生产管理对标管理小组阶段工作总结.doc

生产管理对标管理小组阶段工作总结
生产管理对标管理小组在公司对标管理领导小组的正确指导下取得了一定的成绩，现将本小组的前一段开展的工作总结如下。
一、加强组织领导，统一员工思想
生产管理对标小组按照公司的相关文件的分组要求，成立了以生产副总经理为组长、生产副总工程师为副组长、生产部室及车间主要负责人为成员的工作领导小组，切实加强对此项工作的组织领导。在领导小组成立后，各相关单位及时召开班子会议和对标评估动员会议，通过内部网、班组学习等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。
二、调度控制，流程管理
根据公司2010年26号文件的要求，坚持“调度控制、流程管理”的整体工作思路，严格执行文件中的各项制度，规范了工作程序。分40项对第一阶段的工作进行了具体分解，设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等表格。并通过组织员工参观标的单位，对照自身工作，写出感想、找出差距、定位目标、制定措施，不断从感性认识向理性行动进展，激发向上的进取动力，积极鼓励车间、单位在公司内部媒体上对对标管理工作中的典型做法进行报道，组织班组长学习“白国周班组管理法”。
本小组结合实际把对标落实到车间，在第一阶段，深入11个车间单位进行现场督导，指导对标活动的启动和有序开展，初步建立了各层面对标评估工作管理机制，有效地推动了对标评估工作的开展。
三、确立标杆积极寻标对标
在标杆确定过程中，根据公司的实际生产的性质特点，按电力行业、化工行业设置通用指标和特性指标（主要指醋酸生产），各级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映规模大小、生产经营和生产设备状况，定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确本单位指标所处位置和水平，查找差距和原因。以逐步实现同类企业生产工艺指标的可比性和对标的科学性。
甲醇系统、醋酸乙酯工段在工艺、设备指标设计时，把产量对标标准细化，在产品单耗特别是在吨甲醇耗精制气、吨甲醇耗电、吨醋酸乙酯耗蒸汽上，在总结以往的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时，根据历年的有效时间内的产品产量制定出标杆值，对标标准相对切合实际，同时也能让员工通过努力就能实现。热电车间发电量指标也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。
　 醋酸车间按照国家公布的同行业、同规模企业社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆，同时考虑到一些指标在同行业间是保密的，没有行业标准，根据这一特殊情况，采取纵向自己和自己对比的方法，找出近几年来最高的生产指标作为优秀值进行对标，同时将行业设备年功率损耗系数作为参数，制定出符合实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。切合实际的便于操作的对标标准。
主要收获与分析
　　 一、初步建立了对标指标体系
　　 各单位在公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真梳理汇总并完善涉及本单位的指标，并根据自身特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产各项指标到车间、班组，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。醋酸生产的催化剂等单耗指标几乎没有行业标准，他们采取根据自2005年以来的实际单耗取优秀值、平均值的方法确定对标标准。各专业管理单位根据自身专业特点及公司生产实际，在纵向、横向上经过仔细比较也确定了如一般事故、职业病千人发病率、安全隐患整改率、安全质量标准化达标率、安全教育培训合格率、污水排放合格率、产品单耗、系统长周期运行时间、静密封点、动密封点等项的标杆值。
二、找到了差距和管理上存在的问题
　　 通过对标指标分析，看到了与先进企业在对标指标、管理思想、管理理念等方面的差距，明确了改进目标和方向。例如：甲醇耗煤（折标）公司实际值是1.31t/t，标杆值（华鲁恒升）1.216t/t；甲醇耗动力电公司实际值351kwh/t，标杆值（华鲁恒升）338kwh/t；醋酸耗甲醇0.542t/t，标杆值（江苏索普）0.54t/t；甲醇优等品率公司是98.16%，标杆值（华鲁恒升）100%；醋酸优等品率公司是97.78%，标杆值（江苏索普）是100%。由此可见，由于受客观因素和不确定因素的影响，我公司的产品单耗及产品质量在一定的程度上与其他较先进的企业在一些方面还存在着一定的差距。这在一定的程度上也提出了新的管理课题。因此，生产对标管理小组在分析总结生产的客观规律的基础上，进一步强化管理，寻找节支点和效益点，杜绝跑冒滴漏现象，把客观因素和不确定因素的影响降到最低，最大限度地节支降耗。
　 在发电方面热电车间在进行电力行业同类型机组指标对标时，无论是在供电煤耗、厂用电耗、发电油耗还是高加投入率、排烟温度、给水温度、凝汽器端差、真空度等指标上和同行业同类型机组的各项指标上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因为机组负荷率较低，不能长期带满负荷运行；发电油耗过大主要是机组启停次数多造成的。除了上述原因之外，和机组的管理水平、管、运、修分离运行模式的运作水平较低也有一定的关系。
　 三、生产对标管理活动存在的问题和不足
㈠对标评估指标体系和标杆的确立还不完善，在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到商业秘密的限制，企业自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映企业在同行业的水平。
　　 ㈡对标分析深度不够
　　 对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。
　　 ㈢对标评估活动推进的不平衡
　　 一些车间对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。
㈣针对以上问题，在下一阶段着重从以下几方面着手：
1、各单位要组织修改完善各类、各种规章制度。对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。
　　 2、各单位要比照同行业平均先进定额，制定的定额既要有充分的依据，又要切合实际要求，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过，多数人可以达到，一部分人可以接近的水平；从定量方面来说，是介于先进生产者所达到的水平和全体员工的平均水平之间的水平。
　　 4、修改完善各工种、各岗位技术规程、安全规程、操作规程。
　　 5、修改完善各岗位说明书。