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快周转开发模式

一、定义

快周转指提高存货周转率，减少货币资金占用量，提高资金使用效率

其本质是最大程度减少单位时间内项目股东资金占用， 或者说是使自有

资金在单位时间内收益最大化。

二、案例分析

（一）快周转案例分析

1. 万科

万科“5986”，即拿地 5 个月动工、 9 个月实现销售、第一次开盘去化

率到达 80%、产品构造 60%为住宅产品。万科项目获取后 3 天完毕交底，交底 60 天后汇报方案，方案汇报后 25 天贯彻修改意见确定实行方案，实行方案确定后 60 天出全套施工图， 项目获取后 148 天（5 个月）出全套施工图。（注：设计在方案确定后可视状况先出土方开挖、桩基、报建文本、总平图，以满足全套施工图出图前工程、报建先行启动） 。全套施工图出图后 4 个月工程需到达预售形象，报建需获得预售证，项目群编排三级计

划时要关注开挖、 桩基、总平及报建文本等前臵资料时间。 通过以上分析，

可以算出万科从土地获取至获得预售证，合计用时 9 个月。

2. 泰禾集团

泰禾 90%产品要做快周转，最多 7-8 个月就要开盘销售。

拿到一块新地后，项目所有工作不仅需要前臵，并且更要做好。拿

地之前市场分析调研、产品定位必须非常专业，包括设计、推广、开发

等方面必须已经有一套比较完善、 纯熟程序，否则快周转只是空谈。“泰

禾在拿地之前做足了功课，拿到地时候，设计基本上已经完毕了，因此

才能保证拿地后 7-8 个月开盘。”

3. 海亮地产

海亮地产 年就旗臶鲜明提出快周转战略，并规定全国各项目在

开发速度上到达当地领先水平，对比老式开发拿地开盘 12 个月周期，海

亮规定在保证品质前提下将周期压缩至 6-8 个月。更有甚者，海亮部分项

目已经做到 3 个月开盘，例如海亮阜阳企业御府项目就书写了拿地到开盘

仅仅 87 天神奇故事。从如下三个方面可窥一斑：

（ 1）快周转本质：资金快周转

在海亮看来，快周转本质就在于资金快周转，关键是怎样最大程

度减少单位时间内项目股东资金占用， 或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。懂得快周转关键本质后，海亮在项目土地选择上就能“有

放矢”，而不像其他快周转企业墨守成规“只拿规模较小地块” ，海亮拿地则是从资金周转关键角度出发，认为虽然地块较大，但只要能分期

付款，单位时间内较少占用股东资金，海亮仍旧可以拿规模较大地块。再例如，假如规模土地所在板块属于成长型区域，未来土地价格涨幅会高于财务利息，那么该地块也是可以去拿。因此，快周转关键在于读懂本质。

（ 2）快周转指标：三大运行指标

海亮认为评判一种项目与否做到快周转，关键要看三个指标。一是整

体现金流回正时间，即整个项目投资回收期；二是拿地到动工、预售

时间，这一点上，海亮目前规定住宅项目拿地到动工 4 个月，拿地到预

售要在 6-8 个月以内；三是销售去化速度，海亮规定项目开盘后 30

去化率不低于 60%，90 天内去化率不低于 80%，项目入住去化率不低于

（3）快周转特色：工作前臵，以预售为界，前段快周转、后段高品


天内98%。

质

海亮快周转速度快得惊人， 但海亮怎样快而不乱？海亮快周转并非仅仅追求项目开发从拿地到交房整体“快” ，而是以预售为界，前段求快，侧重快周转，后段求高品质，以质量为先。

执行上，海亮在快周转与高品质平衡上采用“分段聚焦、分时聚焦”

方略：即快周转模式重要聚焦项目开发前半段（从拿地到预售阶段） ，这个阶段属于股东自有资金占用阶段， 大量财务利息规定海亮必须加紧开发速度；而开盘到交房阶段主体建设和客户服务，这个阶段海亮则

更重视项目高品质打造。为了贯彻关联高品质战略，海亮针对性推行了质量第三方检查，工程验房、客户满意度调查等质量举措，并将业主最为关注质量敏感点（如漏水、空洞等）进行重点把控，现场工程师每天进

行 2～3 轮质量巡检、拍照。

需要注意是，即便是在拿地到预售阶段快周转，海亮也是通过将

定位、设计、招采等工作前臵来实现迅速开发，而非冒质量风险一味压

缩工期。

4. 融创中国

在拿地、动工、开盘环节上，融创中国实行“快”字诀，节节加紧，

争取预售款提前回笼。孙宏斌发明“并联操作，四线对表” ，即在拿地

后，研发、开发、销售、工程四个部门迅速并行联动，以最快速度完毕

销售，被业界同行视为预售款迅速回笼不二法门。

融创对项目开发节点控制严格，一种项目在获取阶段即全面展动工

作，拿地后 7 天内确定定位和规划方案， 30 天内召启动动会， 从集团到区域企业高管构成评审团， 对产品和品质原则、 目成本、节奏安排及利润、现金流、 IRR 等指标进行明确。

5. 万达集团

万达长白山国际度假区， 120 万平方米建筑面积，包括九个酒店、亚洲最大滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等， 26 个月就建成开业，发明了神话。万达青岛东方影都原定 年 7 月动工，当年完毕 30 亿销

售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年终只有 16 天时间，短短 16 天内，超额完毕任务⋯⋯

万达项目开发速度频频发明记录，与如下两点分不开：执行力与独特商业模式。

万达执行力强， 一是说到做到。 万达所有项目， 包括万达广场、 酒店、百货、影城等，在动工时就确定开业时间。二是算到拿到。万达从事不动

产 15 年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，所有做到成本低于预算目、净利润高于预算目。 此外万达内部形成了执行力文化，建立执行管理模式，总部集权，垂直扁平，强化监督，建立了一支强大审计队伍，最终靠科技保障执行。

“创新商业模式，让你模式具有唯一性、独特性、不可复制性，让他人来请你”。万达怎样使自己计划得到政府承认，可以按期或提前完毕？很数年前，万达就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为都市

综合体，产生很大影响力。诸多政府为打造任期内形象工程，要排队到

万达集团争取项目，项目落地后，报批报建等工作，政府部门一路绿灯，

有关外部影响原因就会降到最低。此外，万达拿到土地完全是净地。

6. 华夏幸福基业

华夏幸福基业企业，采用“工业园 +住宅配套”开发模式，致力于

成为全球产业新城引领者，确立以产业新城为关键产品业务模式。以

“经济发展、社会友好、人民幸福”产业新城为关键产品，在“以人为

本、创新驱动”理念之下， 创新升级 “政府主导、企业运作、合作共赢”

市场化运作模式，通过环境创新、平台创新、金融创新、产业创新等手

段，构建生态绿色都市底板，铸就创新驱动发展内核，打造产业集群

集聚抓手，建设以人为本幸福都市载体。在探索并实现产业新城经

济发展、都市发展和民生保障同步，有效提高区域发展综合价值。

7. 世茂集团

世茂集团从高端大户型住宅、强调产品高利润转向刚需、刚改，放低

利润，强调周转率和规模迅速增长。产品研发中心专门研发了“迅速周

转系列”产品原则，在 年终对 40 多种项目中 30 多种项目调整和

修改了产品构造，把单一大户型产品调整为大中小户型产品并存。

8. 恒大地产

恒大通过强有力、专业化执行团体，实现项目迅速开发。为实现投

资周期最短目，集团所有项目在土地获取后后 6 个月内推出预售计划，

原则化营销程序保证在收购土地后 6-8 个月内开始项目预售。 恒大依托集

团化紧密型管理模式，保证在拿地后迅速完毕规划设计、政府报建、施工

组织、原材料供应等各项工作，以实现项目迅速动工建设；依托原则化规划设计，迅速完毕项目定位和方案确定及实行；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，保证工程进度及质量；通过实行原则

化工程管理、质量控制体系，保证工程质量； 并通过实行原则化开盘模式，实现迅速销售目。

恒大地产采用由精品战略、快决策原则化、产品线构成产品战略。

精品战略：精品原则 +环节精品 +精装修。制定“精品工程原则” 6000 余条，达不到精品原则房屋绝不交付使用，将精品原则贯穿于设计、施

工、监理、验收等整个流程；采用过程化控制“质量锤”制度，由专人

严把质量关；原则指导人，过程控制人，从产品链各个环节保证项目品质；与国内外 300 多家有关行业龙头企业建立合作联盟，满屋名牌， 9A 精装，针对不一样级别产品有明确装修原则，集团统一采购配送原材料，从源头

保证精装品质

快决策原则化：决策快、开发快、复制快。 产品高度原则－“恒大能做到昆明和沈阳同一类型项目， 路灯型号、大门、门把手都是同样”原则化产品复制快，节省设计费，决策快，开发快，但当地化程度低。

产品线清晰： 产品线 +产品组合 +产品构造。 按照产品定位划分 5 大经典产品系列， 产品组合： 150 多种原则户型， 按照不一样项目需要进行组合，产品构造：老式中端及中高端产品：高端产品：旅游度假产品 =7:1:2 。

9. 龙湖地产

龙湖地产构建产品原则体系，模块原则化为基础，通过组合和PBS，

构成产品。模块原则化为基础，包括产品信息、建造原则、材料设备信息

原则化等，形成设计元库，再形成 PBS（产品分解构造）。龙湖运用产品模

块，通过“ 90%复制 +10% N次创新”，极大提高了项目开发速度。

（二）分析总结：快周转企业关键竞争力所在

1. 工作前臵，提高效率，减少风险；

2. 超强执行力；

3. 商业模式，利基市场深耕，专者俞专，形成一定行业壁垒；

4. 产品原则化，实现迅速复制，迅速开发。