中小型建筑企业人力资源管理.doc

摘 要

中小型建筑企业是我国建筑业企业的主要形式，但从企业的薪酬体系与管理水平而言，远低于国内、国外同类大型企业，因此在日益激烈的人才竞争中，人才的流动和流失将是不可避免的现实。而在现阶段我国的建筑行业从业人员达3000多万，其中工程技术人员约139．9万，占行业从业人员总数的4.1％；管理人员170．6万，占行业从业人员总量的5％。这其中还包含一些低资质企业借用凑合的专业人才，以及知识陈旧老化的专门人才。同时，有80%的从业人员都是农民工。“21世纪最重要的是什么？人才！” 现结合自己的工作经验以及人力资源管理方面的知识分析中小型建筑企业在人才管理中的问题与劣势。探讨如何建立一个有效的、适用的人力资源管理机制充分发挥高级管理人才和一线技术工人的积极性、创造性。

中小型建筑企业人力资源管理
-------我国中小型企业现状
据统计我国建筑企业共有8000多户，其中中小型建筑企业占了99%-左石。我国建筑业大都属劳动密集型的中小型企业，大企业可以凭借其成功的经营理念、悠久的经营历程、良好的企业形象、优越的工作环境和雄厚的经济实力，吸引各种人才，而中小型建筑企业则处于明显的弱势地位。原因就在于这些小建筑企业有太多的弊病：
一、观念旧，误区多。
1、 落后的人少见。许多中小型建筑企业管理占认为，企业的发展，就是规模的不断扩张，忽视企业人力资本的管理。仅把人作为管理的一个要素，对人力资本的管理，仍停留在人事管理的理念上。据一项权威机构的调查表明，我国把人才按人力资本管理的企业下足10%。
2、 狭义的人才观。不少中小型建筑企业的管理者认为，人才就
是技术人才。其实，人才是多层次的，多元化的，他}门可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工，可以是高级的技术开发专家，也可以是技术过硬的一线工人。一个组织有方、调度有力、决策有道的经理是人才，运筹帷握、出谋划策的顾问也是人才，协调有力、理则有方的行政人员同样是人才。应使企业的各类人才，都能各尽其长，各尽其能，为企业效力，促企业发展。
3、 绝对的人才观。还有的中小型建筑企业的管理者认为，既然是
人才，那么，他必是德才兼备、文武全能，往往把企业的荣辱兴衰，寄托于个别“能人”身上。殊不知，“金无足赤，人无完人”，人才也有弱点和缺陷，人才不过是在企业的生产经营的某方面有优势或特长，作为中小企业的管理者，应用人所长，避人所短。

二、规模小，实力弱；报酬少，待遇低；风险大，不稳定。
中小型建筑企业往往成为大企业的“人才摇篮”，人才经过在中小企业磨炼，日渐成熟后，却在大企业生根、开花。中小型建筑企业的发展，往往更多地依赖个人的能动性，企业内外部因素，对企业的影响较大，对人才而言，在中小企业发展的风险，明显高于大企业。
三、流失多，利用低、结果。中小型建筑企业应摆脱重引进、轻使用、
轻培训的倾向。
四、制度少，体系弱。
中小型建筑企业领导者的素质参差不齐，对人才的引进、测
评培养、选拔、使用，亦有随意性，没有系统、完善的企业管理制度与管理体系，更没有个完备的人力资源管理体系，导致中小型建筑企业人才流动频繁。
五、文化差，信誉低。
一些中小型建筑企业不注重企业文化的建设，人才与企业之间缺
乏共同的理念，人才对企业的认同感下强，企业缺乏凝聚力，造成人才的价值观念与企业的理念相背离，与企业交化相冲突的现象。此外，中小型建筑企业的流动性大、工作环境艰苦、机械装备率低、劳动时间长、劳动强度大、分工不够明确、人才结构不合理、研发人才不足、生存环境恶劣、国际化经营意识淡薄等等，面对这些问题，如何吸引人才，便成为中小型建筑企业管理者日常工作的中心内容。

如何加强中小型企业人才建设
小型建筑企业在吸引人才方面的困难固然较多，但是，中小型建
筑企业具有管理层次少、机制灵活、适应性强、市场反映敏捷、富于创新精神、信息沟通快捷、薪酬方式多样、发展潜力较大、人员务实精干，人才锻炼和发展的机会多等等。所以，在吸引人才方面也具有优势。中小型建筑企业应扬长避短，建立一个有效的、实用的人力资源管理机制。
一、树立正确人才观念
1、 认识到位是前提上尊重知识、重视人才的观念中小型建筑企业人才熟悉本企业、本行业和本地区相关情况，了解企业的技术特点和商业秘密，将是国内外大型建筑企业竞相延揽和重点争夺的对象。人才的正常流动是企业人才竞争机制的必然结果，但是，人才的频繁流动，既挫伤人才的积极性，又损害企业的形象和声誉，增加企业的经营成本和经营风险。要尊重人才的人格、观念、个性、习惯、爱好、价值取向，包括隐私等。保持人才的相对稳定是企业持续、稳定、健康、发展的前提为中小型建筑企业的管理者，要尊重人才，信任人才，使人才在轻松的氛围下工作，以激发其积极性和创造性。之重视人力资源管理，加大人力资本的投入作为中小型建筑企业，应加大对人力资本的投入，提高企业人力资本的素质，才能加快企业的发展中小型建筑企业应切实转变观念，把人才的培训、教育费当作企业获取竞争优势的战略投资，而不视其为企业的负担。据美国教育机构统计企业对培训每投入时是十元，产出达万元。另据世界经合组织1999年对12个欧美国家职业培训研究显示，美国、芬兰、挪威、瑞士等国，员工职业培训率年均在35%以上，日本有些企业员工的培训面达90%。我国海尔、长虹、春兰等国内知名企业，由于认识到开发人力资源的巨大效益，纷纷建立了自己的研究院或博士后工作站，根据市场需求和企业内部需要，采用进老师和委托培养的方式，鼓励企业员工，利用业余时间，加强学习，提高自己岗位能力与知识水平，以适应市场竞争的需要。企业管理实质是管理和运用人、才、物。中小型建筑企业应当向重视财务管理样重视人力资管理，将人力资源观点融入公司的综合管理中设立人力资源总监，总体协调企业人力资源的相关事宜，将企业的人事部处、科)改制成为人力资源部，在人力资源总监的领导下，具体负责企业人力资源的筹划、测评、引进、配置、投资、开发、培训、考核、沟通、激励、保障以及人才职业生涯策划等工作。

2、唯才是举，任人唯贤
美国微软公司即是经常从公司内部网罗经理人才。从企业内部选拔的人才，本企业包括企业发展战略、企业交化、技术特点等比较了认同，个人的价值念经过磨合，与企业的理念较为融合，企业和人之间相互了解，容易形成种互信机制；有利于企业的经营管理，减少管理成本。
3、以人为本的管理理念
企业不过是人才工作的平台，应当奉行平等的观念，消除适当的等级差别，增强人才对企业的认同感与参与感。

二、 创造良好的人才工作环境和人才发展机遇—事业留人是根本中科院专家的一项调查表明，高级人才对工资和奖金的重视程度仅位居第6和第8位，第1位是成就感，其后依次是被赏识、工作本身、责任感。中小型建筑企业由于有淡旺季之别，人才在企业内常有闲置，所以，除了给人才在企业内部充分发挥能力提供机会，也应设身处地地对人才向企业外发展，予以理解、支持与帮助，以开阔眼界，增加锻炼机会，谋取正当的利益。真正利用人才，而不限制人才，使人才不因无法展现才华而离去。
三、 完善人力资源管理的激励机制 管理者应将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发，不能像过去那样，只求人奉献，而不予人以激励。
1、 考核标准的具体化，重奖和重罚并举 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何单位要发展，就一定要在考核、评估上做文章。考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。员工的考核评价，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。
2、 薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且体现公司对员工所做贡献的尊重。因此，必须量化地确定每一岗位的薪酬标准，并根据制定的政策及员工的表现确定分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的。

3、 强化员工的团队精神。在现代人力资源的开发和管理中，强化员工的与组织共存亡的团队精神，是较为有效的激励方法。在这一点上，应该借鉴国外优秀企业的做法，世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工与企业“共存亡”的信念。 “共存亡”3个字似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，有这样一种紧迫感、危机感是至关重要的。没有这种意识，一个企业就会被另一个企业吃掉，个人就会被企业淘汰。总之，员工一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。建筑企业管理也是同样的道理。
4、 培训、晋升管理者必须明确对人力资源的培育是市场竞争中取胜的前提，对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。
5、 建设文明、和谐的企业文化长期以来，许多中小型建筑企业缺
乏对企业文化建设的重要性的认识，企业文化是企业在长期的生产经营活动中，培育形成并共同奉行的、相刘稳定的价值观念、基本信念、道德准则、群体意识、最终目标及行为规范。企业文化具有同化力、凝聚力和导向力会影日向企业员工的根本看法评价标准和行为趋向，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构、管理体制等等。成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，下可以激发人才的热清，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

四、 采用灵活多样的形式，招聘人才首先对于高级人才我们可严按照招募、招聘、选拔、发,几个步骤。现在我们可以通过各种方式招聘到人才，比如：根据同行的推荐，猎头公司的帮助……但是这些方式的成本都是很高的。而现在对于大多建筑企业行之有晓的方式就是自己培养属于自己的人才。第一可以从高等院校招聘优秀的建筑类毕业生，当前，我国高等教育的教学与实践相脱节现象决非个别学科，学非所用较突出，四年的大学学习不能胜任实际工作、高分低能等现象也不少。为此我们要选择好招募的范围：我们要选择那些在建筑方面有雄厚实力的高等院校，而且信息的发布一定要广，让每一个优秀的毕业生都有所了解。要得到好的人才，相应的我们必须提供相当丰厚的待遇，其实在待遇上我们不必太多小气，要知道千金易得，一将难求啊。况且如果在今后的工作中这个人能力不好，没有相应的水平，我们可以在待遇调整上适当的考虑，甚至是解雇。同时由于大学教育的脱节，我们并不能指望刚毕业的学生马上就给我们创造财富，我们必须对他们进行培养，由于他们已经具备了很好的专业理论知，识我们可以让经验丰富的老工程师带着他们，让他们在经验丰富的前辈指导下成长，然后将其中优秀的委以重任。

结束语：
总的来说，中小型建筑企业在今后激烈的竞争中是机遇与挑战共存。中小建筑企业必须树立信心，根据自己的特点，扬长避短。高度重视科学技术的载体-----人这一特殊的资源，应用激励机制，充分调动职工的积极性和创造性，采取多种用人形式，努力做好人力资源的管理与开发工作。只有这样才能在激烈的竞争中生存发展。

关键词：人力资源 组织结构 人才观念

参考资料： 《人力资源管理》大连海 事大学出版
《组织行为学》 天津大学出版
《建筑管理现代化》

中小型建筑企业人力资源管理

提纲：
一、 我国中小型企业现状
二、 如何加强中小型企业人才的建设
三、 结束语
关键词：
人力资源 组织结构 人才观念