集团投资管理制度资料.doc

集团投资管理制度资料432020年4月19日文档仅供参考瓯能集团投资管理制度北京新华信管理顾问有限公司 10月目 录投资决策和实施监督管理制度3第一章总则3第二章组织机构和审批42.1 组织机构42.2投资立项权限划分5第三章投资决策管理63.1投资规划63.2对外投资决策6第四章投资实施和监控10第五章项目后评价和投资档案管理125.1项目后评价125.2投资档案管理12第六章附则18工程项目实施管理制度19第一章总则19第二章工程项目实施准备20第三章工程施工21第四章竣工验收23第五章监督检查24外派产权代表管理制度25第一章总则25第二章外派产权代表的聘用和任命26第三章外派产权代表的迁调和任免管理27第四章外派产权代表的工作管理28第五章其它29母子公司管理制度31第一章总则31第二章母子公司权限划分32第三章收益分配管理制度33第四章监督、考核与奖惩35投资决策和实施监督管理制度总则第一条 本制度旨在建立有效的投资风险约束机制,以规范本集团的投资行为,强化对投资活动的监管,确保投入资金及资产的安全和保值增值,以及投资结构最优化和效益最佳化。第二条 本制度所指投资仅为集团总部和下属子公司的对外投资,不包括内部经营性投资。第三条 本制度适合于瓯能集团总部及其下属子公司。第四条 本制度适合于现金投资、债券股票投资、固定资产投资、无形资产投资以及购并投资管理。第五条 投资管理是指瓯能集团(以下简称”集团”)对总部及所属全资、控股、参股企业的投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。第六条 建立和完善投资项目的产权代表责任制度,是投资管理的主要形式,论证、审议、监控是投资管理的主要内容。组织机构和审批第七条 对外投资是指企业经过运用企业自有资产收益、自有资金、银行借贷以及其它渠道融资而取得经营资产、投入新项目或扩大经营规模,谋求经济效益的经营行为。投资的方式包括:（1） 直接或间接投资;（2） 资金或实物投资;（3） 资源性投资及无形资产投资;2.1 组织机构第八条 股东大会是集团投资活动的最高法定决策机构,拥有集团中、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。第九条 董事会是由股东大会授权,代理行使法定决策权的机构,在投资额度内的项目,可由董事长直接审批。第十条 投资咨询委员会是集团投资活动的非常设专业决策咨询机构,由集团高级管理人员、主要业务管理部门(资金财务部、投资开发部、总经理工作部)负责人和外聘行业专家等组成,经过专业例会和投资项目咨询会的形式工作,对集团中、长期投资发展规划、年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策,形成专业意见,报董事会进行参考。第十一条 投资开发部是集团投资活动管理的业务主管部门,负责草拟集团中、长期投资规划和年度投资规划;负责投资项目的筛选、论证、立项审核、登记、法律事务、投资档案、项目实施监控和考核等业务管理工作;负责投资咨询委员会的日常事务和拟定投资咨询委员会会议议题、议程等。同时,作为投资主管部门,负责投资项目公司与集团总部有关部门的综合协调。第十二条 资金财务部是投资管理的业务(技术)管理部门,根据自己的专业特点,对投资项目进行业务(技术)的评估论证,发表专业意见,并负责投资项目的财务和资金管理。第十三条 各参、控股子公司负责编制各自的中、长期投资发展规划和年度投资规划,并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。2.2投资立项权限划分第十四条 瓯能的投资管理实行审批制和备案制相结合的方式:（1） 集团总部、全资和控股子公司的所有投资项目均需集团总部审批;（2） 对参股的云和酒店和石牛生态园的投资项目,经过外派产权代表根据总部指示在子公司各级决策会议上发表表决建议,并报总部备案。第十五条 为防止集团资产过度分散、管理链条过长,原则上严格控制下属公司的对外资本性投资。第十六条 审批权限:（1） 额度在集团总资产30%以上的由股东大会批准。（2） 集团公司股东大会授权董事会”有权确定不超过集团公司总资产30%的投资,超过总资产30%的重大投资项目应报股东大会批准”。 （3） 1000万以下董事长具有审批权力。（4） 控股公司无项目审批权力。（5） 参股子公司有独立的立项审批权,但在项目立项审批前由集团外派产权代表将所在参股子公司的投资项目资料上报投资开发部审核,并根据金额不同,由总部以上不同级别机构进行审核和出示意见,由投资开发部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表,由外派产权代表在所在参股子公司董事会按集团意见进行表决。（6） 集团重大投资决策要严格按照决策权限对项目进行审批。投资决策管理3.1投资规划第十七条 中长期投资规划管理流程下属子公司和实际经营部门根据各自的经营战略提出自身的行业投资建议,由投资开发部根据集团中长期战略规划,同时结合各单位的行业投资建议草拟集团中长期投资战略规划,由总经理、董事长和董事会层层审核,在股东大会进行审批后,由投资开发部组织实施、监控和评价。第十八条 年度投资规划管理流程各下属子公司和实际经营部门根据各自中长期投资战略规划,在每年年初提出年度投资计划,由投资开发部进行汇总、审核后,草拟集团年度投资计划,最后由集团总经理、董事长和董事会层层审核后,由股东大会进行审批。3.2对外投资决策第十九条 项目搜集（1） 集团和下属子公司在进行投资项目搜集时,必须以集团总体战略和投资规划为指导。（2） 投资开发部和下属子公司投资负责人负责积极分析和捕捉环境中出现的机会,派出专门人员跟踪和研究各种投资项目,经过项目洽谈、寄送资料、报刊资料、电话查询、项目库推荐、访问企业或网上搜索等方式寻找项目信息,作好项目储备。（3） 投资开发部要和下属公司投资负责人要对目标项目做初步调查和预可行性研究,填制(参考附表一),制订,并上报投资开发部经理,同时要分类、编号、入库,做好项目储备工作。第二十条 项目初审（1） 投资开发部在收到上报的目标项目资料后,应组织有关部门对该项目进行初审后,并签署审核意见,连同和等资料上报总经理进行审核。对初审予以否决的项目,在总经理同意后,由投资开发部将初审意见书面返回申报单位。申报单位对初审意见有异议的,可申请复查一次。（2） 总经理在收到相关资料的七个工作日内,对可否进一步研究提出批示。第二十一条 项目研究论证（1） 初审后认为需要对项目做进一步调查研究的,由投资开发部负责组织相关人员进行周密的调查研究和分析,并编制,该工作一般在三十个工作日内完成。投资开发部要为报告中数据的真实性、投资方案的可行性负责。（2） 项目论证要坚持系统性原则,要综合考虑以下各种因素,避免对至关重要的一些因素考虑不周,或片面强调某项次要因素。A) 国家产业政策分析、行业发展状况分析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分析及其它方面的分析。可行性论证力求全面、真实、准确可靠。B) 投资的风险。包括政策风险、利率风险、市场风险、经营风险、购买力风险等。C) 投资保本能力。D) 投资占用的时间。长期投资必须与集团发展战略相结合,要注重长期效益;短期投资必须注重流动性和投资增值。E) 投资的增值程度。实现最大限度的投资增值是集团投资的重要目标,是分析投资方案选择的重要尺度。F) 纳税优惠政策。在投资时必须考虑尽可能享受纳税优惠条件。G) 投资的法律和社会约束。H) 正确估计集团的筹资能力。I) 科学估计投资的预期成本。J) 考虑实际资本运营能力。第二十二条 项目研究审查（1） 投资开发部递交的总经理进行审查。（2） 审查不经过则需在三个工作日内提出改进建议,审查经过则由总经理填写(参考附表二),会同以下资料递交上层决策机构进行审批。第二十三条 项目研究评议针对项目的投资额度和风险程度大小,由投资开发部组织召开不同程度的投资咨询会议,并将会议讨论结果一并上报上层决策机构作为参考。第二十四条 立项申请与立项（1） 总经理上报的项目相关资料包括但不限于:A) 、B) 已经形成的审核建议;C) 项目可行性研究报告;D) 有关合同、(协议)草案;E) 资金来源方案;F) 有关合作单位的资信情况;G) 政府的有关许可文件;（2） 根据立项审批权限,分别由不同机构进行立项决策,形成投资决议。（3） 报董事会审批的投资项目应取得董事会简单多数经过,当董事会中对所提交讨论的投资项目赞成与反对票各占1/2时,由董事长做出投资决议。（4） 所有审批工作自接到总经理提交完整材料之日起十个工作日内完成,并形成(参考附表三)。在项目投资具体实施的过程中,若因客观原因遇到与董事会经过之相关投资决策不符的情况,应撰写书面报告并提交董事会重新决策。（5） 审批原则:A) 符合国家、地区产业政策以及集团的长期发展规划;B) 经济效益良好;C) 资金、技术、人才、原材料有保证;D) 法律手续完善;E) 上报资料齐全、真实、可靠;F) 与集团投资能力相适应。第二十五条 项目审批（1） 投资项目经过审批后,经集团法律顾问审核相关合同协议,由董事长或董事长授权代表与合作对方签署投资协议。第二十六条 各参股公司的对外投资可参考以上流程制定,经过初审的项目相关资料要及时报集团投资开发部,投资开发部负责对该项目进行研究论证,形成项目投资评估建议报总经理和董事长作为决策参考。同时,投资开发部还要实时跟踪已经过初审项目的审批进度。投资实施和监控第二十七条 项目投资实行投资、经营、和监管相结合的原则。第二十八条 投资项目实行项目法人制。协议签署后,总部和全资子公司项目由集团投资开发部和总经理提名,集团董事会或董事长指定项目负责人,并由项目负责人组建团队,编制项目运作方案和相关文件。第二十九条 投资开发部对该方案和文件进行专业和法律论证并经过后,由项目负责人同合作方协调组建项目公司,项目负责人担任项目公司董事长或总经理,项目团队成员担任相应职务,以项目公司行使开展规划设计和施工工作。第三十条 在确定项目负责人后,由投资开发部经理或集团总经理担任项目监督人,并由项目负责人、监督人与董事长签订项目责任合同书,项目负责人负直接责任,监督人负连带责任。第三十一条 项目监督人暨投资开发部经理负责组织本部门人员,对项目实施和外派到项目公司的项目负责人进行监控,负责督促项目负责人加强项目运作管理和资金财务管理,负责及时发现和汇报项目实施过程中出现的问题,并提出解决的办法和建议,和项目公司负责人一起对项目实施的顺利开展和项目目标的实现负责。第三十二条 对外投资后,由资金财务部经过外派财务总监和投资发展部经过外派产权代表,两条线共同对被投资单位经营情况进行持续的监督管理。第三十三条 项目负责人应定期将项目进展情况向投资开发部和总经理、董事长作出书面汇报。并接受财务收支等方面的审计。第三十四条 对投资项目因管理不善或用人不当致使集团资产流失、严重亏损或造成其它严重后果的,要追究项目公司有关项目负责人责任;对投资项目因决策失误或审查、把关不严,造成经济损失的,也应追究相应的责任第三十五条 参股公司原则上参照以上程序制定制度。对参股公司的重大投资项目投资,外派产权代表负责及时跟踪,并向投资开发部和相关领导进行书面或口头汇报。第三十六条 集团派出到参股子公司的产权代表应按照集团的审批意见,对投资项目决策表态,不得个人自行表态。对投资项目存在问题故意隐瞒不报的,一经发现,将追究该产权代表的行政责任,造成重大损失的,要追究法律责任。项目后评价和投资档案管理5.1项目后评价第三十七条 项目后评价要从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。（1） 影响评价:经过项目投产后对社会产生的影响来评价投资决策的正确性。（2） 经济效益评价:经过项目投产运营后的实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标,并与投资项目可行性研究报告相关指标对比、分析,看是否达到预期效果。（3） 过程评价:深入分析造成项目后评价结论与预期效果之间产生差异的原因,找出问题所在,提出解决方法。第三十八条 项目后评价应遵循客观、科学、公正、合作的原则,实事求是地反映情况,辩证地分析问题。（1） 项目后评价必须在充分占用材料的基础上提出客观的评价结论。（2） 项目后评价要采用科学方法进行,实事求是,坚持用数据说话,不得弄虚作假。（3） 投资开发部应相对独立地处理项目后评价问题,要排除干扰,公正地对待项目公司、建设施工、经营管理等各个方面。第三十九条 在项目后评价过程中,除了专职经济技术专家外,还需项目负责人、项目公司人员、其它投资者及有关政府部门的代表通力合作。第四十条 项目评价后均应进行分析总结,找出投资活动成功的因素、不足或是重大失误,报送总经理和董事会成员审阅讨论后存档。5.2投资档案管理第四十一条 投资档案是指集团在投资活动中形成的、作为历史纪录保存起来以备考察的文字及以其它方式和载体纪录的材料。第四十二条 投资档案包括项目投资考查及决策阶段档案、项目跟踪管理阶段档案、项目后分析三部分。（1） 项目投资决策阶段档案包括项目概况表、投资建议书、可行性研究报告、立项审批表、董事会决策意见表、投资协议以及合作企业所提供的相关资料。（2） 项目跟踪管理阶段档案包括项目公司月度、年度财务报表、季度访谈、项目进展报告、重要会议纪录、监理报告等。（3） 项目后阶段包括项目后评价报告等。第四十三条 投资档案按项目立卷,备份存档,文件之间建立相应索引。第四十四条 备份存档的计划以书面和电子文档两种方式存放,书面文档要使用打印稿。第四十五条 任何人不得以任何借口修改、删除、涂写或调换备份存档的投资文档。第四十六条 投资开发部应做好投资档案的日常整理工作,于不同业务阶段结束后的五日内按集团总经理工作部的要求填写档案移交清单,并将投资档案移交归档。投资档案一式两份,一份交总经理工作部,一分留投资开发部保存。附表一:编制单位 编号 日期 项目名称项目来源项目所在地区联系方式项目现状项目优势评估意见备注附表二:项目申请单位 项目编号 日期 项目名称项目基本情况合作企业基本情况注册地址成立时间注册/实收资本股本结构主营业务其它项目产品服务基本情况项目简单介绍项目特点项目发展阶段技术先进性市场潜力竞争对手其它合作企业主要财务数据(单位:万元)年年年销售收入销售成本净利润总资产净资产未来几年财务预测(单位:万元)销售收入第一年第二年第三年第四年第五年销售成本净利润总资产净资产项目融资计划资金需求数额资金使用计划融资完成后的股权结构项目小结项目立项审查意见:投资开发部经理总经理结论附表三:项目申请单位 项目编号 提交日期 项 目 情 况项目名称项目基本情况简介投资方案简介备注董事会成员意见:董事一董事二董事三董事会决议:附则第四十七条 负责投资的相关领导、执行人、监督人或其它工作人员违反本规定、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失的要追究责任人的行政及法律责任。第四十八条 瓯能集团把所属企业贯彻执行本办法的情况作为对企业负责人及产权代表年度考核内容之一。工程项目实施管理制度总则第一条 为保障瓯能集团小水电开发等工程项目顺利实施,全面完成项目建设任务,根据有关法律、法规和政策规定,制定本办法。第二条 本办法适用于瓯能全资、控股的小水电开发项目和其它工程项目建设。第三条 工程项目运作实行项目法人制,项目公司对项目建设履行法人职责。第四条 项目负责人和团队成员以集团外派方式担任项目公司相关职务后,负责对工程项目实施进行现场全程管理。第五条 投资开发部是工程项目实施的主管部门,投资开发部经理是具体责任人。第六条 资金财务部是项目实施的财务监管部门,经过外派财务总监对工程项目实施过程进行财务监控。第七条 工程项目实施遵循招投标制、工程监理制、合同制、公告制。第八条 工程项目实施管理坚持下列基本原则:（4） 权利、义务和责任相统一的原则;（5） 公开、公平、公正的原则;（6） 简化程序、提高效率的原则。工程项目实施准备第九条 项目公司要做好下列实施准备工作:（1） 组织编制施工设计图;（2） 组织招标、设备和材料采购等咨询、供应商管理等工作;（3） 组织工程的公开招标,经过公开、公平、公正竞争,择优确定施工队伍和供货单位,签订工程承包合同;（4） 聘请监理机构对工程实行全程质量监督跟踪和工程进度跟踪;（5） 编制项目年度实施方案、项目建设进度计划和用款计划;（6） 建立工程工期、质量和资金使用管理等相关制度。第十条 项目公司完成项目实施准备后,提出项目开工申请报告,经瓯能集团董事会审批后,项目开始施工。第十一条 项目申请报告内容包括:项目名称、建设位置、用地面积、建设总规模、项目总投资、建设工期、土地权属状况、项目承担单位、项目施工单位、项目工程监理单位、项目设计单位等。工程施工第十二条 工程开工后,项目公司要建立现场办公会制度,召集施工、工程监理、设计等单位协调解决施工过程中施工进度、工程质量、资金使用和项目规划设计执行中出现的问题。第十三条 项目施工单位按照项目规划设计、施工设计和施工技术标准进行施工,对出现质量问题或竣工验收不合格的建设工程负责返修;项目施工单位应当建立质量责任制,确定工程项目经理、技术负责人和施工管理负责人;在施工过程中发现规划设计和施工设计有差错的,项目施工单位应当及时提出意见和建议。第十四条 项目工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、规划设计和相关合同,代表项目公司对工程质量实施监理,并承担监理责任。项目工程监理单位应当选派具备相应资格的监理人员进驻施工现场;应当按照工程监理规范的要求,对项目建设工程实施监督,控制工程建设的投资、建设工期和工程质量。第十五条 单体工程任务完成后,项目工程监理单位应当签署意见。未经项目工程监理单位签署合格意见的,项目公司不得拨付工程款,项目施工单位不得进行下一道工序的施工。第十六条 项目设计单位负责对项目实施中有关规划设计进行咨询、指导;规划设计需要变更的,负责按要求修改。第十七条 在施工过程中,项目公司要严格执行项目计划与支出预算和规划设计。确需变更规划设计的,按以下情形处理:（1） 不涉及项目建设位置、建设总规模、新增用地面积和项目支出预算调整的,由项目公司研究解决;（2） 涉及项目建设位置、建设总规模、新增用地面积或项目支出预算调整的,由瓯能集团董事会审批。（3） 因规划设计变更,造成土地权属重新调整的,应按规定对原权属调整方案补充、说明,并报集团董事会审批。第十八条 资金财务部按照工程合同,根据监理部门出具的工程进度、质量监督报告及付款建议书和外部审计事务所出具的工程审计报告,按资金管理权限,由有关领导审批后付款。竣工验收第十九条 项目建设任务完成后,项目公司要按照合同规定,做好项目建设自检工作。项目建设自检应当具备下列条件:（1） 项目施工单位已提交交工报告、工程竣工图、工程保修书;（2） 项目工程监理单位已提交监理报告;（3） 有完整的技术档案和施工管理资料。第二十条 项目公司应在项目自检后一个月之内向集团董事会提出项目竣工自查申请报告,准备有关材料,为项目竣工验收做好准备。第二十一条 项目公司应按照有关规定,及时收集、整理项目实施过程中的有关文件、资料、图件等;建立、健全项目档案,并在项目竣工验收后,及时向集团董事会移交项目档案。监督检查第二十二条 集团经过派驻的产权代表全程参与项目实施管理,参加重要会议,包括股东会、董事会以及中规定公司拥有知情权的相关会议并形成;第二十三条 集团执行项目进展报告制度,以便使集团管理层及时了解项目动态及进程,为加强管理、加强业务指导及风险防范、正确决策提供信息依据。（1） 年度工作报告。由项目公司于次年元月15日前提交,包括年度计划的实施和完成情况,存在问题及原因,解决措施、改进及协调管理的建议,下年度工作的计划。（2） 月度工作计划与总结。项目公司必须于每月5日前向投资开发部经理或总经理报送。（3） 月度分析报告。由投资开发部定期(每月或每季,视项目公司具体情况而定)取得项目公司财务报表、项目建设进度表等,并分析整理为;（4） 阶段性工作报告。项目阶段性工作报告为项目公司的不定期报告,以项目某个节点作为报告阶段,由项目公司向投资开发部和总经理报送。第二十四条 投资开发部和董事会要建立按照监督检查制度,对项目施工进度、工程质量、资金使用、廉政建设等情况进行监督检查;研究解决项目实施中出现的重大问题。第二十五条 各级负责部门要按照有关法规,对项目实施中的不正当行为予以纠正;对违法违纪的责任人进行查处;情节严重、构成犯罪的,移交司法机关依照有关法律追究刑事责任。第二十六条 任何部门和个人对项目建设工程的质量事故、质量缺陷有权检举、控告、投诉。外派产权代表管理制度总则第一条 为加强瓯能集团对外派产权代表管理,提高其工作的积极性和责任心,规范其工作行为,特制订本制度。第二条 本制度所指外派产权代表主要包括集团派往各参、控股子公司的董事、监事、总经理和副总经理等高级经营管理人员。第三条 投资开发部为外派董事、监事、高级经营管理人员的主控部门,协助部门为总经理工作部。外派产权代表的聘用和任命第四条 投资开发部根据投资进度和项目公司组建情况,以及对已有外派产权代表的历史考核情况,向总经理工作部递交。第五条 总经理工作部将需求表和审核建议报总经理,由总经理决定是否进行外部招聘和其它招聘原则,总经理工作部根据总经理意见协调主业人力资源部门落实招聘工作。第六条 初步面试经过者,总经理工作部组织复试工作。复试小组成员主要包括集团总经理、总经理工作部经理、投资开发部经理。其中,投资开发部经理为复试小组组长。第七条 由总经理向集团董事会提交侯选人名单,由集团董事会决定最终人员名单,最后由相关子公司董事会任命,总经理工作部发文通知。第八条 总经理工作部负责外派产权代表聘用合同的签订。外派产权代表的人事管理权归瓯能集团管理。外派产权代表的迁调和任免管理第九条 在保持各子公司稳定的基础上,投资开发部视工作需要和绩效考核结果,向集团申请迁调和任免外派产权代表,由总经理工作部汇总建议后提出变动方案,报总经理或董事会审批,由总经理签名发文,并由总经理工作部执行方案。第十条 外派产权代表除正常节假日外,如离开所驻企业,除遵守所驻企业的有关规定外还必须履行以下手续:第十一条 不论个人或工作原因,如需连续离开所驻企业三天以上的,需提前通知投资开发部;第十二条 如需连续离开所驻企业十天以上者,需提前报请集团总经理批准,由投资开发部备案;未经批准者,按自动离职处理,免去其职务。第十三条 外派产权代表在离职时都必须进行离职审计,否则不得办理离职手续。离职审计由投资开发部会同集团财务部门进行。特殊情况由集团聘请专业机构进行。第十四条 外派产权代表辞职的离职审计时间最长为十天,在审计完成前不得办理离职手续。迁调的外派产权代表离职审计时间最长为六天,审计完成前不得就任新职。第十五条 外派产权代表接到迁调、任免命令后,应于七日内办妥所在子公司的离职手续启程赴调;除有特殊情况经董事会批准外,逾期三日以上者警告、九日以上记过,十五日以上者免职。由投资开发部负责催促外派产权代表的按期启程和迁调工作。第十六条 迁调人员启程后,如中途由于交通阻塞或发生疾病及其它不得已事故不能到任时,应及时取具证明报核。外派产权代表的工作管理第十七条 投资开发部实施对外派产权代表派出期间的工作管理。第十八条 外派产权代表按月向投资开发部提供(见附表一)中的相关资料,并由投资开发部进行分析,提出指导建议。第十九条 各子公司对重大战略或经营事项进行决策会议前五天,集团外派产权代表应向集团投资开发部上报有关会议议题和处理意见,由投资开发部分析论证后出示处理意见并上报总经理,由总经理视该事项重要性进行批示或上报集团公司董事会进行批示;第二十条 投资开发部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表,由外派产权代表在所在控股子公司董事会按集团公司意见进行表决。第二十一条 年底由外派产权代表填写绩效汇总表和年度工作报告,上交总部后,由投资开发部经理分别评价打分和提出考核意见,由总经理工作部汇总后提出奖惩建议,上报集团公司总经理审批后,由总经理工作部执行奖惩措施。其它第三十五条本制度适用于瓯能集团本部及全资子公司,其它企业可参照执行。第三十六条本制度由瓯能集团投资开发部负责解释。第三十七条本制度由公司董事会审议经过、董事长签署后生效,自下发之日起执行。附表一: 序 号汇报内容备 注1月报2月报3月报4预算执行情况统计和分析月报5经营管理计划执行情况和分析季报6月度工作报告月报母子公司管理制度总则第一条 为确立瓯能集团母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,规范母子公司的权利、义务关系,充分发挥集团的整体优势,特制定本管理制度。第二条 本制度所指母公司为瓯能集团,子公司为瓯能集团全资、控股、参股子公司。母子公司权限划分第三条 母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人(股东)职能,具有资本营运等多种功能的集团公司。母公司是集团公司的决策中心、投资中心和财务中心。第四条 母公司的主要职能是:依照法定程序和集团公司章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动;决定集团内的重大事项;推进成员企业的组织结构及产品结构调整;协调成员企业之间的关系;编制集团的合并会计、统计报表;统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产;有利于形成集团整体经营优势的其它功能。第五条 子公司作为经营与利润中心,享有自主经营权。第六条 母公司作为决策中心,各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的集团整体发展战略与规划。第七条 各子公司的投资行为必须按照执行。第八条 各子公司的财务管理必须服从的有关规定。第九条 人事任免。全资、控股子公司的经营班子由集团董事会审批并经过该子公司董事会任免,参股子公司的经营班子由合作方共同提名,集团董事会经过外派产权代表行使法定审批权。收益分配管理制度第十条 收益分配管理必须遵循下列原则（1） 合法性原则:瓯能集团依据行使对投资企业的投资收益权;（2） 规范性原则,包括三个方面:首先,利润分配方案必须符合投资企业的决策程序;二、瓯能集团经过派往投资企业的董事行使股东的投资收益权;三、瓯能集团的外派董事,在参与投资企业的利润分配决策中必须遵循瓯能集团董事会的决策意向,保证集团的合法权益。（3） 瓯能集团利益最大化原则:对投资企业的投资收益管理应以维护集团利益的最大化为目标,并与集团的总体发展战略相一致。第十一条 瓯能集团对投资企业收益分配的管理办法,按投资企业组织形式和持股比例分别确定:（1） 全资子公司的利润分配原则全额上交。该子公司如需追加投资,由集团董事会决定;（2） 控股子公司,利润分配方案由瓯能集团拟定方案,子公司股东会或董事会审议决定。（3） 参股公司的利润分配方案由参股公司主要股东提出,并由参股公司董事会或股东会经过。但瓯能集团派出董事应在方案制定前主动了解其它股东特别是主要股东的意图,报告集团董事会,并按集团董事会的决策意向,主动与有关股东协商,力争最大限度地维护瓯能集团的投资收益。第十二条 瓯能集团对投资企业收益分配管理的职责分工:（1） 瓯能集团对投资企业利润分配意向的最终决策权在瓯能集团董事会。（2） 对全资子公司、控股子公司和参股公司利润分配的过程管理以投资开发部为主,有关部门配合。（3） 在投资企业决定当年利润分配之前,瓯能集团派往投资企业的董事应向瓯能集团报送有关材料;瓯能集团作出决策或出具意见后,全资子公司由派出董事按瓯能集团的决策落实利润分配,控股子公司、参股公司由派出董事按瓯能集团的意见在子公司董事会或股东会上行使表决权。监督、考核与奖惩第十三条 子公司必须接受来自母公司的监督与考核。母公司作为出资人(股东),有权了解、监督子公司生产经营情况。第十四条 子公司按照的有关规定定期向集团资金财务部报送财务报表,接受集团财务检查和业务指导。第十五条 子公司应按照审计有关规定,接受集团的审计。第十六条 集团每年年初与各子公司法人代表签订业绩指标合同,年底据此考核,按照指标完成情况,给予相应的奖励与惩罚。