知识管理期末复习.docx

题型：
1. 选择题：1*20=20分
2. 判断题：1*10=10分
3. 名词解释：2*5=10分
4. 简答题：5*6=30分
5. 案例：20分
6. 模型（BAM & ESN）：2*5=10分
注：1-4在Ch1、2、4、5、6、7中出题
5-6要结合产业发展、国家经济的大方向进行答题

第一章：知识与知识管理总论
1. 什么是知识？--理解
知识是人们在认识世界、改造世界中所获得的认知，包括积累经验的综合。
知识管理权威专家Thomas H.Davenport认为：知识是一种流动性质的综合体，其中包括结构化的经验、价值以及经过文字化的信息，也包含专家的独特意见以及为新经验做评估、整合与提供信息架构等。
2. 知识的特性—了解
Ø 共享性。知识与物质、能量不同，具有非消耗性，通过互动可以增加知识。
Ø 隐含性。知识是作为认识主体的人知道和了解的事情，对于知识的理解是个人的、特殊的、难以充分交流的。
Ø 增值性。知识在生产、传播和使用过程中有不断被丰富、被充实的可能性，知识的增值作用远远大于传统资本。
Ø 资源性。知识与物质和能量构成人类社会的三大要素。如今知识在经济发展中所占的比重与创造的价值呈上升趋势。20世纪初，科技进步对经济增长的贡献为5%-20%，到90年代，为70%-80%。
3. 数据、信息与知识—重点掌握
Ø 数据是离散的客观事实，与事件相关。
Ø 信息是有具体含义的，数据产生源加上一定意义以后就变成了信息。
Ø 信息≠知识，人们通过体验、解释和沟通等方式对信息进行积累和加工，才能得到知识
Ø 只有知识才能直接用于决策和行动
信息与知识的比较
信息
知识
经过处理的数据
可用于行动的信息
只提供事实
有助于预测、建立临时关系或对要做的事情做出预测性判断
清楚、明细、结构化和简单
混乱、模糊、部分未被结构化
易于以书面方式表达
直觉的、很难交流或用语言描述和表达
通过数据关联和计算获得
存在于联系、人际对话、经验型直觉和解决问题的能力中
缺乏所有者依存性
存在于所有者大脑中
信息系统可以很好地处理
还需要非正式渠道，如非正式的交流
理解大量数据含义的关键资源
智能决策、预测、设计、规划、诊断、分析、评估和直觉判断的关键资源
从数据演变而来：以数据库、书籍、手册和文件的形式进行存储
产生于个人和集体的头脑，并为之共享：随着时间的推移，从经验、成功、失败和学习中产生
被形式化、获取和显性化：易于包装为可再利用的形式
多形成于人的头脑中，从经验中来
4. 知识的阶层性—重点掌握
数据－－信息－－知识－－智慧(真理)

5. 知识的四个层次—了解
Know-X分类法：
Ø 事实知识（Know-what）。让人知道它是什么，常用于法律和医学领域
Ø 原理知识（ Know-why）。让人知道它为什么。通常指关于自然、人的思维和社会运动法则。常用于大学专业课程中。
Ø 技能知识（Know-how）。让人知道怎样做。通常与生产与经济领域中的活动以及科研工作相关。
Ø 人力知识（Know-who）。让人知道是谁。即关于谁知道什么以及谁知道如何做什么的信息。

6. 知识的分类—选择题
隐性——显性分类法：
Ø 显性知识：可以通过正常的语言文字的方式表达、传播和共享的知识。它可以以书本、数据库、CD-ROM等介质存储，如专利、科学发明等。Know-what、Know-why知识属于此类。
Ø 隐性知识：隐含经验类知识。个人或组织经过长期积累而拥有的知识，具有高度个性化、难以格式化，不易用语言表达及传播。难以衡量其价值，不被人所理解和掌握。Know-how、Know-who知识属于此类。如厨师和艺术家。

内隐与外显知识特质之比较
内隐知识特质
外显知识特质
适应并处理新意外情况的能力
在组织中宣传、复制、存取、及再应用的能力
专门技术(expertise)、关键技术(know-how)、技术原理(know-why)、自创性创造(care-why)
教育训练的能力
合作、分享愿景、及传承文化的能力
组织并加以系统化的能力；将愿景化为宗旨和经营准则的能力
一对一面对面地传授经验知识
藉由产品、服务、及文件处理来传递知识

7. 知识管理的理论
目前对知识管理尚无统一定义。
知识管理，包括知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新等基础环节，并通过知识的生成、积累、交流和应用管理，复合作用于组织的多个领域，以实现知识的资本化和产品化。
美国生产力和质量中心（APQC）认为：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传递给最需要的人，这样可以帮助人们共享信息，并进而将通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。

第二章：知识管理理论框架
1. 知识创造模型—SECI模型—必考
SECI (socialization, externalization, combination, internalization)：模型准确描述了组织知识资产的生产、传递和再创造的过程。
特征：
Ø 一个动态交互：知识转移
Ø 两种知识形式：隐性和显性知识
Ø 三个知识聚合层次：个人、小组、组织
Ø 四个知识创造过程：社会化、外部化、组合化和内部化
过程：
Ø 社会化：个体间通过联合活动、接触来共享隐性知识的过程（隐性－隐性）
Ø 外部化：以易于理解的形式表达和描述显性知识的过程（隐性－显性）
Ø 组合化：将显性知识转化为更复杂的显性知识（显性－显性）
Ø 内部化：在个体或组织范围内将显性知识转化为隐性知识的过程（显性－隐性）
Nonaka & Konno 提出了Ba（场所）的概念—知识动态转换空间，有四种形态：
Ø 起源场：个人分享经验、感觉、情绪和心智模式的场合，社会化网络。家庭、会议场、办公室、餐厅、酒吧、娱乐场所等
Ø 对话场：提供团体分享心智模式与技能的场合，外部化组织网络
Ø 系统化场：使显性知识以各种方式在组织间流通，组合化组织网络。计算机技术、网络技术、人工智能等
Ø 行动场：内部化组织网络

2. 知识转化的四种模式—重点掌握

Ø 社会化(socialization)过程：从内隐知识到内隐知识，包括知识分享
Ø 外部化(externalization)过程：从内隐知识到外显知识，经典的知识creation process, know-how, know-why, and care-why.一旦外部化知识就变成有形、永恒的知识。
Ø 组合化(combination)过程：从外显知识到外显知识，the process of recombining discrete pieces of explicit knowledge into a new form.
Ø 内部化(internalization)过程：从外显知识到内隐知识，与learning-by-doing强烈关连。一旦内部化知识就变成知识用户延伸、扩增、重新组织的内隐知识。
P47 图2-8 不同层次之间显性和隐性知识的转化形成知识螺旋
3. 学习型组织—必考
定义：学习型组织是指 一个组织能够不断地学习并对各种不同的实验与问题解决方式进行系统思考，进而强化并扩充个人知识与经验，最终改变整个组织的行为。它是增强组织适应与革新能力的组织模式。
Senge的五项修炼：
Ø 自我超越——实现心灵深处的渴望。指个人以专注、真诚、主动及开放的心灵学习和成长。它要求终身学习的承诺，以便一个人在组织中无论做什么都达到专业精通的水平。自我超越的修炼是以理清人们真心向往的事情为起点，让人们为自己的最高愿望而活。
Ø 改善心智模式——用新眼睛看世界。常见的思维障碍：习惯性思维障碍、直线型思维障碍、权威型思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心型思维障碍、经验思维障碍、定势思维障碍。
Ø 建立共同愿景——打造生命共同体。指在一个组织中，人们共有的，可望且可及的奋斗目标和前景。“共同愿景”鼓励组织中真正的承诺，而不是简单的顺从。
Ø 团队学习——激发群体智慧。指在一个组织、团体中群体参与、集体进行学习的活动。团队学习的修炼从深度会谈开始，即在群体中自由交流想法，以发现远比个人深入的见解。
Ø 系统思考——见树又见林。是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它要求人们转变对研究对象的基本假定，即由简单系统转变为复杂系统，由线性转变为非线性系统，由内涵直接关系转变为非直接关系，由单向作用转变为相互作用，从注重部分转变为注重整体，从强调适应环境转变为主动创造环境，从被动反映转变为主动参与，从简单的因果关系转变为非线性的因果关系。
学习型组织的六项必要行动：
创造继续学习的机会；促进探究与谈话；增进合作与团队学习；建立学习及分享学习的系统；促进成员能迈向共同的愿景；促使组织与环境相结合
Argris模型
Ø 单环学习（single-loop learning）：检视组织整体环境以发现错误所在，使其能符合组织内部的各种规范与标准，进而提升组织知识适应能力。因此单环学习系一种组织内部适应的过程。（正确的做事）
Ø 双环学习（double-loop learning）：涉及重新修正组织目标、政策、规范与组织意图的关系。因此，双环学习亦涉及了组织对外在环境的适应。（做正确的事情）
Ø 再学习（deutero learning）：再学习系植基于单、双还学习两个层次的学习成果之上，亦即组织能以过去的经验作为整体学习的基础，并进一步整合既有的学习成果，以因应组织所面临各种挑战，进而提升组织解决问题的能力。因此，再学习具有自我转换的能力。
4. 知识管理的七个不同视图
知识管理的资本视图；知识管理的战略视图；知识管理的流程视图；知识管理的组织行为视图；知识管理的信息技术视图；知识管理的实施视图；知识管理的评估视图

第四章：知识战略管理
1. 编码化模式与人性化模式
不同给的行业企业，组织由于知识的不同特点，其提供给客户的服务方式、成本模式和竞争战略也会有所不同，因此产生了两种不同的知识管理战略。
定义：
Ø 编码化的知识管理战略——指当组织面对重复发生的客户问题时，会将知识管理的重点放在建立知识库上，记录、存储和整合所获取的经验、教训、规则等显性知识，以利于员工方便的利用
Ø 个人化的知识管理战略——指当组织每次面对创新性的、非重复的、特殊的客户问题时，组织的知识管理战略会着重利用各种方法和工具，支持支持员工之间的交流和互动，来实现知识共享，以支持员工对客户问题的解答和服务

两种知识管理战略的区别
编码化的知识管理战略
个人化的知识管理战略
主要从技术维度来管理知识的模式，它使得知识与知识开发者脱离，以达到知识独立于特定个体或组织的目的；而后知识再经过整理而存储于知识库中，以供员工随时重复使用
主要从“人”维度来管理知识的模式，它将知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过员工面对面的接触或者信息技术支持的交流方式来进行共享。知识管理更多关注个体间的交流和互动，而不是知识库中的知识对象
可以使企业通过知识的重复利用来实现规模效应。其激励模式要求业必须建立激励制度，鼓励员工记录自己了解的知识，并把形成的文档保存到知识库中。员工为知识库提供内容的水准和质量应该成为其年度绩效评价的一部分
其激励模式要求企业必须奖励那些直接与他人分享知识的员工

2. 知识资源的定位
知识基础的辨识。三个标准有助于对组织核心知识进行准确判断：
Ø 价值性：组织通过使用所掌握和所获取的知识为组织创造价值。（降低成本或为组织增加收入）
Ø 稀有性：能创造组织竞争优势的。组织独有的、独特的、有价值的知识
Ø 不可模仿性：组织发展和培育出难以模仿的知识资源（如组织文化）
知识竞争位置的分析
Ø 核心知识：组织生存所需的最小范围和最低限度的知识。有价值性，但无稀有性、不可模仿性。
Ø 领先知识：可构成组织在行业内的竞争优势。具有较高的价值创造性和稀有性，不具备很强不可模仿性。
Ø 创新知识：组织远远领先于其所在行业的其他竞争对手，使组织与竞争对手严格区分的知识。有价值、有稀有性、不可模仿性

3. 知识管理战略
分析→制定→实施→评价
Ø 分析：知识缺口（欠缺、冗余、吻合）
Ø 制定：知识愿景、确定运行、知识工具
Ø 实施：O/T/P (organization, technology, process)
Ø 评价：BSC (balanced scorecard)
第五章：组织知识的生产
组织知识定义方法与工具体系

1. 个人知识的定义：主要工具－－专家黄页和知识地图
组织结构资本或者集体知识最佳的存储地包括组织的核心流程、组织的专家经验、组织内知识产权、组织内的非正式人机网络关系
1.1 员工技能方面：专家黄页或专家目录，主要记录了组织最常碰到的问题，组织内外部最优秀的问题解决专家，以及这位专家在哪里、如何联系—名词解释
1.2 知识资源方面：知识地图
定义：知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速、正确地找到需要寻找的知识。它联结的信息包括了人员、程序及其关系。知识地图的主要功能在于，当我们需要某项专业知识时，可以透过知识地图的指引，找到所需的知识—名词解释
类型：
Ø 概念型知识地图：依据主题或概念形成，包括描述性知识，主要描述事实和概念
Ø 流程型知识地图：依据活动流程，包括叙述性知识＋程序性知识，讲述处理过程
Ø 职称型地图：依据人和知识的关系，包括叙述性和程序性知识
作用：
Ø 概念型的知识地图，可以用来协助网站浏览、搜寻检索、主题学习、分类编目等工作。
Ø 流程型的知识地图，则适用在最佳实务(best practice)的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。
Ø 职称型的知识地图，通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群、或进行远距教学等
制作方法：
找出重要的核心流程；找出与此流程相关的知识与专家；找出连接方式；利用图标；设立分布式随时更新机制

2. 外部知识的定义
定义：知识的外部获取是指组织通过外部市场的采购、战略联盟的合作或与相关团体间非正式地交流而获得外部有价值的知识。外部知识源包括：供应商、客户、合作伙伴、咨询机构、互联网、各种学术机构与媒体等。
获取方法：
Ø 网络获取：搜索引擎、网络沟通、Web挖掘、个性化服务
Ø 调研：文献调研；实地调研；问卷法；访谈法；联合会议法
Ø 公开市场采购：招聘专家；企业并购；知识外包；购买相关知识产品
Ø 非正式合作互惠交流：与顾客的知识交流；与供应商的知识交流
Ø 正式战略联盟：战略联盟是指双方或多方为了达到共赢的战略目标，通过正式的协议，彼此贡献与共享对方资源的利益共同体。分类：长期合约关系－网络型组织－入股－合资（关系的密切程度逐渐增强）

组织的知识创造
1. 定义：组织知识创造，是指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群体及整体，通过各种不同的方法（包括创意、实验、教育培训、谈论及互动等）增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。
2. 分类：
Ø 个人知识创造和集体知识创造：个人知识创造是指员工通过学习培训、个人的创意或直觉，以及相互的讨论所产生的新的个人隐私与现行的知识和技能；集体知识创造是指通过员工间的互动、分享和谈论，进而产生存储在群体团队或作业流程中不可分割的集体知识，不属于特定的员工。
Ø 产品、流程和社会人文的创新：产品创新即利用新知识创造出新的产品；流程创新即利用新知识创造出新的流程；社会人文创新即利用新知识改善组织的文化、管理、士气及合作精神，提升人文方面的效果。
Ø 隐性知识的创造和显性知识的创造：隐性知识的创造包含认知与技能两种元素；显性知识的创造包括通过隐性知识的外化创造出的许多有价值的蓝图、信息系统及方式计划。
3. 重要理论
3.1 SECI模型（详见第二章第一点）
3.2 学习理论
两种方式：
Ø 已有知识的充分利用：组织采取单循环模式，通过“干中学”的经验进行学习，基本假设与思维模式没有改变。
Ø 新知识的探索：目的是组织不断追求自我超越，以具有突破性、跳跃的方式成长，希望在产品与技术的创新方面不断领先对手，领导产业，形成对手难以跟上的竞争优势。
1）学习曲线—单环学习和已有知识的充分利用
说明当累积产量增加时，其成本会因为累进学习率（learning rate）而下降
特点：
Ø 单循环学习：同一作业流程，不断学习和改进效率，没有挑战当前流程
Ø 干中学：在实践中改进，没有理论上的创意
Ø 各企业效果不同：进学习率不同
Ø 效果显现不同：成本、时间、品质等
2）范式转移—双环学习和新知识的探索
定义：是传统的营运模式被具有突破性的新模式完全取代的现象。它是一种非连续性、跳跃式的转换。企业的范式转移就是企业面对外部环境和科技的突破性变化，对自己的经营产生一种本质上的新假设。例如组织结构、文化、管理、市场等的重新定义。
特点：
Ø 双循环学习 并非在同一学习曲线单循环学习，而是挑战原来的作业流程
Ø 创意研发而非干中学 跳跃式创新
Ø 杀手应用（killer application） 新科技成熟后，旧科技由于跟不上新形势变化而被淘汰
（成功企业应提前预判未来可能发生的变革，并根据预测进行改进）
3.3 Leonard-Barton的组织核心知识构建模型—应该不考（具体在P141-143）

第六章：组织知识的加工、存储与访问

1. 显性知识的储存与管理——知识库的架构设计
在组织知识管理中最核心的一个工具就是所谓知识库。组织利用这个工具来搜集、储存、传递、分享重要的知识。
定义：是指组织内以计算机化及在在线储存的某一领域相关之知识、经验、文件及专业技能等，而且这些知识都已经过整合、过滤、索引、分类等加工及提炼的过程
Jovanovic(1998)则指出一个知识库内主要储存的对象包括：影像、声音与信号、文章、数据、文件、案例、法则、对象、流程、模式。

2. 知识的推拉策略
在知识的获取方面，有知识推力与知识拉力两大策略。推、拉相结合，以拉为主，推为辅。
Ø 所谓的知识推力策略，是指由组织主动地将其认为是相关的知识推给相关的员工；而知识拉力策略，是指组织设立一个知识库，由员工按照自己特殊的需求主动地撷取（拉出）其所需的知识。
Ø 使用拉力策略的重要原则是：「不须把同样的知识塞给所有的人」；经过实证结果显示，员工利用拉力策略的绩效相对于推力策略更好，而且动机更强，且其满意度也较高。而持相反的看法则认为，若员工并不清楚知识在哪里时，要如何「拉」出知识？此方面的思考应是兼顾双方，并视背景情况的平衡作法

第七章：组织知识的共享与转移
1. 知识共享的定义
知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（例如讨论、会议网络和知识库）进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应—原理：SECI模型
2. 知识的本质
Ø 知识的非物质性

Ø 共享的杂交效应
Ø 共享绩效的“指数”增长效应：K=(I+P)s
3. 知识共享的机理
Ø 是两个知识转化的循环过程构成；
Ø 一是组织内部知识转化的循环，完成了组织内部的SECI过程；
Ø 另一个是组织内、外部之间知识转化的循环，完成了组织内、外部之间的SECI过程。
Ø 形成知识增量，知识共享产生知识创新

Figure 1 组织知识共享模型
4. 知识共享的障碍
4.1 知识本身的复杂性
知识具有背景依赖性；知识是动态的；知识具有多维性；隐性知识难以共享
4.2 人方面的障碍
Ø 作为知识共享主体的人的认知能力，不知道自身具有组织需要的重要知识、不知道组织内已存在自己所需的知识、员工的表达能力、言语描述超过实际、理解他人语意的能力、单一僵化的眼界
Ø 心理因素：自我中心；过于骄傲；不信任；自我价值保护；工作安全感
4.3 组织方面的障碍
Ø 组织系统障碍：薪酬制度、没有充分资源、没有共同语言、忽视隐性知识共享、只注重表面技术
Ø 组织文化障碍：“聚敛”型组织、崇尚创新型组织、买书型组织、随意附加型组织
5. 知识共享的主要方式
5.1 正式方式
正式的网络；师徒制传承的传递和共享；知识库的建立；知识展览会与知识论坛
5.2 非正式方式
Ø 非正式方式是隐性知识共享的主要方式；（P196图）
Ø 非正式知识共享方式包括：非正式网络、实践社群、非正式场所
注：实践社群的管理需要平衡的要求
干预还是放任自流？社群的公共空间与成员的私人空间？价值导向还是兴趣导向？保密还是泄密？内部观点与外部观点？
6. 组织的最佳实践转移—了解各种转移的概念&特性（选择题&判断题）
知识共享与知识转移的区别：
Ø 知识共享比较强调非正式（偶发的）、水平式（非组织主导）、自由式（无特定目标与对象）和个人平等式（无特定提供者或接受者）的学习。
Ø 知识转移比较强调由组织主导、较正式、有明确知识目标、以及提供者与接受者有明确的流动方向类型的知识流动
最佳实践的基本概念：
Ø 是将组织内执行某项任务获得成功的团队，把其所获取的有价值的知识和经验转移给执行类似任务而绩效不佳的其他团队，以实现知识共享，价值呈指数增长的效果。
Ø 最佳实践是某种在其他地方执行得非常成功且适合本单位，值得引进和采用的一些经验、知识或工作方式
五种实现最佳实践转移的方法：P208图7-3 最佳实践转移不同类型的决策树
6.1 连续性转移
Ø 同一团队在某一背景下执行任务后将所获得得经验或教训予以存储和记录，以此作为下次在类似背景执行任务可以运用。
Ø 方法：利用小组会议融合团队得显性和隐性知识
Ø 特性：
6.2 相似性转移
Ø 某一执行例行性工作的团队，将其在工作中所获得得显性知识予以记录、存储，并转移给执行工作范围类似的另一个团队使用。
Ø 不同团队间转移显性知识
6.3 差别性转移
Ø 某个团队将其处理某偶发性任务所获得的隐性知识，提供给组织另外的团队在不同背景下执行相类似得偶发性任务时使用。
Ø 不同团队间，相似任务，不同背景，例行任务，共享隐性知识
6.4 战略性转移
Ø 某些团队具有战略性知识可以影响整个组织经营的集体知识，由专机整理提供给另外一个团队在不同背景下执行相类似得战略性任务所需时使用。
Ø 战略性知识具有模糊、前瞻、多元、复杂和非结构的特点，因此不可能存在单一正确客观得最佳实践。
6.5 专家性转移
一个工作团队在执行例行工作时面临一个超越其知识范围的问题时，主动寻求组织内的专家提供专业知识得协助。
例：
1.某软件公司的项目团队协助政府开发了财务信息系统，他们总结了经验、教训和关键成功因素，将其清楚地分析、整理并记录，以避免下一次开发类似信息系统时重蹈覆辙。连续性转移
2.某公司的A分厂，一个工人发现了可以提高工作效率的新技术，后来该技术转移给了B分厂，提高了B分厂的工作效率。相似性转移
3.新西兰开凿海底隧道的团队在工作中产生了大量隐性知识，这些知识通过各种互动媒介被波士顿开凿海底隧道团队吸收。差别性转移
4.A组织的一个团队成功地并购了某公司，他们的经验被其他组织利用并成功收购了某研发公司。战略性转移
5.某医院医生就一个特殊病例寻求帮助，几天后医院内几个专家给予了解答。专家性转移