品批量加工尚未结束之前就不也许开始，必定造成等待现象以致使生产周期拉长。开始，必定造成等待现象以致使生产周期拉长。因此，在同时生产要求下，设备不是按机床类因此，在同时生产要求下，设备不是按机床类型来布置，而是依据加工工件工艺顺序来布置，型来布置，而是依据加工工件工艺顺序来布置，即按对象专业化形式来布置，使其形成互相衔即按对象专业化形式来布置，使其形成互相衔接生产线。接生产线。同时化生产同时化生产第49页第49页弹性配备作业人数含有两个意义：弹性配备作业人数含有两个意义：一一、能能够够按按照照每每月月生生产产量量变变动动弹弹性性增增减减各各生生产产线线以以及及作作业业工工序序作作业业人人员员，以以保保持合理作业人数，来实现成本减少；持合理作业人数，来实现成本减少；二二、能能够够通通过过不不断断地地减减少少原原有有作作业业人人数数来实现成本减少。来实现成本减少。弹性配备作业人数弹性配备作业人数第50页第50页职务定期轮换职务定期轮换定定期期调调动动：指指以以若若干干年年为为周周期期工工作作场场合合（主主要要指指班班或或工工段段）变变动动，职职务务内内容容、所所属属关关系系、人人事事关关系系都都发发生生改改变变，主主要要以以基基层层管管理理人人员员为为对象进行。对象进行。班班内内定定期期轮轮换换：依依据据情情况况而而进进行行班班内内职职务务变变动动，所所属属关关系系、人人事事关关系系基基本本不不变变，班班内内定定期期轮轮换换主主要要目目的的就就是是为为了了培培养养和和训训练练多多面面手手作作业业人员。人员。岗岗位位定定期期轮轮换换：以以24小小时时为为单单位位有有计计划划作作业交替。业交替。弹性配备作业人数弹性配备作业人数第51页第51页看板概念看板概念 看看板板是是一一个个类类似似告告知知单单卡卡片片，是是传传递递信信息息或或指指令令牌牌子子、小小票票、信信息息卡卡和和器器具具等等。其其基基本本形形式式是是一一个个长长方方形形卡卡片片，用用塑塑料料、金金属属或或硬硬纸纸制制成成，有有为为了了耐耐用用起起见见装装入入塑塑料料袋袋内内。看看板板上上内内容容，能能够够依依据据公公司司管管理理需需要要来来决决定定，普普通通包包括括：产产品品名名称称、品品种种、数数量量、生生产产线线名名称称、前前后后工工序序名名称称、生生产产办办法法、运运送送时时间间、运运送送方方式式和和存存储储地地点点等等。它它使使现现场场人人员员一一目目了了然然，能能够够按按照照看看板要求组织生产。板要求组织生产。三、生产控制三、生产控制第52页第52页看板种类看板种类A、生产看板、生产看板B、取货看板（、取货看板（工序间取货看板、外协取工序间取货看板、外协取货看板货看板）三、生产控制三、生产控制第53页第53页第54页第54页第55页第55页第56页第56页1后工序向前工序取货后工序向前工序取货 后后工工序序还还必必须须遵遵守守下下面面三三条条详详细细要要求求：第一，严禁不带看板领取零部件；第一，严禁不带看板领取零部件；第第二二，严严禁禁领领取取超超出出看看板板要要求求数数量量零零部部件；件；第三，实物必须附有看板。第三，实物必须附有看板。看板使用规则看板使用规则第57页第57页2不良品不交给下道工序不良品不交给下道工序 上上工工序序必必须须为为下下工工序序生生产产百百分分之之百百合合格格品品。假假如如发发觉觉生生产产了了不不良良品品，必必须须马马上上停停止止生生产产，查查明明原原因因，采采用用办办法法，预预防防再再次次发发生生，以以确确保保产产品品质质量量，预预防防生生产产中不必要浪费。中不必要浪费。看板使用规则看板使用规则第58页第58页3前工序只生产后工序所领取数量产品前工序只生产后工序所领取数量产品 各各工工序序只只能能按按照照后后工工序序要要求求进进行行生生产产，而而不不生生产产超超出出看看板板所所要要求求数数量量产产品品，以以控控制制过过量量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。生产和合理库存、彻底排除无效劳动。看板使用规则看板使用规则第59页第59页看板使用规则看板使用规则4进行均衡化生产进行均衡化生产 均均衡衡生生产产是是看看板板管管理理基基础础。实实行行看看板板管管理理，只只对对总总装装配配线线下下达达生生产产数数量量指指令令，因因而而其其担担负负生生产产均均衡衡化化责责任任，为为了了准准确确地地协协调调生生产产，及及时时满满足足市市场场多多变变需需求求，最最好好利利用用电电子子计计算算机机分分析析各各种种原原因因，制制定确切均衡化生产计划。定确切均衡化生产计划。第60页第60页5必须使生产工序合理化和设备稳定化为了确保对后工序供应百分之百合格品，必须实施作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提升劳动生产率。6必须依据看板进行微调因为各工序生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减调整，而且尽也许不给前工序造成很大波动而影响沟衡生产。看板使用规则看板使用规则第61页第61页Thequalityofaproductorserviceisacustomersperceptionofthedegreetowhichtheproductorservicemeetshisofherexpectations.Qualitymanagementisconcernedwithcontrollingactivitieswiththeaimofensuringthattheproductsandservicesarefitforpurposeandmeetthespecifications.质量质量第62页第62页Performance性能性能Features特性特性Reliabilities可靠性可靠性Serviceability维护性维护性Durability耐性耐性Appearance美观美观Customerservice客户服务客户服务Safety安全性安全性质量内涵质量内涵第63页第63页T Q M（TotalQualityManagement)Itisabusinessphilosophyoforganization-widecommitmenttocontinuousimprovement,withthefocusont e a m w o r k,i n c r e a s i n g c u s t o m e r satisfaction,andloweringcosts.全面质量管理全面质量管理第64页第64页Prevention预防预防Zerodefects零次品零次品Gettingthingsrightfirsttime源头控制源头控制Qualityinvolveseveryone人人参与人人参与Continuousimprovement连续改进连续改进Employeeinvolvement员工参与员工参与全面质量管理原则全面质量管理原则第65页第65页QualityCirclesBenchmarkingContinuousImprovement全面质量管理办法全面质量管理办法第66页第66页QualityCircles(质量小组质量小组):Aqualitycircleisagroupoffrom6to12volunteersemployeeswhomeetregularlytodiscussandsolveproblemsaffectingtheircommonworkactivities.全面质量管理办法全面质量管理办法第67页第67页Thepeoplewhodothejobknowitbetterthananyoneelsedoesandcanmakerecommendationsforimprovedperformance.QCsalsopushcontroldecisionmakingtoalowerorganizationallevel.质量小组目的质量小组目的第68页第68页Benchmarking(树立榜样):Benchmarkingisthecontinuousprocessofmeasuringproducts,services,andpracticesagainstthetoughestcompetitorsorthosecompaniesrecognizedasindustryleaders.全面质量管理办法全面质量管理办法第69页第69页提倡对标思想施乐公司定义提倡对标思想施乐公司定义:树立榜样是一个不断地和竞争对手及树立榜样是一个不断地和竞争对手及行业内最优秀公司比较实力行业内最优秀公司比较实力,衡量差距过衡量差距过程程.对标实质上是将我们注意力由削减价对标实质上是将我们注意力由削减价格和控制支出方面移向外部格和控制支出方面移向外部,去理解和关去理解和关注那些真正为消费者所注重内容注那些真正为消费者所注重内容.全面质量管理办法全面质量管理办法第70页第70页1.Analyzethecurrentproceduresanddetermineareasforimprovement.2.Carefullyselectcompetitorsworthyofcopying.树立榜样管理环节树立榜样管理环节第71页第71页Continuousimprovement(连续改进连续改进):Continuousimprovementistheimplementationofalargenumberofsmall,incremental增值improvementsinallareasoftheorganizationonanongoingbasis.全面质量管理办法全面质量管理办法第72页第72页惠普公司质量部长理查德惠普公司质量部长理查德.莱维特指出莱维特指出:质量质量1+1指是像用户同样理解质量指是像用户同样理解质量,并系统地按照所理解质量知识行动并系统地按照所理解质量知识行动,增长经营业绩增长经营业绩.惠普质量惠普质量1+1第73页第73页生产者质量观点生产者质量观点:以前是一个理性客观观点以前是一个理性客观观点.现在是将质量作为一个目的和一个战略现在是将质量作为一个目的和一个战略.目的包括目的包括:符合需求符合需求,确保合用确保合用,满足用户盼望满足用户盼望,提提供超值价值供超值价值.惠普质量惠普质量1+1第74页第74页消费者观点消费者观点:消费者通常并不客观地按照需求符合性和消费者通常并不客观地按照需求符合性和合用性去看待质量合用性去看待质量,他们通过使用产品或他们通过使用产品或服务消费体验过程来考量产品质量服务消费体验过程来考量产品质量.惠普质量惠普质量1+1第75页第75页用户用户-体验生命周期体验生命周期:1.明确目的明确目的,选择处理方案选择处理方案.2.以认可价格订购选中产品和服务以认可价格订购选中产品和服务.3.为使用做好准备为使用做好准备.4.变得精通纯熟变得精通纯熟.5.取得预期利益取得预期利益.6.保持一切进展顺利保持一切进展顺利.7.不断迈进和进步不断迈进和进步.惠普质量惠普质量1+1第76页第76页像用户一样了解质量:1.更多地了解用户和惠普做生意时,他们感觉怎样.2.尽也许了解用户在使用过程中问题并了解用户想要达到目标.惠普质量惠普质量1+1第77页第77页惠普质量惠普质量1+1按照所理解质量知识行动按照所理解质量知识行动:1.建立以用户为中心质量体系建立以用户为中心质量体系.2.视惠普员工和操作人员为用户视惠普员工和操作人员为用户.3.质量行动不但影响一个公司行为质量行动不但影响一个公司行为,并且并且还要影响对用户产生影响供应商和销售还要影响对用户产生影响供应商和销售渠道伙伴行为渠道伙伴行为.第78页第78页质量质量1+1思想帮助员工进行故意识思想帮助员工进行故意识努力努力,以使用户取得良好消费体验以使用户取得良好消费体验.由于质量不只是生产者为消费者做由于质量不只是生产者为消费者做一些事情一些事情,它是生产者对产品创造和它是生产者对产品创造和消费者对产品体验结果消费者对产品体验结果.惠普质量惠普质量1+1第79页第79页